El documento presenta la 'estrategia del océano azul', que propone crear un mercado inexplorado en lugar de competir en mercados saturados. Se enfatiza la importancia de la innovación en valor y estrategias diferenciales para generar un posicionamiento único y sostenible frente a la competencia. Asimismo, se discuten herramientas analíticas como el cuadro estratégico y los trade-offs necesarios para lograr una ventaja competitiva duradera.

1. De la Estrategia a los Océanos Azules thE blUE OcEAn strAtEgy ¿

2. David Cardona Ingeniero Civil Universidad Nacional de Colombia Contents Development , Cinema & Photography http:// www.photoblog.com / davidcardona / All Rights Preserved by The blUElIzArd OpEn rOUnd tAblE Group Photoblog Gallery .-. Deviantart Gallery .-. Blog .-. Catedra LAA .-. Slides .-. Bluelizard Group

3. Confidencial Esta presentación es un material de exclusivo apoyo a la conferencia del mismo nombre y en modo alguno suple el contenido de ésta. Se preservan todos los derechos de los materiales usados y citados en este sitio y se espera un trato equivalente para con los mismos. Se aspira así, a contribuir con el conocimiento de una cultura fundamentada y objetiva del desarrollo y gestión de los contenidos para las audiencias globales que con respeto y atinencia a los derechos y garantías que corresponden a los contenidos digitales de conformidad con las normas y regulaciones internacionales, deseen hacer uso de los mismos. El Autor All Rights Preserved by The blUElIzArd OpEn rOUnd tAblE Group 2008

4. La Estrategia Concepto Central en la Búsqueda de los Océanos Azules ¿Qué es Estrategia? Una Visión superadora de la estrategia tradicional Hipercompetencia y Barreras. Asumir los trade off. Las Acciones y el Sendero

5. ¿Qué es Estrategia?

6. ¿ Posicionamiento vs Hipercompetencia? Posicionamiento  Paquidermia?. Hipercompetencia  La alternativa?.

7. ¿ Posicionamiento vs Hipercompetencia? Posicionamiento  Hipercompetencia

8. Una Visión Superadora de la Estrategia Dejar de tratar de derrotar a la competencia. Desarrollar una propuesta de valor atractiva, capaz de crear un mercado aún no explorado.

9. La Estrategia se basa en procesos exclusivos “ La Estrategia Competitiva consiste en ser diferente”. Michael Porter

10. EJEMPLOS DE ESTRATEGIA:  Southwest Airlines  Ikea

11. El Posicionamiento Estratégico (Orígenes) Base variada de productos o servicios:  Posicionamiento por Variedad Dirigido a un grupo de usuarios:  Posicionamiento por Necesidades Segmentación de usuarios:  Posicionamiento por Acceso.

12. Posicionamiento por Variedad (varieted-based positioning)  Jifty Lube International  Vanguard  Neutrogena  Bic

13. Posicionamiento por Necesidades (needs-based positioning)  Ikea  Bassemer Trust Company  Citybank

14. Posicionamiento por Acceso (access-bassed positioning)  Carmike Cinemas  Southwest Airlines Company

15. Estrategia “ Una vez definido qué es el posicionamiento, la Estrategia es sencillamente la creación de un posicionamiento de valor único.” Michael Porter

16. No a las ideas convencionales La elección entre valor y costo. Del océano rojo (hipercompetencia) al océano azul. Las perspectivas actuales no explican como capturar mercados rentables y en crecimiento. Kim y Mauborgne

17. No a las ideas convencionales Innovación en el valor Diferenciación y bajo Costo. No hay comparación con los competidores. Se apunta a la innovación en valor. Kim y Mauborgne

18. El Rol de la Innovación El valor sin innovación no es suficiente para sobresalir. Y la innovación, sin un énfasis en el valor, suele derivar en el desarrollo de productos o servicios que exceden lo que el cliente está dispuesto a pagar. Kim y Mauborgne

