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CRECIMIENTO RENTABLE DE LA PYME  VÍA DESARROLLO DE FORTALEZAS
Contenido Problemática PyME – Una nueva perspectiva Liderazgo basado en fortalezas Compromiso de empleados Visión de crecimiento Ejecución y medición
Problemática de la PyME
PyME: Apagando fuegos para sobrevivir Admó n Y  Finanzas Servicio Crec i miento Distr i bución Operación Materiales Compras Tecn o- logía RH C x P Cobranza
¿Qué necesita la PyME  para crecer? Un producto/ servicio de calidad Recursos financieros que faciliten el crecimiento Un buen clima organizacional Tecnología que facilite el crecimiento Un buen precio de su producto/ servicio Un buen liderazgo Recursos humanos talentosos Otros …
Enfoque actual de diagnóstico
Prioridades más altas – Muestra PyMEs Puebla
Diagnóstico PyME – Nueva perspectiva Falta de integración y enfoque del equipo gerencial – Desarrollo de liderazgo Empleados no comprometidos Carencia de una visión de crecimiento compartida Ejecución sin medidas de desempeño
Modelo Gallup:  Crecimiento Rentable vía Desarrollo de Fortalezas …  Basado en Fortalezas Visión compartida de del empleado Ejecución
Liderazgo Basado en Fortalezas
¿Qué facilita el éxito profesional personal? El conocimiento especializado La experiencia El dominio de técnicas y herramientas propias de su especialidad Las relaciones personales Los principios y valores que sustenta El trabajo arduo y enfocado El medio ambiente Otros …
Talento: “ Un  patrón recurrente de pensamiento, sentimiento y comportamiento que puede ser aplicado productivamente”
Fortaleza: Fortaleza  =  Talento  x  Esfuerzo Invertido Talento : Una forma natural de pensar, sentir y comportarse Inversión:  Tiempo invertido en practicar, desarrollar habilidades y construir conocimiento
Conversión de talento a fortalezas – Ejemplo óptimo Michael Jordan Desarrolló una gran fortaleza como jugador de basquetbol debido sus talentos naturales y al esfuerzo invertido, desarrollando una gran fortaleza
Conversión de talentos a fortalezas – Ejemplo sub-óptimo Michael Jordan Fue menos exitoso como jugador de beisbol, a pesar de sus talentos (óptimos para basquetbol pero no para béisbol) y del esfuerzo invertido
Clasificación Gallup en 34 Talentos vía CSF 34™
Dimensiones de talento de liderazgo 30,000 pies 10,000 pies Nivel de piso Pensando en nuevas posibilidades y expandiendo opciones Evaluando factores relevantes  Construyendo el Plan Influenciando a otros Construyendo Asociaciones Tomando Acción
Mini Caso 1: Talentos para supervisar ¿Es conveniente ascender a este enfermero exitoso en piso a Supervisor de Turno en hospital privado? Empatía Comunicación Disciplina Responsabilidad Positivo Talentos de un enfermero exitoso en contacto directo con el paciente:
Los talentos de Alejandro, el enfermero, son mejores como ejecutor que como supervisor
Mini Caso 2: Autoritarismo Los empleados de una línea de ensamble se quejan continuamente de un  supervisor “autoritario”.  Esta línea en particular muestra altos niveles de productividad. ¿Usted, como jefe de este supervisor, qué haría? Excelencia Mando Autoconfianza Enfoque Competitivo Talentos del supervisor en una línea de ensamble:
Talentos dominantes del supervisor
Mini Caso 3: ¿Choque generacional o diferencia de talentos? Responsabilidad Excelencia Emprendedor Autoconfianza Disciplina Futurista Estratégico Inquisitivo Estudioso Relación Talentos del papá Talentos del hijo
¿De qué manera podríamos complementar los talentos para ayudar a crecer a esta empresa de comercialización?
Mini Caso 4: Talentos para la venta en mostrador Estratégico Estudioso Relación Individualizador Responsable Empatía Competitivo Mando Restaurador Comunicación Candidato A Candidato B
¿Qué candidato seleccionaría usted para la venta en mostrador en una tienda departamental ?
