Cambios rapidos -smed-_2014_03_21

4.9 Cambios Rápidos (SMED) 2
4.9 Cambios Rápidos (SMED)
Tiempo: 2.0 h

1. Antecedentes
2. ¿Qué es SMED?
3. ¿Cuándo se utiliza SMED?
4. Evento Kaizen de SMED
5. Reglas y consideraciones
Contenido

1. Antecedentes
 El ingeniero Taiichi Ohno, director de producción
en Toyota, analizó cómo trabajaba la industria
automotriz norteamericana en la que se tenían
muchas prensas para poder fabricar diversos
modelos y el cambio tomaba más de 24 horas.
 En Toyota se tenía un número limitado de prensas y el reto era
fabricar una amplia gama de vehículos con mucho menor número de
equipos.
 Shingeo Shingo fue contratado como consultor y para 1970, en Toyota
estaban realizando cambios en prensas de más de 1,000 toneladas en
casi 3 minutos, actualmente se realizan en 30 segundos.

1. Antecedentes
 En el verano de 1950, Shigeo Shingo estudió los cambios de molde en
Mazda, Hiroshima. Su propósito era eliminar cuellos de botella en las
prensas de 800 toneladas.
 Los resultados fueron:
 Incrementó la eficiencia de ese centro de
trabajo, eliminó los cuellos de botella.
 Las preparaciones fueron reducidas de 49 horas
a ocho minutos.

 SMED por sus siglas en inglés (Single Minute Exchange of Die)
significa cambios de herramental en menos de un solo dígito de
minuto; es decir, realizar cambios de producto en menos de diez
minutos.
 Es una metodología para analizar y mejorar los tiempos de cambio
entre productos en las máquinas ó líneas de producción,
introduciendo la idea de que cualquier cambio de formato en una
máquina, equipo ó inicialización de proceso debería durar no más de
diez minutos.
2. ¿Qué es SMED?
CAMBIO

 Tiempo de cambio es definido como el tiempo que transcurre desde
que sale la última pieza buena de un lote anterior, hasta que sale la
primera pieza buena del siguiente lote, después del cambio.
•Limpieza de
máquina
•Cambio de
herramientas
•Alineación de
herramientas
•Ajustes
•Etc.
•Pruebas,
aumento
velocidad
Tiempo de Cambio
2. ¿Qué es SMED?

 Imagine en una parada de pits a un auto de carreras que tiene que
regresar a la carrera lo antes posible.
 El objetivo de una parada en pits es
regresar el auto a la pista en el menor
tiempo posible, lo cual no permite tener la
menor distracción que pueda afectar el
tiempo de la carrera.
La misma idea aplicada en la manufactura
podría dar una mejor condición para la calidad y la capacidad.
2. ¿Qué es SMED?

 Lo mismo pasa en las empresas que
buscan hacer mas rápidos sus procesos,
maximizando las actividades que
agregan valor y minimizando tiempos
de cambio, que no agregan valor.
 Esto da al equipo la diferencia ganadora en muchas circunstancias y
provoca trabajar más inteligentemente, sin prisas y de forma segura.
La misma idea aplicada en la manufactura, da una
mejor condición para la calidad y la capacidad.
2. ¿Qué es SMED? -continua-

¿Por qué reducir el tiempo de las preparaciones?
 El objetivo de SMED es reducir el tiempo de cambio y estandarizar la
operación de cambio de producto lo que conlleva a mejorar la
eficiencia, la eficacia, reducir bajas o mermas.
 La reducción en el tiempo de cambio ayuda a que la fábrica produzca
una mayor variedad de artículos (colores y tamaños, por ejemplo)
utilizando el mismo equipo.
3. ¿Para qué se aplica SMED?

