El documento describe cómo Hewlett-Packard descubrió que los "costos ocultos de inventario", como los costos de devaluación de componentes y costos de devolución de productos, representaban la mayor parte de sus costos de inventario totales. Al desarrollar indicadores para rastrear estos costos ocultos de manera consistente, HP pudo gestionar sus cadenas de suministro de manera más sofisticada y reducir costos.

1.  ALUMNA: ANDREA PAOLA MARTINEZ
ALVAREZ
 CODIGO: 7227-6

2.  Durante los años 90, el negocio de PC de
Hewlett-Packard tuvo muchas dificultades
para obtener utilidades, pese a ganar
participación de mercado. En 1997, los
márgenes eran bajísimos y algunas líneas
de productos no habían tenido utilidades
desde 1993.
El problema se relacionaba con los ciclos
de producto notoriamente cortos de la
industria y con la brutal deflación de
precios de productos y componentes.

3.  Una regla generalizada era que el valor de
una PC totalmente ensamblada disminuía
1% por semana. En un entorno así, los
costos de inventario se vuelven cruciales.
Pero no sólo los costos de inventario
tradicionalmente monitoreados por las
empresas, como descubrió HP. El
tradicional “costo de tenencia de
inventario” –el costo físico y de capital del
inventario– representaba apenas 10% de
los costos de inventario totales de HP.

4. 
Los mayores riesgos, descubrió la empresa, residían en otros
cuatro costos básicamente escondidos que emanaban de
desajustes entre oferta y demanda:
. Costos de devaluación de componentes todavía en
proceso de producción;
. Costos de protección de precio incurridos cuando los
bienes que los distribuidores aún tienen en stock caen;
. Costos de devolución de productos que deben ser
absorbidos cuando los distribuidores devuelven y reciben
reembolsos por el exceso de stock, y
. Costos de obsolescencia por productos aún no vendidos
cuando se introducen nuevos modelos.

5.  Al desarrollar indicadores para rastrear
esos costos de manera consistente por
toda su división de PC, HP ha
descubierto que puede gestionar sus
cadenas de suministro con mucha más
sofi sticación.

6.  Red de fabricación compleja compuesta por muchas áreas.
Imposible ver el impacto económico global de sus decisiones
locales.
No se podía evaluar el impacto de las decisiones estratégicas.
COSTO OCULTO DE INVENTARIO
Exceso de inventarios
Costos de devaluación de componentes
Costos de protección de precio
Costos de devolución de producto
costos de obsolescencia
Por perdidas demostradas
La transformación
inicia en
1998
MCD
(División de Computadoras móviles)

7. 
Costos impulsados
por inventarios
En todas las
operaciones
y divisiones.
Disminución de costos
en Cadena de Suministros
de la MCD
APLICACIÓN
REDISEÑO
ESTRATEGIA de MCD
El costo de inventario representa el 40% de la cadena de suministro.
El mejor escenario para su producto se adecuaba al tener una única fabrica central, y
enviar vía aérea a los clientes de todo el mundo. (Envió Directo Internacional)

8.  Packard
“Gigante de Hardware”
1991:
1° DELL
2° COMPAQ
3° HP
Reducir precios de sus PC:
1991 10%
1992 26%
1993 22%

9.  Renovó sus procesos de:
Diseño
Planificación
Producción

10.  Logro:
Acortar tiempos de ciclo
Responder rápidamente a cambios en la demanda
Mover el inventario al lugar apropiado según hiciera falta.
Avances Tecnológicos.
Productos obsoletos en 6 meses.
Las PC disminuían su valor en 1% por semana.
Los componentes y otros inventarios tenían corta vida en
poco tiempo eran consideradas como pérdidas.
Reducciones precios genero:
DIFICULTADES
Obtener utilidades.
Algunas líneas de productos sin
utilidades desde 1993
.

11.  HP generalizo los IDC en todas sus áreas.
Encontrando la opción de menor costo
RIESGO - OPORTUNIDAD
Una única fabrica
COSTOS IMPULSADOS POR INVENTARIO
Fabrica central con instalaciones
regionales
COSTOS TRADICIONALES
ESTUDIO
SECUENCIA DE APLICACION

12.  Rastrear IDC.
Recopilar información.
Automatización (recolección de datos).
Fijación de metas al IDC (para cada proceso)
Esto representa un ahorro para MCD, luego las otras divisiones
empezaron a implementar los procesos considerando los IDC.
RESULTADO DE LA APLICACIÓN DE COSTO INVENTARIO
IDC
(Inventario de Costos Ocultos)
LA RECOMPENSA
Los indicadores de IDC son valiosos en toda una gama de decisiones.
Muchos costos en el tramo final de la cadena de suministro se deben a
decisiones que los ejecutivos toman cadena arriba, en la fase de
diseño del producto.
Los indicadores de IDC también ayudan a los ejecutivos a decidir
cuánta flexibilidad incorporar a los nuevos productos.
Quizás el más grande beneficio de los indicadores de IDC es que
vinculan las decisiones operacionales a las metas corporativas para
crear valor para los accionistas.
“COSTOS IMPULSADOS POR INVENTARIOS”