Este documento discute estrategias para lograr sustentabilidad empresarial frente al caos. Los autores Philip Kotler y John Caslione argumentan que las organizaciones deben mejorar su capacidad de respuesta ante tiempos turbulentos mediante una planificación estratégica más dinámica y decisiones más rápidas a niveles más bajos. También deben dividirse en unidades más pequeñas y simples. La sustentabilidad requiere reconocer factores sociales, económicos y ambientales que afectan la estrategia a largo plazo, preserv

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ESTRATEGIA/ SUSTENTABILIDAD FRENTE AL CAOS
Philip Kotler y John Caslione.
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MEJORE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA EN TIEMPOS DIFÍCILES Y
CAOTICOS. Logre sustentabilidad a través del Management y el Marketing
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¿Quiénes son los autores?
Philip Kotler
Es el referente número uno del Marketing moderno.
Prestigioso académico, consultor de empresas lideres mundiales y un
prolífico y muy reconocido autor
Profesor de Marketing Internacional de la Escuela de Negocios Kellogg de la
Universidad Northwestern
Junto con John Caslione son autores del libro Chaotics: The Business of
Managing and Marketing in the age of turbulence, editado por AMACOM, la
division de la American Management Association, en Nueva York, 2009
John A. Caslione
Fundador, presidente y CEO de GCS Business Capital LLC, que es una
consultora focalizada en fusiones y adquisiciones internacionales
Las crisis, las turbulencias y el caos, no solo avanzan rápidamente, sino que
están transformando todo de un modo drástico y complejo.
En consecuencia, las organizaciones, cualquiera fuera su tamaño, origen,
actividad y complejidad, con la finalidad de enfrentar las incertidumbres, las
turbulencias y el caos, exigen enfáticamente a su management y a su área
de marketing; que incrementen estas, sus capacidades para esperar y
comprender lo inesperado, para reaccionar más rápido y oportunamente y
para vivir reinventando y co-creando el concepto y el modelo de negocio, las
estrategias, el modelo de gestión y las acciones

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FACTORES QUE PUEDEN GENERAR CAOS
El mundo actual, altamente interconectado, suele implicar más riesgos para las
empresas. Existen factores críticos que aumentan dichos riesgos:
• Avances tecnológicos y la revolución de la información
• Tecnologías e innovaciones perturbadoras
• Competencia extrema
• Fondos de riqueza soberanos
• El medioambiente
• La participación de los cleintes
SOBREVIVIR EN LA ERA DE LA CRISIS
Lograr sustentabilidad en la empresa
La actividad comercial no es una guerra, como se creía en la década del 90. En el
mundo comercial actual, un competidor puede ser también uno de sus
clientes, proveedores, distribuidores o inversores. Una entidad puede
desempeñar varios roles. Por lo tanto, destruir a un competidor podría significar
perjudicarse a sí mismo
Destruir a un competidor podría significar perjudicarse a sí
mismo
Podrá parecer extraño que comencemos a hablar sobre la sustentabilidad de la
empresa con la cita de uno de los más brillantes estrategas militares de la historia, Carl
von Clausewitz, el gran soldado e intelectual prusiano de comienzos del siglo
diecinueve. Nuestro objetivo no es presentar estrategias militares específicas o tácticas
para aplicar en el caótico mundo actual; en cambio, nuestro propósito es presentar

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tres principios de ejecución estratégica que están detrás del estado de caos
abrumador, tanto en la actividad comercial como en la batalla.
1) Reina la desorientación y la confusión
2) La comunicación es esencial
3) El logro del objetivo final orienta todas las acciones. Éstos son los tres
principios que guiarán nuestra discusión en Chaotics.
Nuestro objetivo final es proporcionar lineamientos a los empresarios para que puedan
llevar a cabo emprendimientos comerciales que perduren y prosperen, a pesar de las
turbulencias y caos que puedan llegar a encontrar en su camino.
Preguntas acerca de la rentabilidad
Luego de conversar con los empresarios más renombrados acerca de la rentabilidad
operativa en períodos de gran incertidumbre y caos, surgen tres preguntas
importantes:
• ¿Cómo se puede reaccionar con mayor rapidez en un entorno donde la materia
prima y otros costos clave en la actividad comercial aumentan un 25 por ciento,
50 por ciento, 100 por ciento, o aún más (o bien se reducen drásticamente en
la misma proporción) en pocos meses, especialmente cuando llevaría, por lo
menos tres meses lograr pequeños ajustes a fin de impulsar una estrategia en
la organización?
• En un entorno donde la actividad comercial presenta cada vez mayores
dificultades para superar interrupciones impredecibles y drásticas, ¿cómo, luego
de haber atravesado una crisis y mientras otra ya se está gestando, podemos
liderar la situación y disminuir las dificultades?
• En un entorno en el que cuanto mayor éxito se tiene, mayor es el crecimiento
de la empresa (lo que genera aún más problemas a medida que reaccionamos
para hacer frente a la crisis), ¿cómo podemos superar la paradoja de dicho
crecimiento al mismo tiempo que se retarda el tiempo de reacción de nuestra
empresa en forma sistemática?