Talentos dominantes del grupo gerencial – el ADN de la PyME
Un liderazgo basado en fortalezas requiere: Descubrir sus talentos dominantes … y los recesivos Convertir sus talentos dominantes en fortalezas Complementar talentos tanto en forma individual como a nivel grupo gerencial Asignar tareas/responsabilidades en función de talentos dominantes Supervisar colaboradores aplicando sus propias fortalezas … y las de ellos! Bajo Desperdi-cio Fuera  de Lugar Fortaleza Frustración Talento Esfuerzo Invertido Alto Alto Bajo
Compromiso de Empleados
¿Cómo se puede comprometer un empleado con la organización? ¿Con salarios y prestaciones competitivas? ¿Con espacios de trabajo dignos? ¿Con capacitación continua? ¿Con reconocimientos económicos por trabajos extraordinarios? ¿Con un ambiente de camaradería y confianza? ¿Involucrando a la familia en eventos de la empresa? ¿Con celebraciones? ¿Otros …?
Gallup se dio a la tarea de identificar los  elementos más relevantes para elevar el compromiso de los empleados ¿Qué necesitan los empleados talentosos para comprometerse con su trabajo? ¿Qué hacen los grandes gerentes para detectar, enfocar, motivar y retener a los empleados comprometidos? ¿Cómo medir el compromiso de los empleados en forma consistente? ¿Qué impacto tiene el compromiso de los empleados en el negocio?
1. Empleados talentosos necesitan Grandes Gerentes para comprometerse con su trabajo Buenos paquetes de compensación atraen pero no retienen a empleados Líderes carismáticos, tampoco Capacitación se puede utilizar como trampolín para el siguiente trabajo Empleados no dejan una empresa, dejan al supervisor/líder Sólo grandes gerentes (directores, supervisores)  motivan y retienen a empleados talentosos
2. Los Grandes Gerentes rompen todas las reglas de la sabiduría convencional Diversos estilos de trabajo, personalidad, talentos dominantes, educación/carrera y experiencia profesional Ideas claras y directas Enfoque a fortalezas y no debilidades de subordinados Confianza en colaboradores Individualizadores Sentido de urgencia  Usan sus propios talentos, no imitan a nadie
3. Metodología Q 12®  para medir y elevar el compromiso del empleado
4. Impacto del Q 12®  en productividad y rentabilidad
Visión de Crecimiento
¿En qué debe concentrar sus esfuerzos la PyME para crecer? En el conocimiento del cliente En la calidad del producto En la calidad del servicio acompaña al producto En el conocimiento de la competencia En esfuerzos continuos de publicidad y promoción En el conocimiento del mercado En mejorar su fuerza de ventas Otros …
La visión de crecimiento y el BG 13 ¿Tenemos una visión compartida de crecimiento empresarial? ¿Tenemos valores compartidos para el crecimiento? ¿Sabemos en qué negocio estamos? ¿Tenemos liderazgo que nos lleve a las metas y objetivos de crecimiento deseado? ¿Tenemos el capital financiero para crecer? ¿Tenemos el compromiso de nuestros actuales clientes para crecer (C 11 )? ¿Tenemos el capital humano para crecer? ¿Tenemos el capital tecnológico para crecer? ¿Tenemos el capital organizacional para crecer? ¿Tenemos el compromiso de nuestros empleados para crecer (Q 12 )? ¿Tenemos activos intelectuales para crecer? ¿Tenemos proveedores-aliados para crecer? ¿Tenemos identificadas las estrategias necesarias para el crecimiento?
