Curso administración deportiva actualizado

2017.
Federico Galvis Tarquino | Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión
Integrada de la Calidad, Seguridad y Medio Ambiente.
CURSO ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA

Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad, Seguridad y Medio Ambiente. 2
2017.
CONTENIDO
CONTENIDO...........................................................................................................................................................................2
JUSTIFICACION.......................................................................................................................................................................3
UNIDAD I "INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN".............................................................................................................3
ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN.......................................................................................................................................4
HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA.....................................................................................................................7
ESCUELA DE LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS........................................................................................................................9
UNIDAD II "ORGANIZACIONES DEPORTIVAS" ......................................................................................................................13
LA ORGANIZACION DEPORTIVA DE ACUERDO A SU PRODUCTO. .........................................................................................14
UNIDAD III “LEY DEL DEPORTE Y DECRETOS REGLAMENTARIOS”.........................................................................................19
UNIDAD IV “PROCESO ADMINISTRATIVO”...........................................................................................................................21
EL DESARROLLO DEL PROCESO DE PLANEACION. LA PLANEACIONESTRATEGICA. ................................................................23
INDICACIONES PARA EL ANÁLISIS DEL MEDIO INTERNO Y EXTERNO. GUIA DE ANALISIS PARA HACER SEGUIMIENTO A
FACTORESEXTERNOS. ..........................................................................................................................................................25
ORGANIZACION. ..................................................................................................................................................................27
DIRECCION DE ORGANIZACIONESDEPORTIVAS. ..................................................................................................................28
EL CONTROL.........................................................................................................................................................................30
UNIDAD V “GESTIÓN DEPORTIVA”.......................................................................................................................................31
EL FUTURO DE LA GESTIÓN DEPORTIVA...............................................................................................................................32
LAS ORGANIZACIONES TIENEN LA NECESIDAD DE DEMOSTRAR ANTE SUS CLIENTES SU CALIDAD Y EXCELENCIA. ...............38
UNIDAD VI “EVENTOS DEPORTIVOS”...................................................................................................................................41
IMPORTANCIA DE LOS EVENTOS..........................................................................................................................................41
TIPOS DE EVENTOS ..............................................................................................................................................................51
ORGANIZACIÓN DE EVENTOS DEPORTIVOS .........................................................................................................................54
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN DE EVENTOS .......................................................................................................................54
CLASIFICACIÓN DE LOS EVENTOS DEPORTIVOS....................................................................................................................55
LA PLANEACIÓN DE LOS EVENTOS .......................................................................................................................................56
COMISIONES........................................................................................................................................................................61
COMITÉS..............................................................................................................................................................................68
EL FIXTURE Y LOS SISTEMAS DE COMPETENCIA ...................................................................................................................70
PROTOCOLO DEPORTIVO.....................................................................................................................................................82
LA GESTIÓN DEL DEPORTE A TRAVÉS DE LA CALIDAD ..........................................................................................................85
RETOS Y PERSPECTIVAS PARA ELFUTURO............................................................................................................................85
LOS VALORES PARA EL ÉXITO EN LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS.................................................................................86
LA GESTIÓN DEL DEPORTE A TRAVÉS DE LA CALIDAD: EL COMPROMISO DE LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS PARA EL
SIGLOXXI .............................................................................................................................................................................90
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD PARA FACILITAR LA GESTIÓN DIARIA EN UNA ORGANIZACIÓNDEPORTIVA ......................91
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. ...........................................................................................................................................94

