El documento describe varios procesos e ideas relacionadas con la innovación corporativa. Explica el proceso IDEO de innovación basado en equipos multidisciplinarios y el uso de prototipos sencillos. También cubre temas como el entendimiento del cliente, la generación y selección de ideas, y la importancia de las sesiones de brainstorming para la innovación.

1. Gestión de la Innovación Corporativa Plataforma DICTUC “CLASE TALLER DE CONVERGENCIA” 10 ´ Por: Sergio Muñoz P.

2. Un proceso de innovación http://www.youtube.com/watch?v=M66ZU2PCIcM&feature=related

3. Proceso IDEO “ No somos expertos en ninguna área en especifico, somos expertos en el proceso de cómo se diseñan las cosas” Equipo multidisciplinario, sin jerarquía Ver a expertos para aprender mas rápido Prototipos sencillos para probar conceptos Construir sobre lo mejor de las diferentes opciones. Más que mejorar el producto, solucionar las necesidades y problemas del consumidor para facilitar la realización de sus tareas.

4. Gunther McGrath, R. and Keil, T. (2007). El proceso de captura de valor. Harvard Business Review , Latinoamérica. Mayo. Boston. Inicio del proceso de captura de valor de un emprendimiento El proceso de captura de valor El proceso convencional de emprendimiento habitualmente se representa como un embudo: entran muchas propuestas por arriba y solo unas pocas salen por abajo. Por el contrario, los procesos usados por los capturadores de valor abren más opciones en cada etapa del progreso del emprendimiento, e involucran a más actores en distintos grupos funcionales y de negocios en toda la empresa. Fijar los límites del problema Definir oportunidades aceptables e inaceptables Identificar áreas claves de oportunidad Propuestas Generación Síntesis

5. Proceso de innovación Basado en IDEO En esta etapa se establecen metodologías para recibir ideas, tanto de fuentes formales, como informales ; internas como externas: Proveedores Clientes Funcionarios Stakeholders En esta se revisar y estandarizar los datos , prediseñar ideas atractivas, y transformar en pre-proyectos lo recibido anteriormente. Se debe saber que hacer con cada idea. Se hace un testeo temprano de los conceptos, se profundiza la información. Se construye el proyecto. Se afina el diseño de la innovación. Observación Ideas, conceptos Lluvia de ideas Prediseños P rototipeo rápido Prueba

6. Proceso de observación basado en un entendimiento de los " human factors " o factores inspiradores que gobiernan el actuar de cada uno de los actores en su quehacer diario y lograr un buen entendimiento de estos es vital para el proceso de innovación. Una vez que se el grupo ya posee un entendimiento de la problemática, una muy buena alternativa es realizar trabajo e observación focalizado. Metodología de una observación efectiva Basado en IDEO

7. Entendimiento del Cliente Foco en la organización ¿Que le podemos vender a los consumidores? ¿Como se pueden alcanzar de una forma más eficiente? ¿Que relaciones necesitamos establecer con ellos? ¿Como podemos obtener dinero de nuestros clientes? Foco en Cliente ¿Qué tareas necesitan realizar nuestros clientes y cómo podemos ayudarlos? ¿Cuáles son sus aspiraciones y cómo podemos ayudarles a alcanzarlas? ¿Cuándo necesitan la ayuda, o cómo desean ser contactados? ¿Cómo calzar como empresa dentro de sus rutinas? ¿Qué tipo de relación esperan los clientes de la empresa? ¿Por cuál propuesta de valor los clientes están realmente dispuestos a pagar? Fuente:Business Model Generation, Alexander Osterwalder

8. Entendimiento del Cliente Para lograr innovación no basta con preguntarle a los clientes que es lo que necesita, hay que lograr una mayor comprensión de ellos. “ Si le hubiera preguntado a mis clientes que desean, me hubieran respondido que necesitaban un caballo más rápido” Henry Ford