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Un empresario sintetizó estas tres preguntas en una sola frase: “Tenemos costos
que se incrementan de manera drástica -y también algunos que se reducen en
forma marcada- en períodos de tiempo muy breves. Esto exige un tiempo de
reacción más rápido que aquel que algunas empresas pueden manejar.”
Para poder responder estas preguntas, debemos considerar las nuevas ideas junto
a las medidas pragmáticas que los empresarios pueden tomar. A continuación, se
presentan tres acciones específicas:
Acciones específicas recomendadas
1- Llevar a cabo una planificación estratégica más dinámica, interactiva, y
comprimida en períodos de tiempo más breves- en una sucesión de
intervalos de tres meses, en vez de llevar a cabo la revisión y ajuste sólo una vez al
año. En estos períodos más breves, se pueden realinear las responsabilidades,
autoridades y análisis de desempeño, si fuese necesario.
En estos períodos más breves, se pueden realinear las responsabilidades,
autoridades y análisis de desempeño, si fuese necesario
A través de una planificación estratégica, más dinámica, interactiva y
en períodos más breves, se pueden realinear las responsabilidades,
autoridades y análisis de desempeño, si fuese necesario
2- Facilitar la toma de decisiones en las distintas áreas y funciones en los
niveles fundamentales a fin de tomar decisiones más rápidas y
favorables. Los responsables de la toma de decisiones deben mantener
una mayor proximidad física y, a su vez, deben estar conectados con
mayor frecuencia a través de canales interactivos más ágiles. Un mayor
número de representantes de los integrantes de las empresas deberían participar
en el debate y el proceso de la toma de decisiones.
3- Dividir las grandes organizaciones en núcleos y sub-núcleos más
pequeños y simples para facilitar y lograr un mejor tiempo de reacción.
Las responsabilidades, autoridades y las obligaciones de la empresa deben llevarse
al nivel más bajo posible. Deben fomentarse significativamente tanto las
habilidades simples como las complejas para mejorar la calidad de las decisiones.
Los grupos más pequeños deben poder alcanzar a otros grupos importantes a nivel
global.

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La sustentabilidad en la empresa implica……
La sustentabilidad en la empresa se centra en todos los aspectos integrales que
tienen por objeto extender la vida de la empresa por el mayor período de tiempo
posible. Implica reconocer los factores sociales, económicos, éticos y del entorno
que directamente afectan la estrategia comercial. Estos factores incluyen la manera
en que las empresas pueden atraer y retener a los empleados y cómo pueden
manejar los riesgos y crear oportunidades a partir de los cambios del entorno, la
cultura empresarial, el nivel de representación y conducción de la empresa,
estrategias de compromiso de las partes integrantes, la filantropía, reputación y la
administración de la marca. En la actualidad, estos factores son muy importantes,
dado el crecimiento de las expectativas societarias de responsabilidad empresarial.
La sustentabilidad de la empresa apunta a una estrategia más completa y detallada
a fin de maximizar el valor de las empresas a largo plazo, mientras se optimiza el
desempeño y valor empresarial a corto y mediano plazo, sin comprometer el valor
a largo plazo. Esto comprende un número de elementos que incluyen una
estrategia receptiva, firme y de gran capacidad de recuperación de su función
central. Para ello, son importantes los siguientes elementos: la preservación de los
activos, el constante reabastecimiento de productos y servicios innovadores y una
reputación favorable con los clientes, empleados, distribuidores y proveedores, el
plano directivo y otros miembros partícipes claves que inviertan en dicha actividad
comercial.
Con mucha frecuencia, los directivos de las empresas confunden el alto crecimiento
con un buen desempeño. Pueden correr riesgos innecesarios en sus empresas para
maximizar la rentabilidad a corto o mediano plazo, mientras ponen en peligro la
viabilidad de la empresa en el largo plazo. También pueden destruir el valor a largo
plazo a través de planes de crecimiento excesivamente ambiciosos, que algunas
veces incluyen adquisiciones onerosas e imprudentes para aumentar el valor
accionario a corto plazo.

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El crecimiento es muy importante para la sustentabilidad de cualquier actividad
comercial, pero la sustentabilidad a largo plazo debería ignorar las ambiciones a
corto o incluso mediano plazo, especialmente en entornos confusos e
impredecibles, donde el caos, si no se lo maneja correctamente, puede causar un
daño irreparable e incluso poner fin a la empresa de forma permanente.
La sustentabilidad a largo plazo debería ignorar las ambiciones a corto
o incluso mediano plazo, especialmente en entornos confusos e
impredecibles, dado que el caos puede causar un daño irreparable.
A continuación, describiremos algunas de las características de dichas
organizaciones, que han logrado la sustentabilidad de la empresa a largo plazo. En
primer término, analizaremos de qué manera dichas empresas “ven” su horizonte
de planificación y qué elementos se incluye en dicha planificación.
Visión dual
Ya hemos analizado cómo las empresas pueden sobrevivir y prosperar en un
mundo global caracterizado por un acelerado índice de cambio y confusión.
También hemos intentado demostrar cómo las empresas que operan para lograr
buenos resultados a corto plazo pueden incurrir en problemas a largo plazo. Por
ejemplo, solicitar un recorte en el presupuesto general ahorra dinero a corto plazo,
pero puede debilitar la posición de la empresa en el futuro. ¿Por qué? Debido a que
se detienen los proyectos, se cancela la investigación de mercado o la publicidad, y
se despiden algunos empleados calificados. GM y Ford, por ejemplo, introdujeron la
práctica de no otorgar adelantos a los empleados para estimular la demanda a
corto plazo. Esto tuvo buenos resultados. Las ventas aumentaron un 40 por ciento.
No obstante, a los tres meses, las mismas se precipitaron. Se adelantaron al futuro.
Las empresas necesitan operar enfocándose en el corto
plazo y en el largo plazo. Esto se llama “visión dual”.
La necesidad es equilibrar ambos planes en períodos tanto normales como
caóticos.