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JUSTIFICACION
La Administración dentro del campo social es una de las disciplinas que integran diferentes ciencias posibilitando
la relación entre la sociedad, deporte y la economía. Aquí encontraran un material didáctico cuyo resultado de la
compilación e investigación de varios autores, con basé en mi experiencia, formación profesional y criterio. Se
trata de un muy buen curso sobre Administración Deportiva.
El deporte nacional hoy por hoy se presenta como un buen comienzo económico, y es así como su relación hasta
hoy no bien establecida, no ha sido ajena a grandes fracasos y mutuos desengaños, esto como único culpable de
las carencias de conocimientos y gestión.
Es así como en Colombia, como una forma de establecer lineamientos claros promulgo la Ley 181 de enero 18 de
1995, denominada “Ley del deporte”, con el fin de consensuar las opciones deportivas y legislativas de nuestro
país.
La reflexión y aplicación de la administración deportiva cobra su real importancia en la medida en que las nuevas
dinámicas del deporte se ven enfrentadas a retos que exigen de sus gestores, nuevos conceptos y tácticas en sus
prácticas.
El reconocimiento del deporte como un fenómeno social, económico, político en las sociedades actuales; su
influencia en un gran sector de la población nacional, la destinación de recursos económicos y humanos para su
funcionamiento, la ampliación y construcción de nuevos escenarios deportivos, la implementación de nuevas
tecnologías; obliga a pensar seriamente en cómo es administrada la actividad deportiva y si se es consciente de su
significado como un factor de desarrollo para el país.
Hoy vemos como el deporte comienza a vislumbrarse como campos de intervención para el mejoramiento de la
calidad de vida de la población, hoy son muchos los estamentos educativos que se encuentran reflexionando
sobre la manera de cómo llegar a satisfacer las demandas de una sociedad que apenas está desarrollando el
sector servicios.
Es así como el desarrollo deportivo no se escapa a esta tendencia y es a través de la administración deportiva
desde donde tenemos que abordar las estrategias que nos permitan dar las soluciones más adecuadas al sector.
Tradicionalmente, en nuestro país se ha aceptado que cualquier persona independiente de su formación
académica, pueda desempeñarse en funciones relacionadas con el campo de la administración deportiva, sin
embargo, hoy en día se hace más difícil hacer una buena intervención si se adolece de los elementos académicos
que se requieres en este campo especifico de la administración. Espero lo disfruten.
UNIDAD I "INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN"
El fenómeno administrativo ha evolucionado gracias al aporte de las diferentes culturas e instituciones a lo largo
de la historia del hombre.
También los diferentes momentos históricos, así como las formas de ver la vida y el desarrollo, influyeron en la
mente de muchos hombres quienes se interesaron por describir la tarea administrativa dado origen a "TEORÍAS"
que particularmente enfocan la problemática dando solución a cada uno de los múltiples factores involucrados en
el proceso.
Cada uno de los aportes ha enriquecido y complejizado la tarea administrativa, a continuación les presento
diferentes medios que te ayudarán a comprender el surgimiento de la "ADMINISTRACIÓN" como fenómeno.
Capacidad.
Aplicar procesos de administración en la práctica deportiva y en la promoción de la actividad física y la salud.
Aprendizaje Esperado.
Reconocer los orígenes y la evolución de la administración a la administración contemporánea y los aportes de las
diferentes culturas.
Definiciones de Administración.
Henry Sisk Mario.
 Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación, dirección y control, a fin de
lograr los objetivos establecidos.

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José A. Fernández Arena
 Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura
y a través del esfuerzo coordinado.
George R. Terry
 Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.
 La Administración, también conocida como Administración de empresas, es la ciencia social y técnica
encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros,
materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio
posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la
organización. es.wikipedia.org/wiki/Administración
 Acción de manejo y aplicación de leyes que ejerce la autoridad para conservación y mejoramiento del
sistema, incluyendo la operación y mantenimiento mismo. www.femica.org/diccionario/index2.php
 Disciplina cuyo objetivo es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para
lograr sus objetivos con la máxima productividad y calidad. admon.8m.com/html/glosario.htm
Administración
Administración tiene que ver con el uso óptimo de todos los recursos a fin de satisfacer necesidades propias de la
organización como a entes de interés colectivo relacionados con el deporte.
Ciencia, técnica y arte de organizar, controlar y dirigir los recursos con que cuenta un organismo deportivo de
forma eficiente y eficaz para el logro de objetivos preestablecidos.
La administración deportiva ha existido como actividad desde la época de los pobladores primitivos, pasando por
la organización de las olimpiadas de los antiguos griegos, hasta la administración moderna de organizaciones y
empresas deportivas del siglo XXI, lo que muestra la importancia que ha tenido el deporte y las actividades físicas
desde la aparición del hombre.
ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN.
Hombre y Mujer cumplen una función (división natural de las tareas).
Organización de los recursos (alimento, refugio, fuego, vestimenta).
Organización militar (defensa y caza).