Aplicar SMED hace posible:
 Fabricar gran variedad de productos.
 Aumentar capacidad de producción.
 Reducir pérdidas de material.
 Incrementar número de cambios.
 Reducir tamaño de lotes.
 Disminuir niveles de inventario.
 Reducir tiempo de entrega.
 Incrementar flexibilidad para responder a demandas de clientes.
 Mejorar tiempo de respuesta al cliente.
 Minimizar tiempo perdido durante cambios.

Ejemplo de cambio tradicional vs rápido
Cambiar llanta en orilla de carretera
vs
Una parada de pits
 El coche no está bien posicionado en un
solo punto.
 El conductor cambia la llanta, él ó ella
misma.
 El conductor no está bien preparado ó
entrenado.
 Gato difícil de posicionar y preparar.
 El coche es rápidamente posicionado en
punto ideal.
 El conductor cuenta con un equipo
coordinado para el cambio.
 El equipo de pits está bien entrenado y
practica frecuentemente.
 Gato alta velocidad, listo para ser usado

Ejemplo de un cambio tradicional vs rápido
Cambiar llanta en orilla de carretera
vs
Una parada de pits
 El gato es manual y lento para levantar
el coche.
 Las tuercas de las llantas requieren de
muchas vueltas para quitarlas e
instalarlas.
 Tiempo y desempeño no son
registrados, sólo que sea completado.
 El gato levanta al automóvil
automáticamente, casi al instante.
 Herramientas neumáticas de alta
velocidad remueven tuercas en menos
de un segundo.
 Tiempo y desempeño son registrados
regularmente.

Ejemplo de cambio rápido
 Mezcla de producción = 8827
 Día 1
 Día 2
 Día 3
 Día 4
 Día 5
8733 8206 8783 8827 88168733
8206
8783
8827
8816
8733 8206 8783 8827 8816
8733 8206 8783 8827 8816
8733 8206 8783 8827 8816
8733 8206 8783 8827 8816
878382068733 8816
¡Más cambios con
menos pérdidas!
 Día 1
 Día 2
 Día 3
 Día 4
 Día 5

Tiempo de
Preparación
Tiempo de
trabajo de
máquina
Tamaño del
lote
Número de diferentes
números de parte
producidos
2 hrs. 6 horas 512 1
1 hr. 6 horas 256 2
30 min. 6 horas 128 4
15 min. 6 horas 64 8
7.5 min 6 horas 32 16
3.75 min. 6 horas 16 32
113 seg. 6 horas 8 64
56 seg. 6 horas 4 128
28 seg. 6 horas 2 256
14 seg. 6 horas 1 512
Se ilustra cómo se incrementa la flexibilidad de una máquina tan pronto
como el tiempo de cambio es reducido de dos horas a 14 segundos.

 El SMED se lleva a cabo a través de un evento kaizen, de ahí que se
lleven las tres etapas de un evento kaizen para la aplicación de esta
metodología: 1) Preparación, 2) Ejecución y 3) Seguimiento.
Pre requisitos para un evento kaizen SMED:
 Haber implementado 5’s.
 TPM está presente y/ó la disponibilidad del equipo es muy alta.
 Compromiso de la dirección.
 Conocer a detalle los procesos de cambio y procesamiento.
4. ¿Evento kaizen de SMED?

Proceso de cambio tradicional
Parte A
corriendo
Setup Correr
parte
Inspección Ajustar Otra
parte
Inspección
Scrap
retrabajo
Scrap
retrabajo
Parte B
corriendo
Proceso de clase mundial
Parte A
corriendo
Setup Parte B
corriendo

Definiciones importantes
Tiempo de cambio interno.
Es la parte de tiempo del cambio realizado
mientras que la máquina está detenida.
Tiempo de cambio externo.
Es la parte de tiempo del cambio que podría
hacerse mientras que la máquina está
trabajando.
Tiempo de cambio.
Es el lapso de tiempo que transcurre desde
que paró la producción de la parte A, hasta la
producción de la primer pieza buena del
producto B.