9. ¿Qué Piensa y Siente? ¿Que Ve? Dolores Éxitos / Logros ¿Que Dice y Hace? ¿Quien Es? ¿A quien escucha? ¿A quien se le va a solucionar una necesidad? ¿Es la misma persona quien toma la decisión o ejecuta la compra? Describir que ve el cliente en su medio ambiente: ¿Cómo es? ¿Quién lo rodea? ¿Quienes son amigos? ¿A que tipo de ofertas se ve expuesto día a día? ¿Con que problemas se encuentra? Describir como el ambiente influye al cliente: ¿Qué dicen sus conocidos? ¿Quién lo influencia realmente? ¿Qué canales de información lo influencian? Tratar de clarificar qué pasa por su cabeza ¿Qué lo hace desvelarse en la noche? ¿Cuáles son sus sueños y aspiraciones? ¿Qué es lo realmente importante para él? ¿Qué cosas lo mueven o motiva? Imaginar que podría decir el cliente, o cómo se comporta en público Fijarse en potenciales conflictos entre lo que el cliente dice y lo que realmente piensa o siente ¿Cuál es su actitud? ¿Qué le podría decir a otros? ¿Cuál es su mayor frustración? ¿Qué obstáculos se interponen para lograr lo que desea? ¿Qué riesgos desea evitar o teme tomar? ¿Qué cosa realmente necesita o desea alcanzar? ¿Cómo mide el éxito? Pensar en estrategias que utiliza para alcanzar sus metas Fuente:Business Model Generation, Alexander Osterwalder

10. ¿Qué Piensa y Siente? ¿Que Ve? Dolores Mercado Externo Competencia Éxitos Respuestas Inmediatas ¿Que Dice y Hace? Prepotencia Inconsecuente Exigente Cumplimiento de las promesas Tener Infraestructura, herramientas de trabajo, seguridad CLIENTES Perdida de Productividad Bajos Retornos y Bajos Márgenes Falta de respaldo técnico Valores de servicio y repuesto Baja Rapidez de Respuesta Elige confianza en el LP Ataque verbal -Contratos -Minería -Proveedores reconocidos Minería Insatisfechos (2) Solicita Empresa minera 1 Empresa minera 2 Empresa minera 4 Empresa minera 3 Productividad Confianza Que el proveedor es deficiente Atraso, no conformidad Que están muy solos ¿Quien Es? Siente desprotegido Confianza ¿A quien escucha? Mercado Operarios Competencia (2) Personal de operaciones y mantención Vendedores proveedor Sus propios niveles jerárquicos / experiencia Lo que me promete se podrá cumplir Costos de Mantención

11. ¿Que Ve? ¿A quien escucha? Dolores Mercado Externo Competencia Éxitos Crear Grupos de Proyectos No Generar Rentabilidad ¿Que Dice y Hace? Prepotencia Inconsecuente Exigente GERENTES ¿Qué Piensa y Siente? Exigentes con el fin de cumplir las normas de la empresa Bajos Retornos y Bajos Márgenes Miedo a contratos de Largo Plazo Baja participación de mercado Dar apoyo Buscar Estrategia Finanzas Aftermarket Ventas Logística (BI) Mineras Como aumentar ventas Compromiso ¿Quien Es? Obtener ideas con mayor impacto Económico Mejora continua a través de la innovación Clientes Accionistas Cómo me gano al cliente Cómo optimizo mis recursos Lograré cumplir mis metas A otros gerentes Cliente externos Indicadores financieros / Ventas Vendedores Sandvik Presidencia y vicepresidencia A sus pares (2) Amigos

12. VALUE INNOVATION VALOR PARA EL CLIENTE COSTOS Chan Kim, W. and Mauborgne, R. (1997). Value Innovation. Harvard Business Review , January – February. Boston. Simultáneamente se persigue diferenciación y baja de costos. No toma como dadas las condiciones de la industria . Para dominar el mercado no se piensa en la competencia , si no en como entregar valor. Se centra en las necesidades comunes (la masa) de un mercado, aunque pierda algunos clientes . Piensa en términos de solución total, aunque implique ir más allá de la definición inicial de negocio . (Producto, servicio y entrega).

13. BLUE OCEAN TM STRATEGY MARCO DE 4 ACCIONES Chan Kim, W. and Mauborgne, R. (1997). Value Innovation. Harvard Business Review , January – February. Boston. ¿Cómo construimos una nueva curva de valor que nos diferencie de la competencia tanto que la vuelva irrelevante? Nueva curva de valor REDUCIR ¿Qué factores pueden ser reducidos respecto de estándares de la industria? CREAR ¿Qué factores puedo crear que la industria no los haya ofrecido? ELIMINAR ¿Qué factores pueden ser eliminados de la oferta? AUMENTAR ¿Qué factores es necesario aumentar para generar mayor diferenciación?