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Cultura Egipcia.
Hammurabi
 Rey de babilonia
 Tras las conquistas consolido su imperio unificando su lengua, su religión y sus leyes.
 Se abstuvo de atacar a las familias de hurritas que emigraron y se asentaron en la periferia de su reino,
con lo que se ganó su confianza.
 Se dedicó a embellecer varias ciudades del imperio, no sólo Babilonia, con lo que difundió el arte por sus
territorios.
 Durante su reinado, mandó a construir canales, mejorar los sistemas de riego y edificar palacios y
templos.
 Estableció alhóndigas.
 Su contribución más relevante fue el Código de Hammurabi.
Cultura Babilónica
Cultura Griega
400 a.C. Reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y controlar
•2000 a.C. Reconocimiento de la necesidad de órdenes escritas
•2600 a.C. Descentralización en la organización
1800 a.C. Control de la Producción
Incentivos Salariales.
1800 a.C. Empleo del control escrito y testimonial.
Establecimiento del salario mínimo.
Reconocimiento de que la responsabilidad no puede transferirse
400 a.C Sócrates-Platón:
Enunciado de la universalidad de la administración.
Reconocimiento a la necesidad de las relaciones humanas.
Empleo del estudio de los movimientos físicos y manejo de materiales.
Enunciado del principio de especialización.
Aristóteles:
Administración por objetivos (misión-visión).
ESTADO COMO EJE CENTRAL DE LA VISIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN.

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Cultura Romana
El forjador más importante de la sociedad moderna occidental fue el pueblo romano, estableció bajo un Estado
sólido, administrado excelentemente y que logró un esplendor que pocas civilizaciones han alcanzado.
Formalización de las relaciones sociales gracias al DERECHO (código civil).
a) Propiedad privada.
b) Las corporaciones, organizaciones e Instituciones.
c) Mandantes y mandados.
Cultura China
Iglesia Católica
 JERARQUIZACIÓN-AUTORIDAD.
 OBEDIENCIA.
 LEYES Y NORMAS DE CONDUCTA.
 CENTRALIZACIÓN DEL PODER.
 CENTRALIZACIÓN DEL GOBIERNO.
 ASCENSO: Dentro de la organización existen los obispos, presbíteros y diáconos, constituyen la segunda
triada, existen también los subdiáconos, acólitos, exorcistas, lectores y guardianes, diferentes categorías que
actualmente se consideran como etapas de formación para el sacerdote.
De la organización de la Iglesia se obtiene un principio administrativo muy importante y que ha demostrado en
los muchos siglos de operación lo que vale el adoctrinamiento de quienes ante un objetivo común están
dispuestos a unir esfuerzos individuales en uno colectivo. El "DOMINIO DE UNA IDEA" ya sea dogmática, de
servicio social o de coordinación de acciones, no puede ser sustituido por la estructura administrativa o por
ningún principio científico.
Influencia Militar
 La organización militar: Organización Lineal.
 El principio de unidad de mando, según el cual cada subordinado sólo puede tener un superior
(fundamental para la función de dirección), es el núcleo central de todas las organizaciones militares.
175 a.C.Catón.
Uso de las descripciones de funciones.
•284 Diocleciano.
•Delegación de autoridad.
500 a.C.Mencius.
Reconocimiento de la necesidad de sistemas estándares
•550 a.C. Confucio.
•Bases para la administración de un gobierno.
Ordenamiento de las funciones de cada “ministerio”.
Administración de recursos.
Servicio de orden civil altamente estructurados y eficientes.