 En las actividades básicas de preparación de un evento es muy
importante definir el alcance del evento, definir cuál es la máquina
en el que se enfocarán los esfuerzos. Sí se trata de una línea de
producción, se buscará la máquina cuello de botella en el proceso de
cambio de producto.
 Además de las actividades básicas de preparación de un evento
kaizen es necesario que el líder de productividad con apoyo del líder
del evento kaizen (y si es necesario con apoyo de otros integrantes
del equipo kaizen) grabe un video del cambio de producto en el que
se puedan apreciar todas las actividades que realizan los
colaboradores en un cambio.
Preparación del evento
4. Evento kaizen de SMED

Realizar video en el que puedan apreciarse todas las tareas que realizan
los operarios en un cambio de producto.
Guía para el video
Comenzar la filmación antes que salga el último producto bueno de la
corrida anterior y parar la filmación, hasta que salga el primer producto
bueno de la siguiente corrida.
Asegurar que el video es representativo (ejemplo: no vale sí durante el
cambio ocurre una incidencia extraordinaria que lo alargue).
No olvidar accionar la función de cronómetro del video.
No parar la grabación durante todo el cambio.
Listar detalladamente las actividades que los operadores están
desempeñando ¿A dónde se dirigió? ¿Por herramientas? ... no perdiendo
tiempo en investigar qué hace el operador durante el análisis del video.

Externo
Interno
Pasos
1. Observar y medir el tiempo total de
cambio.
2. Separar actividades internas de
externas.
3. Convertir actividades internas a
externas y mover actividades externas
fuera del paro.
4. Eliminar desperdicios en las
actividades internas.
5. Eliminar desperdicio de las actividades
externas.
Antes de parar Durante el paro
6. Estandarizar y mantener el nuevo
procedimiento.
Después del arranque
Todo esto
manteniendo
el desperdicio
al mínimo
Después del paro
Procedimiento - Ejecución del evento

1. Observar y medir el tiempo total de cambio
 Cuando el equipo se reúna para analizar el video empezará a revisar
cada actividad y la anotará en el formato anexo de análisis de cambio.
Se identificará:
• Cada una de las operaciones realizadas en el cambio de producto.
• El operador que realizó la operación.
• El tiempo de cada operación.
• La ruta caminada por los colaboradores durante el cambio; utilice un
plano del área donde se localiza la máquina que se está estudiando.
OP
1
OP
2
OP
3
Int. Ext.
1
2
3
Tiempo
Acumulado
Tiempo
Ahorro
Potencial
Tiempo
Potencial
Clasificación
No. Operación de cambio
Operadores
Inicio Fin
Paso 2Paso 1

Actividades internas Actividades externas
 Actividades que ocurren durante el
cambio que pueden ser realizadas
únicamente cuando la producción
se ha detenido.
 Actividades que pueden ser realizadas
durante una corrida de producción.
 Comunicación de cambio.
 Asignar roles.
 Llenar formatos.
Este es el principal mejorador
para lograr los cambios rápidos.
Un gran porcentaje de
operaciones son usualmente
pasos externos que pueden
hacerse antes o después del
proceso de cambio.
Máquina en
operación
2. Separar actividades internas y externas

2. Separar actividades internas y externas
OP
1
OP
2
OP
3
Int. Ext.
1
2
3
Tiempo
Acumulado
Tiempo
Ahorro
Potencial
Tiempo
Potencial
Clasificación
No. Operación de cambio
Operadores
Inicio Fin
Paso 2Paso 1

 En este paso, se analizará cuáles actividades que se hacen durante
el paro pueden ser realizadas antes ó después del mismo.
3. Convertir actividades internas a externas
Actividades comunes Actividades sugeridas
Conseguir herramientas para el cambio.
Mantener las herramientas cerca ó en un carrito
de cambio.
Comunicar la necesidad de un cambio.
Sistema andon para comunicar que un cambio
será realizado.
Comunicación del operador con el supervisor.
Estandarizar roles en las operaciones para cada
miembro del equipo.
Hacer inspecciones y papeleo para el cambio.
Esperar hasta que esté corriendo para iniciar a
completar el papeleo.
Contactar al personal del cambio cuando la
producción se ha detenido y esperar a que ellos
lleguen.
Llevar a cabo un plan de cambios y contactar al
personal de cambios antes de que la producción
se detenga y entrenar a los operadores para
realizar sus propios cambios.