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Planificar para el presente
• Definir la actividad comercial en forma clara
• Definir dicha actividad para satisfacer las necesidades de los clientes actuales.
• Mejorar el alineamiento entre las actividades funcionales y la definición de la
actividad comercial.
• Imitar las actividades comerciales actuales
• Optimizar las operaciones presentes para lograr la perfección.
Planificar para el mañana
• Redefinir la actividad comercial.
• Reorganizar la actividad comercial para competir por futuros clientes y
mercados.
• Llevar a cabo iniciativas audaces distintas de aquellas realizadas en el presente.
• Reorganizarse para afrontar futuros desafíos comerciales.
• Asumir y generar cambios para crear futuras operaciones y procesos.
Un enfoque del presente prepara a la empresa para satisfacer las necesidades de
los clientes en el presente, con excelencia y autenticidad. Éste busca maximizar la
eficacia de la empresa en sus actividades funcionales, lo que se traduce en
oportunidades comerciales en el presente.
Un enfoque del futuro proyecta una redefinición de la actividad para competir en el
futuro con mayor eficacia. Con frecuencia, esto implica tomar medidas audaces
distintas de las actuales con el objeto de reorganizarse y redefinirse para afrontar
futuros desafíos.
Los líderes empresariales que comprenden el significado del plan dual
también son advierten que, al realizar una actividad comercial en la era de la
turbulencia, uno de los más difíciles desafíos es planificar y administrar el
modelo actual al mismo tiempo que se evita el caos y se vislumbra el futuro,
al elaborar planes para el largo plazo, y asumir el proceso de cambio para
llevar a cabo dicho plan.

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Planificación triple
Las empresas necesitan trabajar en tres niveles de planificación: a corto plazo,
mediano plazo (de tres a cinco años), y a largo plazo.
El Profesor Vijay Govindarajan en Dartmouth manifiesta que todas las empresas en
épocas normales deberían ubicar sus proyectos e iniciativas en tres categorías: corto
plazo, mediano plazo y largo plazo.
Corto plazo
La categoría del corto plazo se relaciona con el manejo del presente. Debería incluir
proyectos relacionados con la mejora de la actividad comercial central. La mayoría de
los proyectos tienen por objeto subsanar el desempeño deficiente en la actividad
central. Los proyectos pueden incluir: el esfuerzo por lograr el cumplimiento de Seis
Sigma; reestructuración y racionalización de la organización para mejorar su
efectividad y reducir sus costos o copiar las mejores prácticas de los competidores. La
mayoría de estos proyectos son operacionales y tienen por fin alcanzar una
mayor eficacia.
Mediano plazo
La categoría del mediano plazo tiene por fin dejar atrás el pasado de manera selectiva.
Debería incluir proyectos que se centren en ingresar a espacios adyacentes al núcleo
de la actividad comercial. Estos proyectos no están vinculados a la mejora del
desempeño, sino con llenar el espacio de la oportunidad.
La empresa necesita explotar cambios no-lineales, discontinuos, tales como
Internet, nuevos medios de comunicación, potenciación del rol del cliente, y
el surgimiento de países emergentes, como China e India.
Largo plazo

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La categoría del largo plazo es un nuevo espacio. Debería incluir conceptos
para el futuro, es decir, para el año 2020, que pueden o no ser posibles.
Ejemplos: Viajar a la luna, descubrir el misterio del genoma humano, un auto de $
2000, una computadora de $100, y otros proyectos esperados. Los planes de este tipo
se caracterizan por un alto nivel de supuestos del conocimiento. No obstante, al
trabajar en forma gradual con estos conceptos y aprender aún más, este nivel de
suposición del conocimiento comienza a decaer con el paso del tiempo.
En épocas normales, una empresa puede ubicar el 50 por ciento de sus proyectos en
la categoría 1, el 30 por ciento en la categoría 2 y el 20 por ciento en la categoría 3.
Si no tiene un proyecto en la categoría 3, no es una empresa que quiera generar
nuevas ideas.
Cuando reina el caos, muchas empresas pueden cambiar estas proporciones. Una
empresa atemorizada sólo trabajará sobre la categoría 1 y aún así, podrá abandonar
varios proyectos a corto plazo. Una empresa prudente podría continuar con algunos de
sus proyectos de la categoría 2 (mediano plazo) y probablemente no invertiría tiempo
en la categoría 3 (proyectos ideales de largo plazo). Una empresa inteligente quizás
mantendría sus proyectos en las tres categorías. Por lo tanto, las empresas más
prudentes y más inteligentes, y en particular, las netamente inteligentes
tienen mayores oportunidades de sólo sobrevivir en el presente y prosperar
con un futuro más sólido y perdurable.
Sería prudente que una empresa se maneje en los tres niveles de la planificación.
Sus empleados estarán especialmente motivados por el ideal de la tercera categoría,
pero también estarán interesados por los desafíos de la categoría 2.
Esto también será aplicable a todos los partícipes de la empresa- proveedores,
distribuidores, inversores- que tienen un especial interés y sentimiento por este tipo de
organizaciones.
Reputación de la empresa
En cualquier industria, la reputación de los principales aspirantes puede variar en gran
medida. Consideremos la industria automotriz en los Estados Unidos. En un tiempo, las