19. Efectividad Operacional no es Estrategia Con las herramientas gerenciales la operatividad mejoró, pero la mayoría de las empresas no saben como traducir estos resultados en ganancias tangibles. Las herramientas administrativas tomaron el lugar de la estrategia llevando a las empresas a perder sus posiciones de competencia. Michael Porter

20. Efectividad Operacional “ Desempeñar actividades similares a la competencia pero de mejor forma” Michael Porter

21. Estrategia “ Desarrollar actividades diferentes a las de la competencia o en el peor de los casos de mejor y en diferente forma” Michael Porter

22. EJEMPLOS Efectividad Operacional:  ERICSSON Estrategia:  AMAZON  SEMCO

23. Un Problema: Confundir la Efectividad Operacional con la Estrategia tiene una consecuencia Llegar a la Frontera de la Productividad

24. En la Frontera de la productividad Destino de todo proceso de mejoramiento de la EO. Mecanismos: capital de trabajo, cambios de personal, nueva admon. (Intervención directa en la estructura). Se hace cada vez más inalcanzable para la mayoría de empresas.

25. En la Frontera de la productividad (2) Mejora de algunas actividades. (Ej. Reducción de costos operativos). Un escollo: la manutención de la productividad por la popularización de los métodos de trabajo (Ej. A través de consultorías externas).

26. En la Frontera de la productividad (3) El énfasis en la efectividad operacional tiende a beneficiar a consumidores y proveedores (Ej. Empresas Litográficas: Quebecor, World Color Press). Un árido marco para la innovación. Precios con una tendencia la estabilidad o baja.

27. En la Frontera de la productividad (4) Precios con una tendencia la estabilidad o baja, lo que en el momento.

28. En la Frontera de la productividad (5) En un mercado saturado de competencia en el que los productos se asemejan más entre sí y la guerra de precios está presente es necesario dar un salto cualitativo estratégico.

29. Para Ser Diferentes La Estrategia trae consigo las barreras que frenan la imitación. ¿Hacia un posicionamiento de valor único?

30. Para Ser Diferentes (2) La barrera cognitiva. Los competidores deciden no imitar por conflictos de marca o conservadurismo.

31. Para Ser Diferentes (3) La barrera Organizacional. El statu quo no lo permite.

32. Para Ser Diferentes (4) La barrera de los costos El alto volumen de mercado generado por la innovación en el valor deriva en economías de acelerado crecimiento y esto coloca a potenciales imitadores en progresiva desventaja en los costos.

33. Para Ser Diferentes (5) Algunos casos - Cirque du Soleil - Apple - Swatch The Body Shop Cemex

34. Las Acciones “ Una vez creado un océano azul, la clave reside en navegar a toda velocidad en él, alargando, ensanchando y profundizando las corrientes de ingresos y ganancias mediante la expansión geográfica, las mejoras operativas y la depuración de la oferta.” Kim y Maugborne.

35. Dos Herramientas Analíticas para la ejecución El Cuadro Estratégico Las Cuatro Acciones

36. El Cuadro Estratégico Muestra el perfil estratégico de una industria Exhibe factores que pueden ser claves en la creación de un nuevo espacio de mercado en el futuro.

37. El Cuadro Estratégico Describe el perfil de los actuales y potenciales competidores, e identifica en qué invierten estratégicamente.

38. El Cuadro Estratégico Traza el perfil estratégico de la compañía o curva de valor y muestra cómo invierte en los factores de competencia y cómo podría invertir en el futuro.

39. Las Cuatro Acciones Reducir Eliminar Aumentar Crear Con respecto al estándar de la industria.

40. Asumir los Trade-offs “ Un posicionamiento estratégico perdurable requiere asumir los trade-offs” Michael Porter

41. Los Trade-offs (Orígenes) Inconsistencia en la imagen:  Jabón Ivory - Neutrógena. Actividades desempeñadas:  Ikea Limitantes en coordinación y control interno:  Continental (Lite).

