Clase 2 teorias y modelos gestion y reestructuracion escolar-diplomado

UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA
FACULTAD DE EDUCACIÓN Y CIENCIAS HUMANAS
DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA
ÁREA: EDUCACIÓN, ECONOMIA Y GERENCIA DE LA TECNOLOGÍA
TEORÍAS Y MODELOS DE LA GESTIÓN ESCOLAR: CONCEPTOS Y EVOLUCIÓN
DIPLOMATURA: GESTIÓN Y REESTRUCTURACIÓN PARA EL CAMBIO ESCOLAR
PROFESOR: GIOVANNI CARLOS ARGEL FUENTES, Msc.

GRUPO DE INVESTIGACIONES GEDUCA-ESCALAFONADO
COLCIENCIAS CATEGORÍA “D”
1.0 LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR
TEORIA DE LA EFICACIA ESCOLAR

LAS EXIGENCIAS DEL PNDE-2006-2016

DESTACA LA NECESIDAD DE LIDERAZGO Y LA
INNOVACIÓN EN LA EDUCACIÓN COLOMBIANA

EN EL CAPITULO I
“DESAFIOS DE LA EDUCACIÓN
EN COLOMBIA”
SUBCAPITULO: FINES Y CALIDADA
DE LA EDUCACIÓN EN EL SIGLO XXI

PARA EL DESARROLLO DE ESTOS FINES Y
OTROS EL ESTADO ESPERA:

TEORIAS FUNDAMENTALES DE LA GESTIÓN
ESCOLAR Y EL PROCESO DE MEJORAMIENTO
DOCENTE
• TEORÍA DE LA EFICACIA ESCOLAR
• TEORIA MULTINIVEL
• MODELO DEL MEJORAMIENTO ESCOLAR
• TEORIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
ESCOLAR Y REESTRUCTURACIÓN O DEL
CAMBIO EN LA GESTIÓN ESCOLAR
• TEORIA DEL CONFLICTO

LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR:
DESDE LA TEORIA DE LA ESCUELA EFICAZ
• LA EFICACIA ESCOLAR: (WEBER, EDMONDS Y
RUTTER; 1979-1982)
– UN ACTIVO LIDERAZGO DE LA GESTIÓN Y DE LA
INSTRUCCIÓN
– ELEVADAS EXPECTATIVAS DEL PROFESOR, JUNTO CON
FORMAS DE COMPORTAMIENTOS QUE TRANSMITAN ESAS
EXPECTATIVAS
– UN AMBIENTE ESCOLAR ACADÉMICO
– INSTRUCCIÓN EN LAS HABILIDADES BÁSICAS
– EVALUACIÓN CONTINUADA DEL PROGRESO DEL ALUMNO

EL CONCEPTO DE EFICACIA FRENTE A LA
EFICIENCIA Y LA EFECTIVIDAD ESCOLAR
• EFICIENCIA: RECURSOS. EJEMPLO: MEJOR RENDIMIENTO DE
ESTUDIANTES CON EMPLEO DE MENOS O IGUALES RECURSOS EN
SU PROCESO DE ENSEÑANZA.
• EFICACIA: LOGROS, ACCIONES BIEN HECHAS. EJEMPLO: LOGROS DE
MEJORAMIENTO EN EL RENDIMIENTO ACADÉMICO EN EL ÁREA
TECNOLÓGICA EN EL MENOR TIEMPO POSIBLE Y CON EMPLEO
EFICIENCIA.
• EFECTIVIDAD: IMPACTO DE LO QUE SE HACE. COMPETENCIAS BIEN
DEFINIDAS EN LOS ESTUDIANTES CON USO DE TECNOLOGÍA
APROPIADA, DEMOSTRADA CON EVALUACIONES INTEGRALES Y
BUEN DESEMPEÑO PROFESIONAL.
PRODUCTIVIDAD ESCOLAR CALIDAD

CONSTRUIR EJEMPLOS PROPICIOS QUE
AFINEN LOS CONCEPTOS
• EFICIENCIA: DOCENTES QUE ENSEÑAN CON
LIDERAZGO, APROVECHAMIENTO DEL CONTEXTO
ESCOLAR Y EMPLEO DE MÉTODOS RECURSIVOS AL
INTERIOR DE LA ESCUELA. SIN ALTOS COSTOS PARA LA
INSTITUCIÓN.
• EFICACIA: NIVELES DE ENSEÑANZA ÓPTIMOS O
REPRESENTATIVOS VALORADOS EN PRUEBAS SABER
POR EJEMPLO CON EMPLEO DE TIEMPOS
DIFERENCIALES MENORES.
• EFECTIVIDAD: ESTUDIANTES BIEN ENTRENADOS EN
TEMAS DISCIPLINARES CON BUEN DESEMPEÑO EN EL
ENTORNO PROFESIONAL.

LA ESCUELA EFICAZ
• El concepto de escuela efizaz considera el desempeño
académico como la variable clave de efectividad. Por su
parte, el desempeño académico efectivo responde a un
conjunto de variables y características que se organizan y
regulan con el fin de obtener los resultados esperados de los
alumnos. A comienzos de los ´90, los estudios sobre
efectividad escolar se volcaron a una investigación
transcultural, con el propósito de identificar y seleccionar
aquellas variables que se asocian o reconocen en las escuelas
que obtenían altos niveles de rendimiento y desempeño
escolar. Las escuelas efectivas presentan coincidentemente
ciertos criterios que se muestran como indicadores
constantes de efectividad, variando sin embargo, en su nivel
de comprensión y abstracción.

En la actualidad:
• UNA ESCUELA ES EFICAZ SI CONSIGUE UN
DESARROLLO INTEGRAL MAYOR DE TODOS Y
CADA UNO DE SUS ALUMNOS, DE LO QUE SERÍA
ESPERABLE TENIENDO EN CUENTA SU
RENDIMIENTO PREVIO Y LA SITUACIÓN SOCIAL,
ECONÓMICA Y CULTURAL DE LAS FAMILIAS.
• SE DESTACA: VALOR AÑADIDO, EQUIDAD Y
DESARROLLO INTEGRAL DE LOS ALUMNOS.

OBJETIVOS DE ESTUDIO DE LA
ESCUELA EFICAZ
• Estimar la magnitud de los efectos escolares y
analizar sus propiedades científicas
(consistencia entre áreas, estabilidad
institucional, eficacia diferencial y
perdurabilidad).
• Identificar los factores de aula y contexto que
hacen que la escuela sea eficaz.