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 La escala jerárquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de
responsabilidad correspondiente.
 Delegación de tareas a subordinados.
 La expansión del poder y territorio dan origen a la planeación y control centralizados paralelos a las
operaciones descentralizadas. Se pasó así la centralización del mando y a la descentralización de la ejecución.
 El establecimiento del Centro de Operaciones (cuartel general)
 Estado mayor (Staff) para asesorar el mando (línea) militar. Los oficiales de línea y de asesoría trabajaban
independientemente, en una nítida separación entre la planeación y la ejecución de las operaciones de guerra.
 Principio de Dirección; según el cual todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de él y
aquello que debe hacer.
 Disciplina, toda organización requiere una planeación cuidadosa de las decisiones, deben ser científicas y
no simplemente intuitivas. Las decisiones deben basarse en la probabilidad y no sólo en la necesidad lógica.
 El administrador debe aceptar la incertidumbre y planear de manera que pueda minimizarla.
La Revolución Industrial
Antes de la R.I. la administración se aplicaba a los grupos sociales (familia, comunidad, estado, etc.).
Gracias a la R.I. nace la administración como tal, administración de recursos humanos, transporte y materiales.
El cambio del trabajo (forma de producir) artesanal (individual) al industrial (masiva) es el acontecimiento que
gatilla los INICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA-PROFESIONAL.
Necesidades:
Optimizar el uso de recursos.
a) La explotación inhumana de los trabajadores: Horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores
peligrosas, etc.
Aumentar la productividad (demanda).
a) Desaparecen los talleres artesanales, se centraliza la producción dando origen al sistema de fábricas.
b) El empresario era dueño de los medios de producción.
c) El empleado vendía su fuerza de trabajo.
Soluciones:
 Optimizar los puestos de trabajo (análisis ergonómico).
 Surgió la especialización del obrero (empleado-calificado).
 Inicia la producción en serie (cadena de ensamblaje).
 Se mejora el transporte.
 Se centra el trabajo bruto en las máquinas (automatización).
 Surgen los sindicatos para resguardar los derechos e intereses de los trabajadores.
 Distribución de atribuciones y responsabilidades (cargo).
 Distribución de atribuciones y responsabilidades (cargo).
 Descripción de las funciones de cada uno de los componentes de la industria.
 Mejora de las condiciones laborales (ambientales, salariales, proyección y organización sindical).
Historia de la Administración Deportiva
El deporte en Grecia se remonta al 776 a. C. año donde comenzaron los primeros Juegos Olímpicos que se
disputaban cada cuatro años en la ciudad de Olimpia. Durante estas competencias se creaba en los ciudadanos
una sensación de fraternidad y surgía un sentimiento de pertenencia a una estructura socio-política superior al de
la polis.
En sus orígenes los niños menores a doce años entraban a la palestra, donde eran instruidos para desarrollar sus
músculos y disciplinar los nervios; más tarde a los dieciséis años, ingresaban al gimnasio, donde hacían ejercicios
físicos y de atletismo. Finalmente a los veinte años los griegos concluían su formación deportiva y estaban
capacitados para competir en los Juegos Olímpicos.

