Taller para mejorar el trabajo creativo en grupos cuando se trabaja para un cliente.

1. Gestión de la Innovación Corporativa Plataforma DICTUC “CLASE TALLER DE CONVERGENCIA” 10 ´ Por: Sergio Muñoz P.

2. Un proceso de innovación http://www.youtube.com/watch?v=M66ZU2PCIcM&feature=related

4. Gunther McGrath, R. and Keil, T. (2007). El proceso de captura de valor. Harvard Business Review , Latinoamérica. Mayo. Boston. Inicio del proceso de captura de valor de un emprendimiento El proceso de captura de valor El proceso convencional de emprendimiento habitualmente se representa como un embudo: entran muchas propuestas por arriba y solo unas pocas salen por abajo. Por el contrario, los procesos usados por los capturadores de valor abren más opciones en cada etapa del progreso del emprendimiento, e involucran a más actores en distintos grupos funcionales y de negocios en toda la empresa. Fijar los límites del problema Definir oportunidades aceptables e inaceptables Identificar áreas claves de oportunidad Propuestas Generación Síntesis

6. Proceso de observación basado en un entendimiento de los " human factors " o factores inspiradores que gobiernan el actuar de cada uno de los actores en su quehacer diario y lograr un buen entendimiento de estos es vital para el proceso de innovación. Una vez que se el grupo ya posee un entendimiento de la problemática, una muy buena alternativa es realizar trabajo e observación focalizado. Metodología de una observación efectiva Basado en IDEO

7. Entendimiento del Cliente Foco en la organización ¿Que le podemos vender a los consumidores? ¿Como se pueden alcanzar de una forma más eficiente? ¿Que relaciones necesitamos establecer con ellos? ¿Como podemos obtener dinero de nuestros clientes? Foco en Cliente ¿Qué tareas necesitan realizar nuestros clientes y cómo podemos ayudarlos? ¿Cuáles son sus aspiraciones y cómo podemos ayudarles a alcanzarlas? ¿Cuándo necesitan la ayuda, o cómo desean ser contactados? ¿Cómo calzar como empresa dentro de sus rutinas? ¿Qué tipo de relación esperan los clientes de la empresa? ¿Por cuál propuesta de valor los clientes están realmente dispuestos a pagar? Fuente:Business Model Generation, Alexander Osterwalder

8. Entendimiento del Cliente Para lograr innovación no basta con preguntarle a los clientes que es lo que necesita, hay que lograr una mayor comprensión de ellos. “ Si le hubiera preguntado a mis clientes que desean, me hubieran respondido que necesitaban un caballo más rápido” Henry Ford

9. ¿Qué Piensa y Siente? ¿Que Ve? Dolores Éxitos / Logros ¿Que Dice y Hace? ¿Quien Es? ¿A quien escucha? ¿A quien se le va a solucionar una necesidad? ¿Es la misma persona quien toma la decisión o ejecuta la compra? Describir que ve el cliente en su medio ambiente: ¿Cómo es? ¿Quién lo rodea? ¿Quienes son amigos? ¿A que tipo de ofertas se ve expuesto día a día? ¿Con que problemas se encuentra? Describir como el ambiente influye al cliente: ¿Qué dicen sus conocidos? ¿Quién lo influencia realmente? ¿Qué canales de información lo influencian? Tratar de clarificar qué pasa por su cabeza ¿Qué lo hace desvelarse en la noche? ¿Cuáles son sus sueños y aspiraciones? ¿Qué es lo realmente importante para él? ¿Qué cosas lo mueven o motiva? Imaginar que podría decir el cliente, o cómo se comporta en público Fijarse en potenciales conflictos entre lo que el cliente dice y lo que realmente piensa o siente ¿Cuál es su actitud? ¿Qué le podría decir a otros? ¿Cuál es su mayor frustración? ¿Qué obstáculos se interponen para lograr lo que desea? ¿Qué riesgos desea evitar o teme tomar? ¿Qué cosa realmente necesita o desea alcanzar? ¿Cómo mide el éxito? Pensar en estrategias que utiliza para alcanzar sus metas Fuente:Business Model Generation, Alexander Osterwalder