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empresas automotrices más cotizadas en el mercado estadounidense eran General
Motors, Ford y Chrysler (“las tres grandes”). Los ciudadanos estadounidenses podían
comprar un auto en cualquiera de estas empresas con cierta confianza, pero ellos y
sus socios europeos tenían menos confianza en cualquier empresa automotriz
advenediza, sea estadounidense o europea, y menos aún, en algunas de las nuevas
industrias automotrices chinas, tales como Chery, Geely o la corporación industrial
automotriz Shanghai. La envergadura de la empresa estaba estrechamente relacionada
con su reputación, pero existían también otros factores.
Las pequeñas aunque ambiciosas industrias automotrices chinas no son muy
conocidas en los Estados Unidos, Europa u otras partes del mundo, pero podrían
convertirse, algún día, en una marca conocida, como Toyota, Honda y Nissan.
“Los fabricantes de automóviles chinos aún se están estableciendo en materia de
productos, calidad y producción: los mismos factores que contribuyen a conformar una
empresa automotriz exitosa,” dijo Tim Dunne, director de Inteligencia del Mercado
Asiático-Pacífico en J.D. Power y Asociados. Y llevará tiempo- mucho tiempo- para que
los nuevos fabricantes chinos, y todas las empresas aspirantes que buscan convertirse
en grandes empresas construyan reputaciones sólidas.
En la actualidad, las mejores reputaciones en la industria automotriz estadounidense
no corresponden a las Tres Grandes, sino a empresas tales como Toyota, Honda,
Mercedes, BMW y algunas más. Existen varias razones que contribuyeron a este
cambio de reputación. Por un lado, las empresas con buena reputación actualmente le
brindan al público más confiabilidad del automotor, más innovación y mejor servicio.
En realidad, la mayoría de la gente hoy diría que Toyota, Honda y Nissan
seguirán en pie por mucho más tiempo que General Motors, Ford o Chrysler,
a menos que estas últimas puedan mejorar sus reputaciones en forma
radical a través de la innovación y la atención del cliente.
Factores de reputación
¿Qué factores inciden en la reputación de una empresa?
¿Qué factores debe manejar la empresa para ser considerada o vista de forma
favorable por sus miembros tanto en los tiempos prósperos como en tiempos de
crisis?.

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Desde 1999, la firma Harris Interactive Inc. ha estado realizando un estudio anual que
clasifica la reputación de las empresas estadounidenses, desde el punto de vista del
público norteamericano. En 2008, un estudio sobre la reputación de la firma Harris
Interactive Inc. arrojó como resultado que el 71 por ciento de los
estadounidenses cree que la reputación de la industria norteamericana es
“pobre”, pero algunas empresas están revirtiendo esta tendencia y están
forjando reputaciones de marcas públicas más positivas.
En el puesto más alto de la lista de Harris Interactive Inc de las sesenta empresas más
conocidas en los Estados Unidos con reputación positiva se encuentra Google, la cual
desplazó a Microsoft, que lideraba la lista en 2008. Microsoft se mantuvo en el puesto
número uno por sólo un año, después de desplazar a Johnson & Johnson, que se había
mantenido en dicho puesto desde el comienzo del estudio hace nueve años.
Analicemos la reputación de las diez empresas estadounidenses desplazadas de sus
puestos en 2008, de acuerdo a Harris Interactive Inc. En orden descendiente:
1- Google
2- Johnson & Johnson
3- Intel Corporation
4- General Mills
5- Kraft Foods Inc.
6- Berkshire Hathaway Inc.
7- 3M Company
8- The Coca-Cola Company
9- Honda Motor Co
10- Microsoft Corporation
Harris Interactive Inc. utiliza seis factores específicos para determinar la
clasificación de la reputación de las empresas que encuestan cada año, los
cuales incluyen: 1) Atracción emocional, 2) Productos y Servicios, 3) Entorno
laboral, 4) Desempeño financiero, 5) Imagen y liderazgo y 6)
Responsabilidad Civil.
El factor más importante es la percepción de clientes

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Si bien estos seis factores son clave, algunos de ellos son más importantes
que otros. En nuestra opinión, el factor más importante es la percepción de
clientes y otros miembros partícipes de los Productos y Servicios de la
empresa. ¿Son estos de alta calidad? ¿Son innovadores? ¿Ofrecen buena
relación calidad-precio, y ¿están respaldados por un servicio de excelencia?
Si faltan estos atributos, los otros factores no pueden compensar su
ausencia. La reputación por responsabilidad civil no puede compensar la producción y
entrega de productos y servicios de baja calidad. Aún si el desempeño financiero de la
empresa fuera sólido, no sería lo suficientemente fuerte por mucho tiempo en el caso
que clientes insatisfechos transmitieran su disconformidad con el producto a otros
clientes, ya sea por Internet o en persona.
El segundo factor de importancia es la imagen y el liderazgo.
A los miembros partícipes de la empresa les interesa ver las pruebas de una clara
imagen de la misma acerca de su capacidad y hacia dónde se dirige, y si la dirección
ejecutiva del más alto nivel de la empresa tiene buena reputación y es respetada como
tal, esto dá aún más confianza a la firma.
El tercer factor en orden de importancia es el entorno laboral,
Ya que muestra el buen trato de la empresa hacia sus empleados y a su vez, en qué
medida los empleados están satisfechos con sus oportunidades y el trato que reciben.
Todos los años, la revista Fortune clasifica los 100 mejores lugares para trabajar en los
Estados Unidos. Sabemos que las empresas con una sólida reputación por lograr la
satisfacción de sus empleados pueden contratar a los mejores y más productivos
empleados. También somos concientes de que aquellos empleados que no están
satisfechos cuentan cada vez más con herramientas de Internet, disponibles para
expresar su descontento y su opinión insatisfactoria de la empresa para la que
trabajan, como así también para transmitir y hacer conocer el maltrato hacia sus
empleados.
El cuarto factor de importancia es el desempeño financiero de la empresa en
relación con sus competidores y la rentabilidad proyectada en el tiempo y
vinculado al nivel de riesgos.
Otro dato significativo es, si la firma muestra un sólido crecimiento como así también
rentabilidad.