CARACTERISTICAS DE LAS ESCUELAS
EFECTIVAS
• Según Arancibia (1992)[1], los colegios efectivos presentan las siguientes
características:
• Sentido de misión, definido por metas claramente establecidas y
conocidas por todos, liderazgo académico del director, clima positivo o
ethos escolar.
• Actitud frente al aprendizaje, considerado por las altas expectativas,
focalización en lo académico, retroalimentación y evaluación permanente
del desempeño académico, estrategias de motivación positivas.
• Compromiso de la comunidad.
• Profesores que asumen su Responsabilidad.
• Enseñanza efectiva (pp. 108-109).
[1] Arancibia, V. (1992). Efectividad escolar: Un Estudio Comparado.
Estudios Públicos. Nº47, 1992. Citado por Argel Giovanni en Estudios sobre
Gerencia Escolar. Proyecto CIUC. 2008.

CONTINUACIÓN
• Sobre la variable “Liderazgo académico del
director”, varios autores coinciden que es una
de las características más importantes de las
escuelas eficaces, así como lo determinan
Mellor & Chapman (1989)[1], (pp128-140).
•
[1] Mellor, W.L. & Chapman, J.D. (1989). Some conceptual issues in
research on organizational effectiveness in schools. En Reynolds et. al.
(Ed.). Effectiveness and Improvement. Cardiff,Wales (p. 128-140).

ANÁLISIS A LAS CLASES DE
LIDERAZGO EN LA ESCUELA
• LIDERAZGO PERSONALISTA O POR RASGOS,
ROLES, CONDICIONES SOCIALES Y TAREAS
• LIDERAZGO CONDUCTISTA
• LIDERAZGO SITUACIONALISTA
• LIDERAZGO TRANSACCIONAL
• LIDERAZGO TRANFORMACIONAL
• TEORIA DEL NUEVO LIDERAZGO

CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO INSTRUCCIONAL
NECESARIO EN LAS ESCUELAS EFICACES
• DESARROLLAR LA FINALIDAD Y LOS OBJETIVOS
• GESTIONAR LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN
EDUCATIVA-PRODUCTIVIDAD ESCOLAR
• PROMOVER UN CLIMA DE APRENDIZAJE
ACADÉMICO
• DESARROLLAR UN AMBIENTE DE APOYO AL
TRABAJO

2.- La dimensión Espiritual:
Necesidades : comunicarse con algo
mas grande que él , conectar con la
bondad, con la belleza, con la
creatividad, y la realización de si
mismo
1.-La dimensión Física:
El cuerpo se expresa en
lo concreto y en lo
material, mediante la
somatización
Necesidades: Hambre,
sed, sueño, protección
contra el frío y el calor,
seguridad física,
respiración adecuada,
ejercicio físico, actividad
sensual y sexual
3.-
La dimensión psicológica:
las emociones, el
intelecto
Necesidades: Dar y
recibir afecto, amor y
amistad, compartir
emociones, eliminar
tensiones nacidas de la
cólera, la tristeza y el
miedo, tener confianza
en si mismo, encontrar
su lugar en el mundo
El alma :
constituye la
esencia de la
persona humana
donde reside
nuestra unicidad
y originalidad
LAS DIMENSIONES DEL SER LIDER

OTRAS DIMENSIONES
• Para ser un verdadero líder en tu vida y en la de los demás, reprime la
necesidad del reconocimiento. No necesitas ser reconocido ni ser
aplaudido. Siempre has de elegir fomentar la autoconciencia. Actúa
sobre un deseo genuino de ser un verdadero líder de tu vida. Pero hazlo
de forma silenciosa. No tienes por qué anunciarlo. Muchos activistas
voluntarios tratarán de disuadirte de que es virtualmente imposible.
Vive con sencillez y con humildad: Es el único camino para ser feliz. No
te unas a las masas desquiciadas que sólo tratan de buscar lo material,
como para encontrar valor personal. Si encuentran las cosas materiales,
entonces van a necesitar más, porque su vacío es espiritual y no puede
ser llenado por lo vano. Antes de actuar, detente y pregúntate si lo que
vas a decir va a suscitar odio, temor, admiración o autoconciencia. Elige,
por supuesto, fomentar la autoconciencia.
Guillermo F. Batarse, 2009

LOS MODOS DE SER PARA EL
EJERCICIO DEL LIDERAZGO
• MODO DE SER AUTOCRATA
• MODO DE SER SISTEMÁTICO
• MODO DE SER PRAGMÁTICO
• MODO DE SER RELACIONAL
• MODO DE SER CÍNICO

CONTINUACIÓN…..
• EL LIDER NO DEBE PERMITIR QUE LO
CONVENCIONAL O INSTRUMENTAL SE
SUPERPONGA SOBRE LO ÉTICO Y LO
ONTOLÓGICO . IGUALMENTE NO DEBE
PERMITIR QUE EL MERCADO ESTE POR
ENCIMA DE LO INSTITUCIONAL O DE LO
PURAMENTE ESTRUCTURAL EN MATERIA DE
PRINCIPIOS Y VALORES.

CONCEPTOS RECONOCIDOS DE
LIDERAZGO
• Según el Diccionario de la Lengua Española (1986),
liderazgo se define como la dirección, jefatura o
conducción de un partido político, de un grupo social
o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de
la Conducta (1956), lo define como las "cualidades
de personalidad y capacidad que favorecen la guía y
el control de otros individuos".
• Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento
de influencia interpersonal, dirigido a través del
proceso de comunicación, al logro de una o varias
metas"

• Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
• "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,
dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución
de uno o diversos objetivos específicos".
• Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la
segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración.
Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están
sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente
eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero
carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez
sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para
canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del
compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de
ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades
de líderes.

EDADES DEL LIDERAZGO
• Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La
gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y
dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su
lealtad y sus impuestos.
• Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función
principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que
pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
• Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La
gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida
del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

• Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con
frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos
antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podían manejar los problemas de la creciente
celeridad de la obsolencia.
• Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente
rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente
que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que
entiendan o sepan como se maneja la información. El líder
moderno de la información es aquella persona que mejor la
procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la
utiliza en la forma más moderna y creativa.

• Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las características del liderazgo que describiremos, han
permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con
la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades
especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos
hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como
se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información
que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación
debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen
gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de
suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes
están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar
para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para
conservar un margen de competencia.