42. Estrategia “ La estrategia es asumir los trade-offs para competir, escogiendo acertadamente qué es lo que no debe hacerse ni ofrecerse al cliente.” Michael Porter

43. Acople y Ventaja Competitiva Sostenible “ Mientras la EO consiste en lograr un buen desempeño de las actividades individuales, la estrategia consiste en acoplar adecuadamente actividades y trade-offs”

44. Los tipos de acople Actividades-estrategia:  Vanguard (estrategia de bajos costos). Actividades-actividades:  Neutrógena  Bic Optimización por esfuerzo:  The Gap

45. Acople y Sostenibilidad “ La sostenibilidad futura de una empresa depende de su sistema de actividades con los adecuados acoples” Michael Porter

46. Estrategia “ Estrategia es crear los acoples idóneos entre todos los procesos internos” Michael Porter

47. Estrategia “ Las estrategias del océano azul reconstruyen las fronteras del mercado porque al abrir nuevos espacios, liberan a las empresas de la competencia frontal” Michael Porter

48. El Esquema de los Seis Senderos De la competencia frontal a la creación del océano azul - Industria. - Grupo Estratégico. Grupo de compradores. Alcance de la oferta del producto o servicio. Orientación funcional-emocional. Tiempo.

49. Estrategia de Océano Azul - Industria De los rivales de la industria al análisis de industrias alternativas.

50. Estrategia de Océano Azul - Grupo Estratégico De una posición competitiva en el grupo al análisis de los grupos estratégicos.

51. Estrategia de Océano Azul - Grupo de Compradores De atender mejor el grupo a redefinir el grupo de la industria.

52. Estrategia de Océano Azul - Alcance de la oferta del producto o servicio De los límites de la industria al contexto complementario.

53. Estrategia de Océano Azul - Orientación funcional emocional de la industria De mejorar el desempeño en relación con la misma a reconsiderar la orientación.

54. Estrategia de Océano Azul - Tiempo. De la adaptación a las tendencias externas a la formación de tendencias externas.

55. El Liderazgo El papel del líder no es el mejoramiento operacional, sino la estrategia. Debe definir el posicionamiento y asumir los trade-offs. Orientar a los mandos en el cumplimiento de la estrategia. Michael Porter

56. El Liderazgo “ Para crear y conquistar océanos azules las empresas tienen que poner el foco en los no clientes y en lugar de analizar las diferencias entre ellos, deben apuntara lo que tienen en común en términos de lo que valoran. Esto permite ir más allá de la demanda existente y generar una nueva masa de clientes”. Kim y Mauborgne

57. El Liderazgo “ Hay tres elementos que se fortalecen mutuamente y que define un proceso justo: compromiso, explicación y claridad en las espectativas”. Kim y Mauborgne

58. El Liderazgo “ El compromiso significa involucrar a los individuos en las decisiones estratégicas que los afectan pidiéndoles su opinión y permitiéndoles cuestionar las ideas de los demás”. Kim y Mauborgne

59. El Liderazgo “ Explicación significa que todas las personas que participan y se ven afectadas por las decisiones deben entender por qué se las toma de determinada manera.” Kim y Mauborgne

60. El Liderazgo “ La claridad en las expectativas supone que, una vez definida la estrategia, los gerentes enuncien con claridad las nuevas reglas del juego”. Kim y Mauborgne

61. Presentación Complementaria LA ESTRATEGIA De Sun Tzu a Porter. Relaciones, Antecedentes y Perspectivas by David Cardona All Rights Preserved by The blUElIzArd OpEn rOUnd tAblE Group Photoblog Gallery .-. Deviantart Gallery .-. Blog .-. Catedra LAA .-. Slides .-. Bluelizard Group

62. Finalmente… Gracias! All Rights Preserved by The blUElIzArd OpEn rOUnd tAblE Group 2008