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El quinto factor, atracción emocional
Representa cómo se sienten tanto los clientes como otros participantes de la firma con
respecto a la misma, si se sienten a gusto y si confían en ella. Está claro que los
clientes pueden tener distintas impresiones frente a un grupo de competidores con
ofertas y operaciones similares. Consideremos, por ejemplo, el duradero y alto nivel de
apego emocional que los clientes sienten por empresas como Harley-Davidson, LEGO,
Apple, Nike y Starbucks.
El sexto factor es la responsabilidad civil de la empresa.
Este factor se ha convertido en un elemento significativo en los últimos años. Los
clientes se sienten más atraídos hacia aquellas empresas que muestran interés por
temas sociales tales como, la pobreza, el calentamiento global, la calidad del agua y el
aire y el consumo de energía. Aquellas empresas que muestran un mayor interés por la
calidad de vida tienden a contar con una mejor reputación, de no mediar imprevistos.
Dichas organizaciones ofrecen un mejor trato a sus empleados, a sus proveedores y
distribuidores.
Nos gustaría, además, sugerir un séptimo factor que se podría añadir a la lista de
Harri: la innovación: representa un proceso y una cultura dentro de las organizaciones,
que genera, implementa y difunde ideas y nuevas propuestas que derivan en el
crecimiento a largo plazo.
Si no existe una continua innovación, las organizaciones y sus estrategias
fracasarían. Y lo mismo ocurriría con sus reputaciones.
Cinco cuestiones fundamentales para prosperar
Las empresas que quieren tener un panorama a largo plazo y lograr prosperidad por
un largo período deben considerar cinco cuestiones fundamentales que se vinculan a la
base de la sustentabilidad de la empresa:
* ¿Qué papel desempeña la reputación de la empresa entre sus miembros para
ayudarlos a aumentar sus posibilidades de lograr rentabilidad a largo plazo? ¿Qué

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medidas debe adoptar la empresa para mejorar su reputación? (Reputación de la
empresa).
* ¿Qué medidas debe tomar la empresa para aumentar el entusiasmo de sus
clientes por sus ofertas, a fin de convertir a dichos clientes en defensores que
ayuden a la misma a atraer nuevos adeptos? (Lealtad hacia la Empresa)
* ¿Qué factores parecen estar más relacionados con la perdurabilidad de la
empresa? (Perdurabilidad de la Empresa)
* ¿Puede la práctica activa y constante de la responsabilidad civil de la empresa y
la sustentabilidad de la ecología aumentar su perdurabilidad?
* ¿Puede la práctica activa del comportamiento ético y auténtico sumar años a la
perdurabilidad de la empresa? (Ética y autenticidad de la empresa)
El tema central es que la reputación se consolida con el paso del tiempo.
Cuando la reputación de la empresa es sólida, la firma puede sobrellevar etapas de
crisis y lograr un futuro más perdurable.
Dichas empresas deben mantener o aumentar la aplicación de estos factores durante
períodos de crisis. La reputación puede ser fácilmente deteriorada y en mucho menos
tiempo que lo tarda en consolidarse. La misma puede perderse en forma repentina por
un error de apreciación, un escándalo o un error en el nivel de calidad o integridad.
Una empresa que desea perdurar en el tiempo debe administrar estos factores
correctamente- y a su vez, en forma cuidadosa y minuciosa- en tiempos favorables y
especialmente en momentos difíciles.
El entusiasmo y lealtad del cliente
Muchas empresas luchan por lograr una base sólida de clientes satisfechos que
consuman sus productos o servicios con frecuencia.
Es más sencillo vender productos a los mismos clientes que salir a la búsqueda de
nuevos clientes.
El objetivo es generar clientes leales con la posibilidad de que estos no sólo consuman
los productos de la empresa, sino que también difundan el buen concepto que tienen

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de la misma. Estos mismos “clientes leales y defensores de la empresa” o “clientes
evangelistas” pueden desempeñar un papel importante en el éxito de la organización.
Fred Reichheld, experto en lealtad del cliente, desarrolló el Promedio de Puntaje Neto
(NPS, por sus siglas en inglés), un instrumento para medir la lealtad del cliente, quel
describe en su libro, The Ultimate Question (La pregunta fundamental). Reichheld
muestra cómo convertir a los clientes en defensores y promotores.
La clave: una simple pregunta que sigue la trayectoria del comportamiento de
promotores y detractores y arroja un resultado claro y fácil de comprender: ¿Se
sentiría a gusto recomendando esta empresa a otras personas?
Ahora bien, si un cliente responde, “Me encanta esta empresa y ya la he recomendado
a otros,” esto representa un 10 en una escala de 10 puntos. “Me encanta esta
empresa, y aunque no la he recomendado aún, me sentiría complacido de hacerlo,”
representaría un 9 en la misma escala. “Me encanta esta empresa, y si surgiera el
tema en una conversación, daría una opinión positiva sobre la misma,” es un 8. Y, por
supuesto, si un cliente dice, “Odio esta empresa y ya he difundido esta opinión
negativa,” esto representaría el puntaje más bajo, o sea, 1.
Para calcular el Promedio de Puntaje Neto, se debe restar el porcentaje de clientes que
le dieron a la empresa un puntaje de 1 al 6, de aquellos que le dieron un puntaje de 8
a 10. De acuerdo a Reichheld, las empresas con un alto NPS también muestran una
rentabilidad a más largo plazo.
La esencia del concepto para crear lealtad es, según afirma Reichheld, “demostrar a
nuestros socios (clientes y empleados) que la lealtad es una estrategia lógica para
lograr el interés propio, cuando este mismo interés se define en un contexto de éxito
duradero.”
Estos seis principios de Reichheld para consolidar la lealtad pueden resumirse de la
siguiente manera:
1- Siempre se debe trabajar para brindar beneficios a los miembros integrantes como
así también a la empresa.