ENTONCES AL FINAL: Los estilos
mas comunes del Líder
• El líder autócrata
• El líder participativo
• El líder liberal

DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍDERES DE
EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO LÍDERES DE EQUIPO
-El interés primordial en cumplir con los objetivos en
curso le impide pensar en lo que podría obtenerse,
mediante una reorganización, para fomentar la
colaboración de sus miembros.
-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y
empleados. Le es más fácil pero dentro de ciertos límites.
-Está dispuesto a involucrar a la gente en la planificación y
la solución de los problemas hasta cierto punto, pero
dentro de ciertos límites.
-Resistente o desconfía de los empleados que conocen su
trabajo mejor que el Gerente.
-Considera la solución de problemas como una pérdida de
tiempo o como una abdicación de la responsabilidad de la
gerencia.
-Controla la información y comunica solamente lo que los
miembros del grupo necesitan o deben saber.
-Ignora los conflictos entre los miembros del personal o
con otros grupos.
-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por
conveniente personal.
-Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un
visionario acerca de lo que la gente podría lograr como
equipo. Comparte sus visiones y actúa de acuerdo con
ellas.
-Es proactivo en la mayoría de sus relaciones. Muestra un
estilo personal. Puede estimular la excitación y la acción.
Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo.
-Puede hacer que la gente se involucre y comprometa.
Facilita el que los demás vean las oportunidades para
trabajar en equipo. Permite que la gente actúe.
-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma
constructiva con los demás. Siente que es su deber
fomentar y facilitar esta conducta.
-Considera que la solución de problemas es
responsabilidad de los miembros del equipo.
-Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas.
Permite que el equipo haga su propio escrutinio.
-Interviene en los conflictos antes de que sean
destructivos.
-Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del
equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los demás hagan
lo mismo.

DIFERENCIAS ESTRUCTURALES Y
ORGANIZACIONALES
JEFE
· Existe por la autoridad.
· Considera la autoridad un
privilegio de mando.
· Inspira miedo.
· Sabe cómo se hacen las cosas.
· Le dice a uno: ¡Vaya!.
· Maneja a las personas como
fichas· Llega a tiempo.
· Asigna las tareas.
D
I
F
E
R
E
N
C
I
A
S
LÍDER
· Existe por la buena voluntad.
· Considera la autoridad un
privilegio de servicio
· Inspira confianza.
· Enseña como hacer las cosas.
· Le dice a uno: ¡Vayamos!.
· No trata a las personas como
cosas.
· Llega antes.
· Da el ejemplo.

VARIABLES NECESARIAS A ESTUDIAR PARA
EJERCER EL LIDERAZGO DE MANERA EFECTIVA
EN LA ESCUELA
• VARIABLE ESCUELA-DIRECCIÓN
ORGANIZACIÓN
• VARIABLE CLASE
• VARIABLE PROFESOR
• VARIABLE ESTUDIANTE

DEL ESTUDIO DE DE JAMES
COLLEMAN, 1982
• El segundo reporte Coleman: La eficacia como atributo de
“La Escuela Privada”.
•
• La formulación de esta primera perspectiva despertó un
interés generalizado por continuar explorando otras causas
que generaban el síndrome de las escuelas eficaces. El
debate se avivó con un reporte de investigación publicado
por James Coleman, Sally Kilgore y Thomas Hoffer en 1982
en base a una evaluación nacional de aprendizajes de los
estudiantes que finalizaban la escolarización obligatoria
(“High School”); el título era “ High School Achievement:
Public, Catholic and Private Schools Compared”.

RESULTADOS
• Dos fueron los hallazgos que interesan
resaltar aquí: (i) las escuelas privadas tenían
mejores resultados que las públicas una vez
que el nivel sociocultural de las familias era
controlado, y (ii) que dentro de las escuelas
privadas se destacaban particularmente las
escuelas católicas por ser estas más efectivas
y equitativas.

Pero la escuela es objeto de crisis?...

PARA SOLUCIONAR LO ANTERIOR
ES NECESARIO:

COLCIENCIAS CATEGORÍA “C”
CULTURA EN LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR
TEORÍA MULTINIVEL
TEORÍA DEL MEJORAMIENTO ESCOLAR
GIOVANNI CARLOS ARGEL FUENTES, Msc.

Liderazgo para la Cultura Escolar
(Leadership for School Culture-LSC)
• Los líderes exitosos han aprendido a ver el ambiente
de su organización desde un punto de vista holistico.
Este enfoque amplio es lo que el concepto de cultura
escolar le ofrece a Directores y otros lideres. Les da un
marco más amplio en el cual trabajar para comprender
problemas difíciles y relaciones complejas dentro de la
escuela. Al profundizar su comprensión de la cultura
escolar estos lideres estarán mejor preparados para
formar los valores, las creencias, y las actitudes
necesarias para promover un ambiente de aprendizaje
estable y beneficioso.

EL CONCEPTO DE CULTURA
• El campo de la educación no tiene una definición clara y
consistente de cultura escolar. El termino se ha usado
junto con una gran cantidad de conceptos, tales como
"clima", "ethos", y "saga" (Deal 1993). El concepto de
cultura en educación proviene del área corporativa, con la
idea de que brindaría orientación para un ambiente de
aprendizaje más eficiente y estable.
• Los académicos han estado discutiendo el significado de la
palabra cultura por siglos. El destacado antropólogo
Clifford Geertz (1973) ha efectuado una gran contribución a
nuestra comprensión actual del término. Para Geertz la
cultura representa "un patrón de significado transmitido
históricamente".

IGUALMENTE: .........
• Terrence E. Deal y Kent D. Peterson (1990) dicen
que la definición de cultura incluye "profundos
patrones de valores, creencias, y tradiciones que
se han formadas a lo largo de la historia (de la
escuela)". Paul E. Heckman (1993) nos recuerda
que la cultura de la escuela yace en "las creencias
compartidas por profesores, estudiantes y
directores". Estas definiciones van más allá de la
tarea de crear un ambiente de aprendizaje
eficiente. Se enfocan mas en los valores
medulares que son necesarios para enseñar e
influir en las mentes jóvenes.

OTRO CONCEPTO:
• la cultura escolar se puede definir como los
patrones de significado que son transmitidos
históricamente, y que incluyen las normas, los
valores, las creencias, las ceremonias, los rituales,
las tradiciones, y los mitos comprendidos, quizás
en distinto grado, por los miembros de la
comunidad escolar (Stolp y Smith 1994). Este
sistema de significado generalmente forma lo
que la gente piensa y la forma en que actúa.