4. Eliminar desperdicio de actividades internas
 Mejorar 5’s.
 Analizar a fondo los elementos de sujeción y tratar de estandarizar
tornillos tuercas y rondanas.
 Si se utilizan tornillos, utilizar el largo estrictamente necesario.
 Utilizar herramientas de acción rápida para reducir tiempo de cambio de
partes.
 Utilizar guías y aditamentos (mixtures) tanto como sea posible.
 Utilizar códigos de colores para distinguir elementos de cambio y lograr
rápidos acoples o búsquedas.
 Reducir la necesidad de ir a cada extremo de la máquina haciendo
trabajo de equipo.
 Balancear actividades. Personas trabajando en sincronía pueden obtener
mejores resultados que trabajando individualmente.
 Diseñar partes estándar para eliminar cambio de partes.
 Reubicar partes y materiales para reducir caminar o buscar.

 Rapidez
Método actual Método mejorado
 Uso de rondanas y tuercas.
 Uso de herramientas manuales
(llaves, desarmador, etc.).
 Uso de tornillos largos.
 Uso de menos tornillos y tuercas.
 Uso de herramienta neumática.
 Uso de tuercas de una sola vuelta.
 Posicionar
 Ajustes
 Ajuste al centro manualmente.
 Ajuste manual de posicionamiento
frente atrás.
 Uso de pines y guías para centrar.
 Uso de topes para asegurar
posición.
 Uso de tiras con medidas para
medir posicionamientos.
 Ajustes manuales de temperatura y
velocidad (usando a prueba y
error).
 Manualmente reajustar botones
para equipo automatizado.
 Establecer temperatura y velocidad
a un predeterminado estándar.
 Mover los controles cerca de los
operadores para restablecer
instantáneamente.

8 minutos 15 segundos 2 minutos 30 segundos
15 tornillos: 6 minutos Pieza única con tres puntos de ajustes: 1‘ 32 “

85
metros
de
distan
cia
 Caminar es desperdicio.
 Creación de procedimientos.
(No cuesta nada)
 Es preferible mover los
brazos a las piernas.
 Es común encontrar
operadores que caminan
más de un kilómetro durante
un simple cambio.

 Aplicar 5’s.
 Reducir papeleo requerido para eliminar desperdicio en actividades
externas.
 Reubicar almacenaje para reducir tiempo de traslado y movimientos.
 Utilizar checklist de todos los elementos que se requieren para el
cambio y limpieza del equipo.
 Modificar políticas.
 Y por supuesto se pueden hacer uso de las recomendaciones
descritas en el paso cuatro, en caso de que aplique.
5. Eliminar desperdicio de las actividades externas

Al realizar los pasos anteriores, el equipo detectó desperdicios y
oportunidades de mejora en las actividades del cambio.
Int. Ext.
Sobre-
producción
Sobre-
inventario
Defectos
Movimientos
Procesos
innecesarios
Esperas
Transporte
Talento
Energía
Accidentes
Ahorro
Potencial
Tiempo
Potencial
Clasificación
Mejoras
Desperdicios
Paso 2 Paso 3-4-5Paso 3-4-5
 Se deben seleccionar y priorizar las ideas de mejora
(se puede utilizar la matriz de impacto – dificultad).
 Ya seleccionadas las acciones de mejora, el equipo
debe estimar un tiempo de ahorro potencial en las
operaciones donde se llevarán acciones de mejora.