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2- Ser selectivo al contratar empleados y captar clientes para la empresa y al promover
su permanencia en la misma, a fin de consolidar el sistema cooperativo.
3- Observar el principio de la empresa de ser leal (y lograr obtener lealtad a cambio).
Por ejemplo, “centrar la atención en el cliente” era un lema puesto en práctica por la
empresa de software Intuit cuando un virus atacó su programa de software para la
liquidación de impuestos.
4- Recompensar los resultados positivos.
5- Escuchar, aprender, actuar y explicar (la comunicación es un diálogo y no un
monólogo).
6- Comenzar por tener en claro cómo se quiere que se recuerde a la empresa al definir
qué decir y cómo actuar en el presente, y luego respaldar esta definición con palabras
y hechos.
Algunas de las firmas estadounidenses que lograron tener éxito operando con el
Promedio de Puntaje Neto (NPS) de Reichheld incluyen Enterprise Rent-A-Car, Harley-
Davidson, Cisco Systems, Dell Computers, the New York Times, y la empresa Intuit,
empresa fabricante de software para la liquidación de impuestos y el área contable
para pequeñas empresas y consumidores.
Reichheld también nombra empresas tales como Southwest Airlines en los Estados
Unidos, como así también SAP, empresa líder de software en Alemania.
Necesitamos lealtad ahora más que nunca a medida que Internet nos distancia cada
vez más de la gente con la que trabajamos
.
En vez de desdeñar los beneficios de Internet y sus frívolos métodos digitales,
Reichheld aprovecha las ventajas del mercado electrónico, al que considera como una
herramienta que las empresas pueden utilizar para fortalecer su relación con sus
clientes, empleados, proveedores e inversores. Según sus escritos, Reichheld ha
descubierto que es la confianza la que domina la Web. Una mayor confianza fortalece
la lealtad. Cuanto más confíen los clientes online en la página web de la empresa, más

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información compartirán con la misma, lo cual permitirá establecer relaciones más
estrechas con estos clientes, y lo que a su vez, le permitirá a la empresa satisfacer las
necesidades de los clientes con productos y servicios más personalizados. Según
Reichheld, este tipo de atención personal crea un círculo en el cual se fortalece aún
más la lealtad.
Si Reichheld está en lo cierto, la pregunta clave es cómo crear clientes satisfechos. En
términos de Marketing, decimos que la empresa debe procurar más que la mera
satisfacción de sus clientes: debe complacerlos. Algunas empresas han logrado llevarlo
a cabo -y muy bien- año tras año.
Se pueden encontrar ejemplos de esto en un nuevo estudio publicado en un libro
titulado Firms of Endearment (“Empresas que crean afecto”).
Los tres autores de este libro decidieron interrogar a un gran número de ciudadanos
estadounidenses y les pidieron que nombren una o más empresas con las cuales se
sentían a gusto o aquellas a las cuales “extrañarían si quebraran o desaparecieran.”
A continuación, mencionamos aquellas empresas que recibieron importantes
menciones por un gran número de consumidores elegidos al azar en los Estados
Unidos: Amazon.com, BMW, Caterpillar, eBay, Google, Harley-Davidson, Honda, IKEA,
Johnson & Johnson, New Balance, Patagonia, Southwest Airlines, Starbucks,
Timberland, Toyota y UPS.
La siguiente pregunta es: ¿Existe una receta para convertirse en una empresa que
crean afecto? ¿Hay alguna característica común que todas estas empresas comparten?
La respuesta es SÍ, de acuerdo a los autores:
Características Comunes en las empresas que crean afecto
• Alinean los intereses de los grupos interesados.
• Los salarios del nivel ejecutivo son relativamente modestos.
• Llevan a cabo una política de puertas abiertas, que permite el acceso y
contacto con la gerencia del más alto nivel.