10. ¿Qué Piensa y Siente? ¿Que Ve? Dolores Mercado Externo Competencia Éxitos Respuestas Inmediatas ¿Que Dice y Hace? Prepotencia Inconsecuente Exigente Cumplimiento de las promesas Tener Infraestructura, herramientas de trabajo, seguridad CLIENTES Perdida de Productividad Bajos Retornos y Bajos Márgenes Falta de respaldo técnico Valores de servicio y repuesto Baja Rapidez de Respuesta Elige confianza en el LP Ataque verbal -Contratos -Minería -Proveedores reconocidos Minería Insatisfechos (2) Solicita Empresa minera 1 Empresa minera 2 Empresa minera 4 Empresa minera 3 Productividad Confianza Que el proveedor es deficiente Atraso, no conformidad Que están muy solos ¿Quien Es? Siente desprotegido Confianza ¿A quien escucha? Mercado Operarios Competencia (2) Personal de operaciones y mantención Vendedores proveedor Sus propios niveles jerárquicos / experiencia Lo que me promete se podrá cumplir Costos de Mantención

11. ¿Que Ve? ¿A quien escucha? Dolores Mercado Externo Competencia Éxitos Crear Grupos de Proyectos No Generar Rentabilidad ¿Que Dice y Hace? Prepotencia Inconsecuente Exigente GERENTES ¿Qué Piensa y Siente? Exigentes con el fin de cumplir las normas de la empresa Bajos Retornos y Bajos Márgenes Miedo a contratos de Largo Plazo Baja participación de mercado Dar apoyo Buscar Estrategia Finanzas Aftermarket Ventas Logística (BI) Mineras Como aumentar ventas Compromiso ¿Quien Es? Obtener ideas con mayor impacto Económico Mejora continua a través de la innovación Clientes Accionistas Cómo me gano al cliente Cómo optimizo mis recursos Lograré cumplir mis metas A otros gerentes Cliente externos Indicadores financieros / Ventas Vendedores Sandvik Presidencia y vicepresidencia A sus pares (2) Amigos

14. Chan Kim, W. and Mauborgne, R. (1997). Value Innovation. Harvard Business Review , January – February. Boston.

15. Caso Nintendo Wii Componentes ultima tecnología Alto performance grafico consola Nueva tecnologías propetarias Subsidio consolas Foco en gamers “Hard core” Costo producción de consola Costo Tecnológico de desarrollo Entretención para la familia o grupos Sistema de control por movimiento Ganancias por venta de consola Variedad de juegos para gamers casuales $150.000 Precio

17. Prototipeo en diferentes escalas Concepto en servilleta Esquema e idea en bruto Describir mayores beneficios y/o propuesta de valor. Detectar elementos , atributos y supuestos relevantes . Maduración de concepto Explorar e investigar que se necesita para que la idea funcione. Investigación de factibilidad Profundizar supuestos y empezar a explorar soluciones Pruebas de viabilidad Poner a prueba supuestos Pruebas a pequeña escala para corroborar o refutar supuestos Pruebas en terreno Pilotos Verificación de concepto en terreno con un prototipo más maduro. Recibir feedback de clientes o actores relevantes

18. PROCESO DE IDEA A SUPERIDEA Recepción de Ideas SúperIdea 1 SúperIdea 2 SúperIdea “n” Trabajo sobre Ideas “ Relaciona, Mejorar y Potencia Ideas  “SúperIdea”

19. EJEMPLO DE TRABAJO EN BASE A TEMPLATES Identificación de Cliente Identificación de GAP´s Análisis de Causas Trabajo en Ideas y Acciones METODOLOGÍA: DE IDEAS A SUPERIDEAS