PORQUE ESTUDIAR LA CULTURA ESCOLAR
Y OBTENER ESCUELAS EFICACES
• La cultura escolar también se correlaciona con la
actitud de los profesores hacia su trabajo. En un
estudio que estableció el perfil de culturas
efectivas y no efectivas, Ying Cheong Cheng
(1993) halló que las culturas escolares mas
fuertes tenían profesores mejor motivados. En
un ambiente con una ideología organizacional
fuerte, participación compartida, liderazgo
carismático e intimidad, los profesores
experimentaron una mayor satisfacción en su
labor y una productividad mejorada.

¿Cual es la mejor forma de cambiar
una Cultura Escolar?
• Los líderes que están i nteresados en cambiar
la cultura de su escuela primero deberían
tratar de comprender la cultura existente. Por
definición el cambio cultural altera una gran
variedad de relaciones. Estas relaciones están
en el núcleo de la estabilidad institucional. Las
reformas deberían abordarse con dialogo,
preocupación por los demás y un poco de
duda.

..............
• Una estrategia fue esbozada por Willis J. Furtwengler y
Anita Micich (1991). Durante un retiro, se estimuló a
alumnos, profesores y administrativos de cinco
escuelas para que dibujaran representaciones visibles
de que sentían sobre su cultura escolar. La idea era
hacer "el pensamiento visible" y destacar los aspectos
positivos y negativos de sus culturas escolares
respectivas. Los profesores, los padres y los
administradores fueron capaces de identificar varias
áreas que se beneficiarían con el cambio.

Y ................
• De la misma forma, procesos escolares tales como
rutinas, ceremonias, rituales, tradiciones, mitos, o
sutiles diferencias en el lenguaje escolar pueden
brindar claves para saber como abordar los cambios
culturales. Los procesos escolares cambian con el
tiempo. Un director puede elegir acortar el tiempo
entre clases, solo para descubrir más tarde que este
tiempo era importante para la interacción de los
profesores y para la unidad. El prestarle atención a
tales rutinas, antes de cambiarlas, puede resultar en
valiosas percepciones de como funciona una cultura
escolar.

CONTINUACIÓN
• Un método para crear una cultura escolar saludable
será una actividad colaboradora entre los profesores,
los estudiantes, los padres, los funcionarios y el
director. Michel G. Fullan (1992) escribe, "¿De quien
es la visión?", "Los directores" dice, "están cegados
por su propia visión cuando deben influenciar a los
profesores y a la cultura escolar para que la
conformen". Un enfoque más útil es crear una visión
compartida que permite culturas escolares
colaboradoras.

2.0 EL MODELO MULTINIVEL: SEGUNDA
OLA TEÓRICA DE LA EFICACIA ESCOLAR
• LLAMADO MODELO JERÁRQUICO LINEAL
(HLM).
• CONSISTE EN: OBSERVAR Y MEDIR LOS
EFECTOS QUE GENERAN LOS DIFERENTES
NIVELES QUE CONFORMAN UNA
ORGANIZACIÓN ESCOLAR ENTRE SI. ES DECIR
POR EJEMPLO EL NIVEL DIRECTIVO, EL NIVEL
PROFESORAL Y EL NIVEL ESTUDIANTIL.
• A ESTOS NIVELES SE LES DENOMINA
ESTRUCTURAS ANIDADAS

Los hallazgos de MORTIMORE,
SAMMONS, LEWIS Y OTROS frente a este
enfoque: Características
• Progreso y desarrollo individual de los
estudiantes
• Efectos diferenciales de las escuelas:
– Las escuelas influyen con efectos positivos o
negativos en los alumnos
– Las escuelas forman mas o menos, con resultados
superiores que los definidos por la edad, sexo y
nivel socioeconómico familiar.
– Las diferencias entre las escuelas mas o menos
efectivas son considerables desde el análisis de
múltiples factores organizacionales.

Continuación.......
– El rendimiento de la escuela se vió afectado por
las características de la escuela como por la clase.
• Con este modelo se determina una escuela
eficaz diferente a la clásica, en virtud que se
analizan otros factores como: (Eficacia
diferencial)
– Liderazgo directivo frente al currículo, control
progresivo e individual a los estudiantes y
formación docente permanentemente según las
necesidades y razones justificadas.

Continuación......
• Implicación del subdirector o vicerrector
• Implicación de los profesores
• Consistencia entre profesores
• Sesiones estructuradas
• Profesores que lanzan desafíos intelectuales a sus
alumnos
• Ambiente centrado en el trabajo
• Sesiones definidas en pocos temas pero necesarios e
importantes

Continuación....
• Máxima comunicación entre profesores y
alumnos
• Mantenimiento de información sobre las
actividades de los alumnos
• Implicación de los padres
• Clima positivo

Según el análisis multinivel: una escuela eficaz y una ineficaz serían:
Estudio de caso escuela primaria Jhon F. Kennedy y Calvin Coolidge.
Estado de Louisiana-EEUU.
Escuelas Eficaces Escuelas Ineficaces
A NIVEL DEL DIRECTOR
LIDERAZGO ESTABLE Y ADECUADO LIDERAZGO INESTABLE,
FRECUENTEMENTE INADECUADO
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ADECUADA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
INADECUADA
LIDERAZGO ACADÉMICO COMPARTIDO
CON EL PROFESORADO
LIDERAZGO ACADÉMICO NO
COMPRATIDO
RESISTENTE A CAMBIOS EXTERNOS ACEPTA CAMBIOS EXTERNOS
ESTRECHA RELACIÓN ENTRE
RELACIONES TENSAS ENTRE
ADMINISTRADORES
ADMINISTRADORES
BUEN USO DEL PERSONAL ACADÉMICO
DE APOYO
USO POCO IMAGINATIVO DEL PERSONAL
ACADÉMICO DE APOYO