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• Las compensaciones y beneficios que reciben sus empleados son altos para su
categoría; la capacitación de los mismos es más extensa; y la rotación de
empleados es menor.
• Contratan empleados entusiastas para el trato con el cliente.
• Consideran a los proveedores como verdaderos socios que colaboran para
mejorar la productividad y calidad y para reducir los costos.
• Opinan que la idiosincrasia de la empresa es su mayor virtud y el recurso
principal para lograr su ventaja competitiva.
• Sus costos de Marketing son mucho menores que el de sus competidores
mientras que la satisfacción del cliente y su conservación es mucho mayor.
Características de las empresas que han perdurado en el tiempo:
Otros investigadores han estudiado las características de las organizaciones más
perdurables.
Arie de Geus pasó treinta y ocho años de su vida trabajando en tres continentes como
gerente de línea en la firma Royal Dutch Shell y terminó su carrera como director de
planificación empresarial a cargo de la planificación de la actividad comercial.Mientras
trabajaba para Shell, de Geus inició un análisis de las empresas que más han
perdurado en el tiempo. El quería constatar si estas empresas habían sido manejadas
por un conjunto común de prioridades y rasgos. Cuanto más estudiaba estas
empresas, más interesado estaba en conocer sus perspectivas de perdurar en el
tiempo. De Geus escribió, “La vida útil natural promedio de una empresa debería
alcanzar los dos o tres siglos.”
De Geus citó una encuesta holandesa sobre la duración o vida útil de la
empresa en Japón y Europa, que dio un resultado de 12,5 años de vida
comercial promedio. “La vida útil promedio de una empresa multinacional-
Fortune 500 o sus equivalentes- es entre 40 y 50 años,” escribió, pero más
tarde, notó que un tercio de las empresas Fortune 500 de los años 70 habían
desaparecido para el año 1993, o bien fueron adquiridas, fusionadas o
desintegradas. Existen algunas excepciones, tales como Stora, que comenzó a
funcionar hace más de 700 años como una mina de cobre en Suecia Central, o como
Sumitomo, que tuvo sus orígenes en un negocio de piezas fundidas de cobre en Kyoto,

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Japón, fundada en 1590. Pero de Geus opina que la amplia brecha entre la máxima
vida útil de la mayoría de las empresas y su realización promedio representa un gran
potencial desperdiciado y vidas de trabajadores y comunidades devastadas.
Sin embargo, de Geus sí descubrió que además de algunas empresas de más de 500
años de duración en el mercado, existe un número que ha perdurado por más de 200
años, tales como, DuPont, que fue fundada en 1802. En general, descubrió treinta
empresas que habían existido por lo menos durante 100 años. Estas incluyen:
W.R.Grace (fundada en 1854), Kodak (fundada en 1888), Mitsui (fundada en 1876), y
Siemens (fundada en 1847). Publicó luego sus conclusiones en el libro The Living
Company (La empresa viviente). Su argumento es simple.
Las empresas son entidades vivas que pueden sobrevivir y perdurar por
siglos, siempre y cuando se centren en aspectos selectos de su
idiosincrasia y funcionalidad.
Su análisis reveló que aquellas empresas que alcanzaban la categoría de “empresas
duraderas” poseían cuatro características singulares:
* Apreciación del mundo que las rodea. Las empresas más duraderas
representan, aprenden y se adaptan al contexto que las rodea.
* Conciencia de su identidad. Éstas son cohesivas y poseen un profundo sentido
de la identidad basado en la habilidad para construir una comunidad en común.
* Aceptación de nuevas ideas. Estas empresas son pacientes,en general
descentralizadas, con autoridad para la toma de decisiones y tolerantes para aceptar
actividades “foráneas” (las cuales pueden convertirse en básicas en el futuro).
* Ser conservadoras en las finanzas. Son conservadoras en el manejo de sus
fondos, que son utilizados para llevar a cabo su propio crecimiento y para que les
brinde mejores opciones.
De Geus también descubrió en su estudio que las treinta empresas de larga data que
había identificado le daban mucha prioridad a los siguientes procedimientos:
* Otorgan valor a las personas y no a los bienes

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* Aplican un control y manejo más flexible
* Se organizan para el aprendizaje
* Modelan la comunidad humana
En tiempos de crisis, las empresas están tensas, comprimidas, y puestas a
prueba en varios niveles, tal es así, que algunas veces no logran
recuperarse completamente.
El hecho de que hayamos entrado en la era de crisis, no significa necesariamente que
las empresas no hayan tenido que afrontar una crisis considerable en el pasado; ésto
sucedía de manera más esporádica y junto con grandes catástrofes, tales como
cataclismos, depresiones, guerras y otros hechos críticos en la historia. La lista de de
Geus de las empresas más perdurables, es decir, de 100 años o más de antigüedad,
habían atravesado algunas de las crisis más severas. Los rasgos y prioridades
identificadas por de Geus ayudaron a las mismas a sobrevivir y resurgir aún más
fortalecidas.
Comportamiento ético y auténtico
Con el paso del tiempo, las empresas adquieren distintas reputaciones por su
comportamiento ético y auténtico. La mayoría de los observadores podría decir que
empresas tales como General Electric, IBM, y Procter & Gamble han consolidado su
comportamiento ético y auténtico como parte esencial de su idiosincrasia. Dependen
no sólo de la capacitación e internalización, sino también de la publicidad de un claro
conjunto de pautas y reglas. Además, estas empresas tienen “autenticidad”. Ellas
conocen su identidad; son transparentes en sus actividades. Quieren diferenciarse de
los negocios poco confiables, manipuladores financieros ambiciosos y aquellos que
roban dinero o traicionan a sus integrantes.
Durante períodos de crisis, existe la tentación de reducir las promesas y programas de
pagos y hacer algo para “no hundirse”.
El ex-director de compras de General Motors, José Ignacio López de Arriortúa, fue más
tarde acusado de apoderarse de manera ilegal de secretos comerciales al retirarse de
la empresa en 1992 para formar parte de Volkswagen. López, apodado “Super López”
por sus proezas para reducir costos en General Motors, llamó a un proveedor de
repuestos por la tarde y dijo, “Le estamos pagando demasiado. Deseamos reducir el