BG 13 :  Alternativas estratégicas para el crecimiento de las PyMEs Productos Actuales Nuevos Actuales Nuevos PyME hoy Mercados
Admó n Y  Finanzas Servicio Crec i miento Distr i bución Operación Materiales Compras Tecn o- logía RH Antes Enfoque de  Gallup   Consulting® Crecimiento Basado en Fortalezas
Ejecución y Medición
Ejecución y Medición – Plan de Impacto Se definen la visión y las alternativas de crecimiento, se aplican los talentos de los líderes para aumentar  el compromiso de todos los empleados, alcanzando así un crecimiento rentable vía fortalezas PyME – Ejecución y Medición BG 13 Reflexión estratégica  y operacional   Opciones de crecimiento Liderazgo vía Fortalezas CSF 34 Descubrimiento y  aplicación de talentos  de los líderes Q 12 Aumento del  Compromiso de  Empleados Mediciones
Ejecución y Medición: Plan de Impacto
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Crecimiento Rentable Pyme

  • 1. CRECIMIENTO RENTABLE DE LA PYME VÍA DESARROLLO DE FORTALEZAS
  • 2. Contenido Problemática PyME – Una nueva perspectiva Liderazgo basado en fortalezas Compromiso de empleados Visión de crecimiento Ejecución y medición
  • 4. PyME: Apagando fuegos para sobrevivir Admó n Y Finanzas Servicio Crec i miento Distr i bución Operación Materiales Compras Tecn o- logía RH C x P Cobranza
  • 5. ¿Qué necesita la PyME para crecer? Un producto/ servicio de calidad Recursos financieros que faciliten el crecimiento Un buen clima organizacional Tecnología que facilite el crecimiento Un buen precio de su producto/ servicio Un buen liderazgo Recursos humanos talentosos Otros …
  • 6. Enfoque actual de diagnóstico
  • 7. Prioridades más altas – Muestra PyMEs Puebla
  • 8. Diagnóstico PyME – Nueva perspectiva Falta de integración y enfoque del equipo gerencial – Desarrollo de liderazgo Empleados no comprometidos Carencia de una visión de crecimiento compartida Ejecución sin medidas de desempeño
  • 9. Modelo Gallup: Crecimiento Rentable vía Desarrollo de Fortalezas … Basado en Fortalezas Visión compartida de del empleado Ejecución
  • 10. Liderazgo Basado en Fortalezas
  • 11. ¿Qué facilita el éxito profesional personal? El conocimiento especializado La experiencia El dominio de técnicas y herramientas propias de su especialidad Las relaciones personales Los principios y valores que sustenta El trabajo arduo y enfocado El medio ambiente Otros …
  • 12. Talento: “ Un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento y comportamiento que puede ser aplicado productivamente”
  • 13. Fortaleza: Fortaleza = Talento x Esfuerzo Invertido Talento : Una forma natural de pensar, sentir y comportarse Inversión: Tiempo invertido en practicar, desarrollar habilidades y construir conocimiento
  • 14. Conversión de talento a fortalezas – Ejemplo óptimo Michael Jordan Desarrolló una gran fortaleza como jugador de basquetbol debido sus talentos naturales y al esfuerzo invertido, desarrollando una gran fortaleza
  • 15. Conversión de talentos a fortalezas – Ejemplo sub-óptimo Michael Jordan Fue menos exitoso como jugador de beisbol, a pesar de sus talentos (óptimos para basquetbol pero no para béisbol) y del esfuerzo invertido
  • 16. Clasificación Gallup en 34 Talentos vía CSF 34™
  • 17. Dimensiones de talento de liderazgo 30,000 pies 10,000 pies Nivel de piso Pensando en nuevas posibilidades y expandiendo opciones Evaluando factores relevantes Construyendo el Plan Influenciando a otros Construyendo Asociaciones Tomando Acción
  • 18. Mini Caso 1: Talentos para supervisar ¿Es conveniente ascender a este enfermero exitoso en piso a Supervisor de Turno en hospital privado? Empatía Comunicación Disciplina Responsabilidad Positivo Talentos de un enfermero exitoso en contacto directo con el paciente:
  • 19. Los talentos de Alejandro, el enfermero, son mejores como ejecutor que como supervisor
  • 20. Mini Caso 2: Autoritarismo Los empleados de una línea de ensamble se quejan continuamente de un supervisor “autoritario”. Esta línea en particular muestra altos niveles de productividad. ¿Usted, como jefe de este supervisor, qué haría? Excelencia Mando Autoconfianza Enfoque Competitivo Talentos del supervisor en una línea de ensamble:
  • 22. Mini Caso 3: ¿Choque generacional o diferencia de talentos? Responsabilidad Excelencia Emprendedor Autoconfianza Disciplina Futurista Estratégico Inquisitivo Estudioso Relación Talentos del papá Talentos del hijo
  • 23. ¿De qué manera podríamos complementar los talentos para ayudar a crecer a esta empresa de comercialización?
  • 24. Mini Caso 4: Talentos para la venta en mostrador Estratégico Estudioso Relación Individualizador Responsable Empatía Competitivo Mando Restaurador Comunicación Candidato A Candidato B
  • 25. ¿Qué candidato seleccionaría usted para la venta en mostrador en una tienda departamental ?