A NIVEL DEL PROFESORADO
PROFESORADO AGRADABLE Y
SIMPATICO
PROFESORADO POCO AGRADABLE Y
DESCONFIADO
ESTRECHA COHESIÓN ENTRE EL
PROFESORADO
FALTA COHESIÓN Y ARMONIA DE
TRABAJO ENTRE EL PROFESORADO
NO EXISTEN CONFLICTOS PERSONALES
ENTRE EL PROFESORADO
CONFLICTOS ABIERTOS ENTRE EL
PROFESORADO
INTEGRACIÓN DEL PERSONAL DE APOYO
A LA PLANTILLA DOCENTE
ESFUERZOS JERARQUICOS DE ARRIBA –
ABAJO PARA MEJORAR LA ENSEÑANZA
ALTO NIVEL DE ESTABILIDAD DEL
PROFESORADO
ESTABILIDAD MODERADA Y TENDENCIA
A DISMINUNUIR EN EL PROFESORADO
SE DEDICA MUCHO TIEMPO A LAS
TAREAS/CLIMA POSITIVO EN EL AULA
SE DEDICA POCO TIEMPO A LAS
TAREAS/INDICIOS DE CLIMA NEGAIVO
ENSEÑANZA BASTANTE UNIFORME EN
CLASES
ENSEÑANZA DESIGUAL ENTRE CLASES
AYUDA A NUEVOS MIEMBROS DEL
PROFESORADO
POCA AYUDA A LOS MIEMBROS DEL
PROFESORADO

A NIVEL DE ALUMNOS
EXCELENTE DISCIPLINA Y COMPRESIÓN DE
LAS REGLAS
MALA DISCIPLINA Y COMPRESIÓN DE LAS
REGLAS
LOS ALUMNOS PARTICIPAN ACTIVAMENTE
EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA ESCUELA
POCA PARTICIPACIÓN DE LOS ALUMNOS
EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA ESCUELA
CASTIGO FÍSICO CASI INEXISTENTE ABUSO DE CASTIGO FÍSICO
CLIMA ORIENTADO HACIA LOS ALUMNOS CLIMA ORIENTADO HACIA LOS ADUSLTOS
RESULTADOS CONSISTENTEMENTE ALTOS
EN LOS ALUMNOS
RESULTADOS CONSISTENTEMENTE BAJOS
EN LOS ALUMNOS

SAMMONDS (1995), MARCHESI Y MARTÍN
(1999) Y OTROS CONCLUYEN:
• ES NECESARIO EL LIDERAZGO INSTRUCCIONAL
• LA CAPACIDAD DE VISIONAR DEL DIRECTOR Y SU
RELACIÓN CON LOS VALORES Y LAS METAS DE LA
ESCUELA.
• LA FORMA DE ABORDAR EL CAMBIO
• ANOTA QUE NO EXISTE UN SOLO ESTILO DE LIDERAR
LA ESCUELA HACIA LA EFICACIA, SINO MAS BIÉN
CADA ESCUELA RECLAMA UN ESTILO DISTINTO PARA
SER COORDINADA, ES DECIR, EL ÉNFASIS EN UN
MODO CONTINGENCIAL DE LIDERAZGO.

¿CUAL ES EL LIDERAZGO EXITOSO PARA ESTE
TIPO DE ESCUELAS POR MULTINIVEL?:
• FUERZA EN LOS PROPÓSITOS: IMPRIMIR UNA
DINAMIZACIÓN A LOS PROCESOS ESCOLARES
CONGRUENTE CON LOS OBJETIVOS Y METAS
DEL CENTRO.
• INVOLUCRAR AL CUERPO ACADÉMICO EN LA
TOMA DE DECISIONES
• COMPETENCIA PROFESIONAL EN LOS
PROCESOS DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE
Leer articulo para evaluación.... Del Profesor
Giovanni Argel Fuentes

DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA
GRUPO GEDUCA-COLCIENCIAS CATEGORÍA “C”
MOTIVACIÓN PARA EL CEREBRO
ANÁLISIS MULTINIVEL PARA DIRECTIVOS
ESCOLARES EFICIENTES

PPRREEGGUUNNTTAASS CCUUAADDRRAADDAASS
El cuadrado que se ve a la
derecha, ha sido dividido en 4
cuadrantes de igual tamaño,
que se han denominado “A”,
“B”, “C” y “D”, de acuerdo con
lo ilustrado en la figura.
A continuación, se le
plantearán 4 desafíos para
que usted resuelva.
(Presione “EEnntteerr” cuando esté listo)

DESAFÍO N°1:
Mentalmente, divida el área
DORADA del cuadrante “A”,
de modo que resulten dos (2)
piezas de igual tamaño.
Presione “EEnntteerr” cuando
tenga su respuesta, o cuando
se de por vencido y deseé ver
la respuesta correcta.

Bueno, admite que esa
estuvo demasiado fácil para
alguien como tú… nada que
tu gran intelecto no haya sido
capaz de resolver en menos
de 5 segundos, ¿cierto…?
¿Qué tal si vamos con otro
desafío un poco más acorde
a tu gran inteligencia…?
¿Listo… (EEnntteerr)?

DESAFÍO N°2:
DORADA del cuadrante “B”,
de modo que resulten tres (3)
piezas de igual tamaño.

¿Qué opinas ahora…?.
En realidad eso es casi un
insulto a tu inteligencia,
¿cierto, mi pequeño genio…?
Yo creo que tú mereces algo
más acorde a tu asombroso
nivel de IQ… mejor vamos
con el próximo desafío !!!

DESAFÍO N°3:
DORADA del cuadrante “C”,
de modo que resulten cuatro
(4) piezas de igual tamaño.

Hhhhmmmm…
¿Qué pasó, Campeón…?.
Ok, admito que esa estuvo un
poco más difícil, pero estoy
seguro que tú sigues siendo
el modelo de inteligencia de
toda tu generación. No te
desanimes tan fácil !!!
Te propongo que vayamos
por el último desafío…!!!

DESAFÍO N°4:
DORADA del cuadrante “D”,
de modo que resulten siete
(7) piezas de igual tamaño.