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precio acordado en un 15 por ciento. Lo llamaré en una hora para llegar a un
acuerdo.” El proveedor de repuestos, que estaba confundido, no tenía muchas más
opciones que decir “sí”. Pero a su vez, este trato dio lugar a sentimientos encontrados
entre los proveedores de repuestos de GM. Luego, se volvieron más cautelosos en sus
acuerdos comerciales con GM y le comenzaron a dar preferencia a Ford y Chrysler
cuando surgía la necesidad de destinar menos piezas de recambio a las Tres Grandes.
“Especular” con los proveedores o los clientes para obtener un beneficio temporario
casi siempre tiene un efecto contrario y perjudica a la empresa que opera a corto
plazo.
De esta manera, el comportamiento interno y externo de la empresa deja un legado
que afecta el futuro modo de actuar y pensar de los integrantes y su comportamiento
para con la empresa. A menudo, esto revela la ausencia de autenticidad de la
empresa, una característica que se está volviendo cada vez más importante para los
consumidores.
En su libro Authenticity: What Consumers Really Want, (Autenticidad: Lo que los
consumidores realmente quieren), James Gilmore y Joseph Pine describen esta
tendencia creciente,
“En un mundo cada vez más impulsado por la experiencia, los consumidores añoran
la autenticidad.
Es una paradoja de la actual Economía de la Experiencia: cuanto más artificial parece
ser el mundo, más exigimos lo que es real. A medida que la realidad se analiza, altera
y comercializa, los consumidores responden a aquello que es atractivo, personal,
memorable y, sobre todo, auténtico. Si los consumidores no captan lo ofrecido como
real, la empresa será caratulada como no-auténtica o falsa y se corre el riesgo de
perder la credibilidad, los clientes y, en última instancia, las ventas.”
Sin embargo, ¿Qué es ser auténtico? Gilmore y Pine definen el significado de
autenticidad para los consumidores post-modernos, y explican cómo las empresas
pueden presentar sus productos y servicios como “reales de verdad.”
Debido al cambio que Gilmore y Pine describieron como la “economía de la
experiencia,” los productos y servicios ya no son suficientes para crear y vender; los

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consumidores y actividades comerciales actuales demandan experiencias, hechos
memorables que los comprometan en forma personal. Y en un mundo cada vez más
afectado por hechos preparados en forma deliberada y sensacionalista, y con
transacciones impersonales, los consumidores y actividades económicas se basan en la
compra de las ofertas que perciben como reales. La actividad comercial actual, en
particular, en un momento donde todos los individuos y todas las empresas están
siendo afectadas por la crisis, cada vez con mayor intensidad, todo se limita a lo real,
original, genuino, sincero y auténtico.
Conclusiónes
Cuando comenzamos nuestro análisis de la crisis y el caos, nuestra intención y deseo
era que Chaotics (Caótico) pudiera ayudar a los administradores de empresas a
desarrollar un sentido más cabal de los nuevos desafíos que les depara el futuro a ellos
y a sus empresas, a medida que comienzan a hacer un balance de la nueva
normalidad: crisis y caos en aumento.
Para poder afrontar este nuevo escenario, hemos identificado los diversos factores que
originan la crisis y que exigen que los empresarios adopten nuevas estrategias si
quieren reducir su vulnerabilidad y aumentar sus oportunidades de manera rápida y
sistemática.
Describimos las acciones típicas de los gerentes de las empresas en momentos de
crisis y recesión, y de qué manera estas medidas, con frecuencia, perjudican la
viabilidad de la empresa en el largo plazo. Éstas demandan una respuesta más
reflexiva, basada no sólo en la corrección de los errores sino en la detección y
captación de nuevas oportunidades.
Mostramos cómo los empresarios más experimentados siguen confundidos por los
hechos acaecidos a su alrededor, aunque muchos de ellos son fácilmente detectables
para los expertos. Al ofrecer una guía para el desarrollo de un sistema prematuro de
detección de crisis en el entorno, y al diseñar estrategias y escenarios ya previstos,
intentamos mostrar un modo de consolidar un nuevo y sólido poderío organizacional, a
fin de afrontar la crisis, incluyendo fuertes turbulencias, con decisión y rapidez.

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Describimos los nuevos comportamientos exigidos: comportamientos que son
receptivos, sólidos y que demuestran capacidad de recuperación. Explicamos cómo
cada función gerencial en la empresa debe distinguir entre lo que puede recortar o
posponer, lo que puede tercerizar, y lo que puede aumentar o acelerar para mejorar el
desempeño a corto y largo plazo.
Se reflexionó como las empresas pueden mejorar sus herramientas de Marketing y
ventas y sus estrategias en épocas de crisis, cuando existe presión para recortar
presupuestos en dichas áreas. En momentos de confusión, se podría aducir que la
empresa necesita fortalecer su función de marketing, en vez de reducirla, si esto es
necesario para allanar el terreno para alcanzar un futuro más próspero y sólido.
Y, finalmente, mostramos cómo las empresas deben equilibrar las decisiones a corto y
largo plazo para aplicar sus estrategias; cómo deben mantener y reforzar los factores
principales que afectan a su reputación; cómo pueden crear una empresa que genera
lealtad en la gente y generaría un vacío en los consumidores si ésta dejara de existir; y
cómo la creación de nuevos defensores de la empresa se convierte en un método
eficaz a la hora de difundir opiniones positivas de la empresa que a su vez atraerán y
conquistarán a nuevos clientes.
Chaotics (Caótico) ofrecerá a los empresarios un sistema y unas herramientas
adecuadas para sortear las dificultades e incertidumbres, que, seguramente, seguirán
afectando todas las actividades comerciales en esta nueva era, la era de la crisis.