Para establecer el nuevo método de trabajo se debe balancear la carga
de trabajo y definir la secuencia de las operaciones de cada uno de los
operadores. Se puede utilizar la tabla combinada.
La tabla combinada permite diseñar la secuencia de las operaciones para el cambio,
así como ver gráficamente la secuencia de las operaciones para cada uno de los
operadores involucrados en el cambio.
228
Operador
Conse
cutivo
Operación
Tiempo act.
(seg)
Acum. (seg)
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
105
110
115
120
125
130
135
140
145
150
155
160
165
170
175
180
185
190
195
200
205
210
215
220
225
230
235
240
245
250
255
260
265
270
275
280
285
290
295
300
1 Ajustar programa de la divisora 15 15
2 Abrir las puertas de la divisora y cambiar el dado 10 25
3 Instalar el nuevo dado en la divisora 9 34
4 Ajustar el peso en el programa 13 47
5 Ir a modelardora Uno 5 52
6 Ajustar a modeladora Uno 129 181
7 Ajustar al programa de circuitos de moldes 4 185
8 Comenzar a dividir la nueva masa 27 212
9 212
10 212
1 Ajustar programa de la divisora 15 15
2 Abrir las puertas de la divisora y cambiar el dado 10 25
3 Instalar el nuevo dado en la divisora 9 34
4 Ajustar el peso en el programa 13 47
5 Ir a modelardora Uno 5 52
6 Ajustar a modeladora Uno 129 181
7 Ajustar al programa de circuitos de moldes 4 185
8 Comenzar a dividir la nueva masa 27 212
9 212
10 212
Celdas que contienen fórmulas Instrucciones: Registrar el tiempo máximo (tiempo objetivo) y colorear de verde la columna
correspondiente de la escala de tiempo, después registrar por operador las operaciones y sus tiempos
correspondientes. Se calculará automáticamente el tiempo acumulado del operador y se sombreará de
color azul el área correspondiente en la escala de tiempo.Tiempo máximo (min)
12

6. Estandarizar y mantener el nuevo procedimiento
 Implementar las acciones de mejora (clasificadas como A), correr y
filmar una prueba piloto con el nuevo procedimiento y ajustar si es
necesario las mejoras implementadas. Establecer una meta para el
tiempo de cambio.
 Realizar una instrucción visual de
operación clara y sencilla que muestre la
secuencia de las operaciones y los
puntos clave con ilustraciones para
realizar el cambio. Colocarla en el lugar
de trabajo.
 Comenzar con el entrenamiento.

Seguimiento del evento
 Seguimiento a las actividades clasificadas como B y C, mediano y largo
plazo respectivamente hasta que se concluyan. Una vez concluidas
estas actividades es necesario revisar si el estándar sufre alguna
modificación y tener que actualizar la instrucción de trabajo.
 Programa de entrenamiento.
 Monitorear el tiempo de
cambio para verificar el
cumplimiento a la nueva meta.

1. No trate de implementar la iniciativa de varios cambios a la semana
ó al día, a menos de que TPM esté funcionando correctamente.
2. Los cambios son graduales, no piense que desde el primer evento
logrará pasar de 20 horas a diez minutos. Deben hacerse muchos
eventos de mejora para gradualmente mejorar.
3. Las 5’s ayudan a reducir los tiempos de cambio hasta en un 50 %, al
tener las cosas en su lugar cuando se necesitan.
5. Reglas y consideraciones

 Libros:
 Lean Manufacturing Paso a Paso.
Autor: Luis Socconini.
ISBN: 978-970-09-1932-4.
 El Sistema de Producción Toyota: Más allá de la producción de Toyota.
Autor: Taiichi Ohno.
ISBN: 84-86703-52-2.
 Lean Thinking.
Autores: James P. Womack, Daniel T. Jones.
ISBN: 0-7432-4927-5.
Referencia informativa

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