¡¡¡ OPPPSSSSS…!!!
¿¿ Qué significó ese “EEnntteerr”,
si tú y yo sabemos que aun
no tienes la solución…??
Vamos, clon de Einstein…
piensa un poco más !!!
Presiona “EEnntteerr” sólo cuando
tengas la solución, o cuando
te rindas…

¡¡¡¿¿¿ QUÉEEE…???!!!
¿¿¿ Otra vez ese “EEnntteerr”, sin
tener la solución…???
Si tus padres te vieran, se
morirían de la decepción…
Presiona “EEnntteerr” sólo cuando
tengas la solución, o cuando
te rindas…

Ok, ok… ¡¡¡ De acuerdo !!!
Admitamos que eerreess uunn ttoottaall
ffrraaccaassoo, y que tu IQ se
asemeja más al de una
gallina mongólica, que al de
un ser humano racional.
Aquí está tu respuesta… 
(Ahora sí, presiona el
“EEnntteerr”, bruto de m…)

Ja, ja, ja, ja, ja, ja…
Te sientes ridículo, ¿cierto…?
No te preocupes, casi nadie
logra resolver este 4° desafío
a pesar de lo fácil que es.
Este test es sólo otra prueba
de que el cerebro puede ser
condicionado a determinado
tipo de respuestas.
Digamos que eres solamente
un bruto estándar… =)
PPSS: MIENTRAS MÁS PRIMITIVO SEA EL CEREBRO, MÁS FÁCIL SERÁ SU CONDICIONAMIENTO…

3.0 TEORÍA DEL MEJORAMIENTO
ESCOLAR
• Se sustenta en los principios básicos y tradicionales
del mejoramiento institucional escolar. Es defendida
por Hopkins y Lagerweij y sustenta su enfoque en
que el foco de cambio esta en las condiciones
internas de las escuelas. Este movimiento tiene
cerca de tres décadas y se sustenta en las
apreciaciones de la teoría multinivel expresada
también por Lee & Bryk. Considera la
descentralización y la gestión educativa como su
principal herramienta. Praticar la toma de
decisiones desde el poder central hasta la escuela
local. Su principal razón de ser es la autonomía
escolar.

CARACTERÍSTICAS
• COORDINACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
ESCOLAR
• PLANIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PROCESO
• COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES
• CAPACIDADES DE LOS LÍDERES ESCOLARES
Esta escuela no centra su atención en el rendimiento académico
de los estudiantes ni en la productividad escolar. Como se
observa, apropia su estructura en la coordinación
administrativa interna y en la planificación permanente de los
procesos académicos.

Esta teoría determina tres (3) etapas de
comportamiento de la organización escolar:
• La iniciación de la organización y coordinación
• La implementación
• La institucionalización
Gestación del Cambio
Escolar con Innovación

REQUERIMIENTOS
• ESTRUCTURA AXIOLOGIA ESCOLAR
• ESTRUCTURA OPERATIVA
• PLANES DE ACIÓN
• MARCO LOGICO ESCOLAR
• PROYECTOS A DESARROLLAR
• ACIONES DE MEJORA-PLANES DE
MEJORAMIENTO
• METAS Y PROCEDIMEINTOS PARA
EVALUAR

Téngase en cuenta en el modelo:
• Para esta escuela la INSTITUCIONALIZACIÓN
es la etapa en donde el cambio y la innovación
pasan a ser algo habitual en las prácticas
escolares.
• Esto no es automático, se necesita
preparación y modos de trabajo como de
cambio cultural en los docentes, directivos y
estudiantes.
• Buenas prácticas administrativas y erradicar
las viejas.

POLITICA EDUCATIVA DEL ENTORNO NACIONAL
“MARCO PARA EL ANÁLISIS DE LA MEJORA ESCOLAR, MURILLO, 1999)
DIRECTOR/GESTIÓN
CULTURA
CAPACIDAD
Y GESTION
PARA EL
CAMBIO
ESCOLAR
RESULTADOS DE LA GESTIÓN Y EL CAMBIO
ESTRUCTURA
PEDAGOGÍA POLÍTICA ESCOLAR
ALUMNOS
AGENTES DEL
CAMBIO
PERSONAL
DOCENTE
CONDICIONES Y RECURSOS

LOS HITOS Y PLANTEAMIENTOS
FINALES
• PARA ESTE MODELO TEÓRICO Y PRÁCTICO EL
LIDERAZGO Y LA GESTIÓN SON CRUCIALES,
ESPECIALMENTE EN EL NIVEL DIRECTIVO .
• EL RECTOR DEBE ASUMIR UN ROL INNOVADOR
• SABER COMO SE APLICAN LOS CAMBIOS EN LA
PRÁCTICA
• BRINDAR APOYO Y ESTÍMULO
• FOMENTAR EL APRENDIZAJE A TODO NIVEL DENTRO
DE LA ORGANIZACIÓN.
• ESTE MODELO SE LE HA DENOMINADO LIDERAZGO
EDUCATIVO.

COLCIENCIAS CATEGORÍA “C”
TEORÍA DE LA REESTRUCTURACIÓN ESCOLAR Y
LA GESTIÓN BASADA EN LA ESCUELA
GIOVANNI CARLOS ARGEL FUENTES, Msc.
TERCERA SESIÓN

LA REESTRUCTURACIÓN ESCOLAR Y
GESTIÓN BASADA EN LA ESCUELA
• Podría entenderse la gestión escolar como la conducción
armónica y equilibrada de un conjunto de variables que hacen
que una institución educativa tenga o adquiera la capacidad
para poder influir los resultados, definidos en términos de
aprendizaje y socialización de los estudiantes. Buena parte de
las reformas de los sistemas educativos se han propuesto
producir cambios significativos en las formas de gobierno y de
administración de las escuelas, otorgándoles mayor
autonomía en aspectos como administración, financiación y
gobernabilidad.

LAS REFORMAS EN COLOMBIA
• En Colombia las reformas se contemplan en la Ley 115 de
1994. La conducción armónica de las variables de la escuela
implica desarrollar procesos de gestión en tres áreas básicas
de dirección: la gestión directiva, la gestión pedagógica y la
gestión administrativa.
• La gestión directiva de la institución hace referencia a la
capacidad de orientar la escuela y los diversos estamentos
que la constituyen, hacia una misión (filosofía y fines) y visión
(imagen futura) compartidas y coherentes con el proyecto
social y educativo. Estos elementos básicos de orientación de
la institución escolar están plasmados en el PEI. La definición
de las metas adquiere una importancia fundamental, pues no
se trata solamente de “hacer las cosas correctamente” sino
de “hacer las cosas correctas” (Scheerens y Creemers, 1989).

• La gestión pedagógica se refiere a la función educativa y a la manera
como se desarrollan los enfoques, métodos y conocimientos para llevar a
cabo los procesos de enseñar y aprender. Supone la capacidad para
definir e implantar principios pedagógicos institucionales, la generación
de un clima escolar favorable a la enseñanza y la combinación de recursos
docentes y medios pedagógicos que se requieren para el logro de los
resultados.
• La gestión administrativa hace referencia a los procesos mediante los
cuales la dirección establece las condiciones para la prestación del servicio
educativo, en cuanto a la cantidad, calidad y oportunidad de los recursos
de acuerdo a las necesidades del PEI. Contempla entre otros :
• La administración del recurso humano.
• La administración de recursos físicos y escolares.
• La gestión financiera.