14. Chan Kim, W. and Mauborgne, R. (1997). Value Innovation. Harvard Business Review , January – February. Boston.

15. Caso Nintendo Wii Componentes ultima tecnología Alto performance grafico consola Nueva tecnologías propetarias Subsidio consolas Foco en gamers “Hard core” Costo producción de consola Costo Tecnológico de desarrollo Entretención para la familia o grupos Sistema de control por movimiento Ganancias por venta de consola Variedad de juegos para gamers casuales $150.000 Precio

16. Prototipeo Si una imagen vale mas que 1.000 palabras, un prototipo vale mas que 1.000 imágenes Permite visualizar y considerar varias y/o nuevas opciones Es resolución de problemas, cultura lenguaje No solo para productos… modelo negocios, estrategia, experiencia consumidor, promociones… Posibilita avanzar paso a paso con feedback permanente a lo largo de las iteraciones Permite disminuir riesgo y posiblemente costos Algunas veces la única forma de convencer, es mostrando algo que funcione http://www.youtube.com/watch?v=tkqqPGXMXRc Fuente: The art of Innovation, Tom Kelly

17. Prototipeo en diferentes escalas Concepto en servilleta Esquema e idea en bruto Describir mayores beneficios y/o propuesta de valor. Detectar elementos , atributos y supuestos relevantes . Maduración de concepto Explorar e investigar que se necesita para que la idea funcione. Investigación de factibilidad Profundizar supuestos y empezar a explorar soluciones Pruebas de viabilidad Poner a prueba supuestos Pruebas a pequeña escala para corroborar o refutar supuestos Pruebas en terreno Pilotos Verificación de concepto en terreno con un prototipo más maduro. Recibir feedback de clientes o actores relevantes

18. PROCESO DE IDEA A SUPERIDEA Recepción de Ideas SúperIdea 1 SúperIdea 2 SúperIdea “n” Trabajo sobre Ideas “ Relaciona, Mejorar y Potencia Ideas  “SúperIdea”

19. EJEMPLO DE TRABAJO EN BASE A TEMPLATES Identificación de Cliente Identificación de GAP´s Análisis de Causas Trabajo en Ideas y Acciones METODOLOGÍA: DE IDEAS A SUPERIDEAS

20. PREPARAR SESIONES DE TRABAJO Reglas para correr reuniones: Mínimo 48 horas antes. Encargarse de preparar el tema de reunión y comunicarlo mínimo un día antes, y definir enunciado . Hay que clarificar el foco antes de comenzar la sesión, un enunciado bien definido es mejor que uno difuso. Si es para buscar soluciones, El enunciado debe estar enfocado en un problema o una necesidad y no en un objeto, solución o meta de negocio Llegar informado a la reunión , investigar sobre el tema a tratar. Reuniones efectivas no deberían durar más de dos horas. Fuente: The art of Innovation, Tom Kelly

21. TIPS SESIONES BRAINSTORMING Las sesiones de brainstorming además para generar ideas pueden servir para discutir, profundizar o reflexionar en torno a un tema. Seguir reglas para permitir un buen desarrollo de la sesión Una conversación a la vez Mantener el foco en el tema o la tarea No hay jerarquías Pensar abiertamente y “salirse de la caja” Ser visual, expresarse no solo con palabras e incluso el contar con objetos o elementos relacionados al tema puede ser de utilidad para despertar la creatividad. Si es una sesión de levantamiento de ideas, no enjuiciarlas. Construir sobre ideas de otros : muchas veces la creatividad ocurre cuando se encuentra la manera de construir sobre ideas existentes, si solo se desea recolectar ideas nuevas, no necesariamente se necesita un brainstorming, colocar buzón de sugerencias de ideas por ejemplo cumpliría la misma función Numerar las ideas: Permitirá indexar o llevar un track de la sesión. También puede servir de forma para motivar una meta, ej levantar o trabajar 100 ideas. Construir y saltar : La mayoría de las sesiones de intercambio de ideas siguen una curva de potencia: Empiezan lentamente, construyen un crescendo, y luego comenzar a estabilizarse. Buenos facilitadores fomentar la conversación en sus primeras etapas, de manera que las ideas empiezan a fluir, y saltar a otra cuando la energía comienza a agotarse. Fuente: The art of Innovation, Tom Kelly

22. FORMAS DE MATAR UNA SESIÓN DE BRAINSTORMING Dejar que el jefe hable primero. Puede influenciar la sesión y apresurar que el acurdo se logre en torno a lo que el piensa Dar turnos para hablar. El foco de una sesión nunca debe estar en torno a una persona, si no entorno a las ideas. Preguntarle solo a los expertos. Cuando se trata de la generación de ideas realmente innovadoras, solamente experiencia en un campo puede ser un inconveniente. En una lluvia de ideas, se busca amplitud. La interacción cruzada de campos distintos pueden conducir a grandes avances. Salir fuera de la oficina. Al llevar a cabo sesiones de reflexión fuera de la oficina, sólo se refuerza el concepto de que las grandes ideas sólo vienen en la playa o en las montañas y no durante el trabajo diario. Fuente: The art of Innovation, Tom Kelly