  • 26. Talentos dominantes del grupo gerencial – el ADN de la PyME
  • 27. Un liderazgo basado en fortalezas requiere: Descubrir sus talentos dominantes … y los recesivos Convertir sus talentos dominantes en fortalezas Complementar talentos tanto en forma individual como a nivel grupo gerencial Asignar tareas/responsabilidades en función de talentos dominantes Supervisar colaboradores aplicando sus propias fortalezas … y las de ellos! Bajo Desperdi-cio Fuera de Lugar Fortaleza Frustración Talento Esfuerzo Invertido Alto Alto Bajo
  • 29. ¿Cómo se puede comprometer un empleado con la organización? ¿Con salarios y prestaciones competitivas? ¿Con espacios de trabajo dignos? ¿Con capacitación continua? ¿Con reconocimientos económicos por trabajos extraordinarios? ¿Con un ambiente de camaradería y confianza? ¿Involucrando a la familia en eventos de la empresa? ¿Con celebraciones? ¿Otros …?
  • 30. Gallup se dio a la tarea de identificar los elementos más relevantes para elevar el compromiso de los empleados ¿Qué necesitan los empleados talentosos para comprometerse con su trabajo? ¿Qué hacen los grandes gerentes para detectar, enfocar, motivar y retener a los empleados comprometidos? ¿Cómo medir el compromiso de los empleados en forma consistente? ¿Qué impacto tiene el compromiso de los empleados en el negocio?
  • 31. 1. Empleados talentosos necesitan Grandes Gerentes para comprometerse con su trabajo Buenos paquetes de compensación atraen pero no retienen a empleados Líderes carismáticos, tampoco Capacitación se puede utilizar como trampolín para el siguiente trabajo Empleados no dejan una empresa, dejan al supervisor/líder Sólo grandes gerentes (directores, supervisores) motivan y retienen a empleados talentosos
  • 32. 2. Los Grandes Gerentes rompen todas las reglas de la sabiduría convencional Diversos estilos de trabajo, personalidad, talentos dominantes, educación/carrera y experiencia profesional Ideas claras y directas Enfoque a fortalezas y no debilidades de subordinados Confianza en colaboradores Individualizadores Sentido de urgencia Usan sus propios talentos, no imitan a nadie
  • 33. 3. Metodología Q 12® para medir y elevar el compromiso del empleado
  • 34. 4. Impacto del Q 12® en productividad y rentabilidad
  • 36. ¿En qué debe concentrar sus esfuerzos la PyME para crecer? En el conocimiento del cliente En la calidad del producto En la calidad del servicio acompaña al producto En el conocimiento de la competencia En esfuerzos continuos de publicidad y promoción En el conocimiento del mercado En mejorar su fuerza de ventas Otros …
  • 37. La visión de crecimiento y el BG 13 ¿Tenemos una visión compartida de crecimiento empresarial? ¿Tenemos valores compartidos para el crecimiento? ¿Sabemos en qué negocio estamos? ¿Tenemos liderazgo que nos lleve a las metas y objetivos de crecimiento deseado? ¿Tenemos el capital financiero para crecer? ¿Tenemos el compromiso de nuestros actuales clientes para crecer (C 11 )? ¿Tenemos el capital humano para crecer? ¿Tenemos el capital tecnológico para crecer? ¿Tenemos el capital organizacional para crecer? ¿Tenemos el compromiso de nuestros empleados para crecer (Q 12 )? ¿Tenemos activos intelectuales para crecer? ¿Tenemos proveedores-aliados para crecer? ¿Tenemos identificadas las estrategias necesarias para el crecimiento?
  • 38. BG 13 : Alternativas estratégicas para el crecimiento de las PyMEs Productos Actuales Nuevos Actuales Nuevos PyME hoy Mercados
  • 39. Admó n Y Finanzas Servicio Crec i miento Distr i bución Operación Materiales Compras Tecn o- logía RH Antes Enfoque de Gallup Consulting® Crecimiento Basado en Fortalezas
  • 41. Ejecución y Medición – Plan de Impacto Se definen la visión y las alternativas de crecimiento, se aplican los talentos de los líderes para aumentar el compromiso de todos los empleados, alcanzando así un crecimiento rentable vía fortalezas PyME – Ejecución y Medición BG 13 Reflexión estratégica y operacional  Opciones de crecimiento Liderazgo vía Fortalezas CSF 34 Descubrimiento y aplicación de talentos de los líderes Q 12 Aumento del Compromiso de Empleados Mediciones
  • 42. Ejecución y Medición: Plan de Impacto
  • 43. PyMEs Puebla – Algunos resultados
  • 44. PyMEs Puebla – Algunos resultados (Cont.)