• ESTAS CORRIENTES DE PENSAMIENTO
CONOCIDAS EN INGLÉS COMO: SCHOOL
RESTRUCTURING- MODELO SR Y SCHOOL
BASEMENT MANAGEMENT-MODELO SBM,
SON DOS LINEAS DE PENSAMIENTO
MODERNO QUE SE SOPORTAN EN LO LOCAL,
LO AUTÓNOMO, EL CAMBIO, LA
REINGENIERÍA ESCOLAR Y EN LA GESTIÓN
INNOVADORA.

¿QUE ES LA REESTRUCTURACIÓN
ESCOLAR?:
• Una serie de cambios en los procesos,
tareas, procedimeintos, reglas, currículo ,
ambientes, políticas y de las relaciones
entre alumnos, profesores y
administradores en un nuevo ambiente
escolar; con el propósito de mejorar los
resultados de los estudiantes.

Características Distintivas y/o
diferenciadoras de los demás modelos:
MODELO-SR

OLAS DE LA REESTRUCTURACIÓN ESCOLAR
“Primera ola”
(1983-86)
“Segunda ola”
(1986-95)
Reformas
Centralizada. Gerencialista. La
mejora es dependiente de
programas diseñados por expertos,
generalizable a los centros.
Descentralizada. Dar
protagonismo a los centros y
profesorado. Mercantilización
de los servicios públicos.
Centros
Organizaciones burocráticas
uniformadas. Implementación de
las políticas educativas.
Realidades construidas
socialmente. Autonomía y
gestión basada en el centro.
Dirección
Gestión jerarquizada. Cumbre de la
pirámide.
Decisiones compartidas.
Liderazgo dinamizador y
transformador.
Profesorado
Ejecutar y aplicar programas
externos, prácticas docentes
uniformes.
Reprofesionalización y
capacitación. Agentes activos,
líderes en su respectivo ámbito.
Currículum
Plan determinado, diseñado por
expertos para implementar
fielmente por los centros.
Reconstrucción de manera
abierta por los centros.
Enseñanza para la
comprensión.

LEER
• ARTICULO: LA IDENTIDAD Y EL CAMBIO: UNA
PERSPECTIVA DESDE LOS VALORES
HUMANOS. POR: Debashis Chatterjee
(Granica, 2001)

TEORÍA DEL CONFLICTO ESCOLAR:
CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS
GIOVANNI CARLOS ARGEL FUENTES
SEPTIEMBRE 18 DE 2008
TERCERA SESIÓN

Conflicto y Racionalidad Educativa: Nuevos
conceptos en la evolución de la Cultura
Organizacional Escolar
• Que entendemos por conflicto «un tipo de
situación en la que las personas o grupos
sociales buscan o perciben metas opuestas,
afirman valores antagónicos o tienen
intereses divergentes» (Jares, 1991, p. 108). Es
decir, el conflicto es, en esencia, un fenómeno
de incompatibilidad entre personas o grupos.

A) La Visión Tecnocrática-Positivista del
Conflicto y su incidencia en la Gestión Escolar
• Predomina la concepción tradicional, tecnocrática y
conservadora del conflicto; aquella que lo califica como algo
negativo, no deseable, sinónimo de violencia, disfunción o
patología y, en consecuencia, como una situación que hay
que corregir, y, sobre todo, evitar: «El conflicto y la disensión
interna de una sociedad se consideran inherentemente
antitéticos al buen funcionamiento de un orden social»
(Apple, 1986, p. 125). En otras palabras, una sociedad
modélica sería aquella en la que no existiesen conflictos, de
tal forma que, desde esa perspectiva, la «asunción ideológica
básica (quizá necesariamente inconsciente) del conflicto, y
especialmente el conflicto social, no es un rasgo esencial de
la red de relaciones sociales a la que llamamos sociedad»
(Dahrendorf, 1968, p. 112). Como señala Robbins, 1987
refiriéndose a los diversos grupos e instituciones sociales, «en
todos los niveles, el disentir se considera negativo» (p. 301).

• En la enseñanza y en los materiales curriculares, el conflicto
o bien se presenta de forma negativa, o bien se soslaya; el
currículo transmite una visión de la realidad «aconflictiva»,
tanto en el plano social como en el científico (Apple, 1986;
Torres, 1991ª). Igualmente, «el currículo oculto de la escuela
sirve de refuerzo de las normas básicas que rodean a la
naturaleza del conflicto y sus usos.
• Postula una red de suposiciones que, una vez internalizadas
por los estudiantes, establece los límites de la legitimidad.
Este proceso se logra no tanto por casos explícitos que
muestren el valor negativo del conflicto, sino más bien por la
ausencia total de casos que muestren la importancia del
conflicto intelectual y normativo en las áreas temáticas»
(Apple, 1986, p. 117).

• «el conflicto, o el desacuerdo, se interpreta
como una desviación de la tarea, derivada de
la reacción emocional, más que de la
oposición de aquellos que definen la tarea del
colegio de forma distinta» (Hannan, 1980, p.
90). Por consiguiente, el conflicto es
considerado como un «elemento que acaba
por perjudicar gravemente el normal
funcionamiento de la organización.

……………..
• Los conflictos se consideran como elementos
perturbadores de la consecución de esa eficacia;
de ahí (desde este paradigma), la lógica negación
de aquellos. Así, como ejemplo ilustrativo de lo
que estamos afirmando, aparecen los
indicadores de calidad organizativa relacionados,
«en buena medida», por la forma de resolver,
prever y atenuar el nivel y la amplitud de los
conflictos»(Britto, 1991, p. 25).

EL CONTROL DEL CONFLICTO Y LOS GESTORES
• Controlar la aparición del conflicto, y, en su caso,
eliminar su gestación no son sinónimos de
sometimiento y control, sino también de eficacia en
la conducción de la organización por parte de la
jerarquía. Por consiguiente, como hemos dicho con
anterioridad para los gestores escolares, «una de las
tareas directivas más importantes es la de no sólo
eliminar o, al menos, suavizar los conflictos de los
colaboradores, sino también evitar estos conflictos
desde un principio.

………………..
• El conflicto se produce en la práctica por una mala
planificación o por una falta de previsión. La práctica
siempre se considera en dependencia de la teoría; de
ahí que, desde esta perspectiva, los mayores
esfuerzos que deben realizar los gestores se centran
en la planificación y el control para conseguir la
mayor eficacia. El conflicto, por lo tanto, siempre
será un problema teórico en el que habrá que
tomar las medidas correctoras para resolver «la
disfunción» que los prácticos deberán ejecutar.

EL CONSENSO: DISFRAZ DEL CONFLICTO
OCULTO
• Finalmente, debemos destacar la forma más reciente y
en boga de negar el conflicto, consistente en presentar
la organización escolar y las políticas educativas que a
ella afectan desde intereses y presupuestos comunes,
consensuados y desligados de todo tipo de procesos
conflictivos. Se trata del último ropaje ideológico que,
desde diferentes teorías neoconservadoras integrables
en esta racionalidad, utiliza la idea del consenso para
ocultar las discrepancias y los conflictos.

• De esta forma, y paradójicamente, el consenso pierde
sus genuinas características positivas como método de
resolución de conflictos y se convierte en una sutil
forma de ocultarlos a través de un pretendido
«discurso panacea» que nos concita a la unanimidad, a
la identidad de intereses, a la no disputa, etc.: «Se
acepta que habrá diferencias entre puntos de vista,
desacuerdos, discusiones y oposiciones, pero se
entiende que ocurren dentro de un marco más amplio
de acuerdo -el consenso- que todo el mundo suscribe y
dentro del cual toda discusión, desacuerdo o conflicto
de intereses puede reconciliarse con el diálogo, sin
recurrir a la confrontación» (Hall et al., 1978, p. 56).

B) La Visión Hermenéutico-Interpretativa
del Conflicto en la Cultura Escolar
• En contraposición a la racionalidad tecnocrática, la
perspectiva hermenéutico-interpretativa rechaza la
visión mecanicista de aquélla, así como las dimensiones
referentes a la ideología del control, sustituyendo las
«nociones científicas de explicación, predicción y
control por las interpretativas de comprensión,
significado y acción» (Carr y Kemmis, 1986, p. 88). De
esta forma, se cree que cada situación es propia e
irrepetible, y que la misma está condicionada por las
interpretaciones particulares de cada miembro de la
organización.

PARA ESTA ESCUELA ¿QUÉ ES EL
CONFLICTO?:
• El conflicto, desde esta racionalidad, no sólo
no se niega, sino que, además, se considera
inevitable e incluso positivo para estimular la
creatividad del grupo: «Un grupo armonioso,
tranquilo, pacífico y cooperativo (sic) tiende a
volverse estático, apático e indiferente a la
necesidad de cambiar e innovar.

• Esta escuela opina que: los líderes del grupo deben
mantener un nivel mínimo de conflicto: lo suficiente
para que siga siendo viable, autocrítico y creativo»
(Robbins, 1987, p. 300). Y de esta manera estimular
la innovación por resolver y tener ansiedad directiva
por cambiar.
• El conflicto es caracterizado y analizado como un
problema de percepción, independientemente de
que en muchos casos así lo sea, de modo que se
ignoran las condiciones sociales que a los propios
sujetos y a sus percepciones afectan.

• Robbins explica claramente cuando afirma que la
«existencia o inexistencia del conflicto es una cuestión
de percepción (…) Para que exista un conflicto es
necesario percibirlo» (Robbins, 1987, p. 298).
• Aceptada de esta forma la visión del conflicto, quedarían
sin explicar muchas situaciones «objetivamente»
conflictivas y de las que no son conscientes los propios
protagonistas.
• La realidad del conflicto no se limita a las percepciones
individuales de la realidad, aunque también forman
parte de aquél, «ni a los malentendidos en relación con
la práctica propia o ajena.

El conflicto en la perspectiva crítica en
la Cultura Escolar
• Desde la perspectiva crítica, el conflicto no sólo se ve
como algo natural, inherente a todo tipo de
organizaciones y a la vida misma, sino que, además,
se configura como un elemento necesario para el
cambio social: «El conflicto puede enfocarse
básicamente como una de las fuerzas motivadoras
de nuestra existencia, como una causa, un
concomitante y una consecuencia del cambio, como
un elemento tan necesario para la vida social como
el aire para la vida humana» (Galtung, 1981, p. 11).

…………..
• El conflicto se considera como un instrumento esencial
para la transformación de las estructuras educativas,
que es, en definitiva, a lo que aspira la teoría crítica de la
educación.
• A diferencia de los enfoques tecnocráticos que
pretenden el control y el dominio, “Una ciencia
educativa crítica tiene el propósito de transformar la
educación; va encaminada al cambio educativo (…), a la
transformación de las prácticas educativas, de los
entendimientos educativos y de los valores educativos
de las personas que intervienen en el proceso, así como
de las estructuras sociales e institucionales que definen
el marco de actuación de dichas personas” (Carr y
Kemmis, 1986, p. 20).

• El enfoque crítico “intenta demostrar cómo la
ideología deforma la realidad social, moral y
política y oculta las causas del conflicto, la
represión y la insatisfacción, y somete a las
personas a un conjunto bien determinado de
normas y de relaciones de poder (…).
• Desde el punto de vista de la teoría crítica, la
administración educativa se rige por unos
valores explícitos y confesos (England, 1989,
p. 106).

• Es decir, no sólo interesa el afrontamiento del
conflicto para mejorar el funcionamiento de la
organización, para crear un buen clima organizativo
o para favorecer un mayor impulso creativo, sino
que, además, el afrontamiento positivo de los
conflictos puede favorecer los procesos colaborativos
de la gestión escolar para que «las escuelas, como
organizaciones sociales, se conviertan en un entorno
cultural en el que se promuevan valores de
comunicación y deliberación social,
interdependencia, solidaridad, colegialidad en los
procesos de toma de decisiones educativas y
desarrollo de la autonomía y capacidad institucional
de los centros escolares» (Escudero, 1992, p. 15).

Clase 2 teorias y modelos gestion y reestructuracion escolar-diplomado

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (20)

Similar a Clase 2 teorias y modelos gestion y reestructuracion escolar-diplomado

Similar a Clase 2 teorias y modelos gestion y reestructuracion escolar-diplomado (20)

Último

Último (20)

Clase 2 teorias y modelos gestion y reestructuracion escolar-diplomado