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El deporte constituía una parte fundamental en la sociedad, sin embargo aún no había organismos dedicados a
regular esta actividad, ya que siempre se vinculó al deporte como un juego no como una disciplina; otras áreas
como la industria, la ganadería y la agricultura se desarrollaron con más rapidez.
Fue con el paso de los años que se consideró al deporte como una actividad que podía generar altos ingresos
debido a su aceptación popular y reactivador de la economía.
Las grandes competencias como los mundiales de fútbol, los juegos de invierno, los mundiales de atletismo y las
Olimpiadas dieron un realce al deporte a causa de su trascendencia entre las naciones. No hay que perder de
vista que los deportistas representan a una nación lo cual es una responsabilidad muy grande como figuras
públicas.
Hermes, Dios olímpico y patrón del deporte. Existen utensilios y estructuras que sugieren que chinos realizaron
actividades deportivas ya en el año 3000 a. C. La gimnasia parece haber sido un popular deporte en la Antigua
China. Los monumentos a los Faraones indican que una cierta cantidad de deportes, incluyendo la natación y la
pesca, fueron ya diseñados y regulados hace miles de años en el Antiguo Egipto. Otros deportes egipcios incluyen
el lanzamiento de jabalina, el salto de altura y la lucha grecorromana. Algunos deportes de la Antigua Persia
como el arte marcial iraní de Zourkhaneh están ligados a las habilidades en la batalla. Entre otros deportes
originales de Persia están el polo y la justa. Por otra parte en América las culturas mesoamericanas como los
mayas practicaban el llamado juego de pelota el cual a su vez era un ritual. Una amplia variedad de deportes
estaban ya establecidos en la época de la Antigua Grecia, y la cultura militar y el desarrollo de los deportes en
Grecia se influyeron mutuamente.
Los deportes se convirtieron en una parte tan importante de su cultura que los griegos crearon los Juegos
Olímpicos, una competición que se disputó desde el año 776 a. C. hasta el año 394 d. C. cada cuatro años en
Olimpia, una pequeña población en el Peloponeso griego. Los deportes han visto aumentada su capacidad de
organización y regulación desde los tiempos de la Antigua Grecia hasta la actualidad. La industrialización ha
incrementado el tiempo de ocio de los ciudadanos en los países desarrollados, conduciendo a una mayor
dedicación del tiempo a ver competiciones deportivas y más participación en actividades deportivas, facilitada
por una mayor accesibilidad a instalaciones deportivas. Estas pautas continúan con la llegada de los medios de
comunicación masivos. La profesionalidad en el deporte se convirtió en algo común conforme aumentaba la
popularidad de los deportes y el número de aficionados que seguían las hazañas de los atletas profesionales a
través de los medios de información. En la actualidad muchas personas hacen ejercicio para mejorar su salud y
modo de vida; el deporte se considera una actividad saludable que ayuda a mantenerse en forma psicológica y
físicamente, especialmente en la tercera edad.
El Deporte y la Cultura son actividades indispensables en la persona para su desarrollo integral y su identidad
social y nacional.
Estas actividades deben ser aprendidas y conocidas por toda persona para realizarlas con satisfacción ya sea que
se oriente al perfeccionamiento o a la simple acción recreativa. Por tanto, de una u otra forma, las actividades
deben tener sus espacios competitivos, los mismos que deben ser organizados con compromiso y eficacia.
Cada vez es más claro que la educación física, la recreación y el deporte comienzan a vislumbrarse como campos
de intervención para el mejoramiento de la calidad de vida personal y de nuestras comunidades. Ya varias
universidades del país, reflexionan sobre la manera de llegar a satisfacer las demandas de una sociedad que
apenas está desarrollando el sector servicios, y que lo está haciendo en el marco de la actual coyuntura en lo
pertinente al fenómeno de la globalización de la economía, que ha suscitado la necesidad de ir reacomodando
todas nuestras estructuras institucionales para poder competir en los mercados nacionales e internacionales.
La educación física, el deporte y la recreación tampoco escapan a esta tendencia y es a través de la
administración deportiva que tenemos que abordar las estrategias que nos permitan dar las soluciones más
adecuadas a este sector.

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Tradicionalmente, en nuestro país se ha aceptado el hecho de que cualquier persona, independientemente de su
formación académica (médico, ingeniero, contador, abogado, etc.), puede desempeñar funciones relacionadas
con el campo de la administración deportiva. Sin embargo, hoy en día es más difícil realizar una buena
intervención si se carece de los elementos académicos requeridos en este campo específico del saber. De ahí la
importancia de compartir algunas inquietudes en este sentido.
En 1990, Es entones que comenzó a instituirse la administración deportiva como un órgano necesario para la
gestión de esta disciplina; es decir profesionalizarlo de tal manera que adquiriera importancia como si se tratase
de una industria.
Los gestores deportivos se han convertido en pieza fundamental para el desarrollo del deporte como lo
concebimos hoy en día, el repunte ha sido tal que se ha instaurado la administración deportiva como profesión.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
La administración deportiva procura siempre el máximo aprovechamiento de los recursos, mediante su utilización
eficiente. Las principales funciones de la administración se engloban en planificación, organización, dirección y
control. Durante la planificación se decide anticipadamente qué, quién, cómo, cuándo y por qué se hará el
proyecto. Las tareas más importantes de la planeación son determinar el status actual de la organización,
pronosticar a futuro, determinar los recursos que se necesitarán, revisar y ajustar el plan de acuerdo con los
resultados de control y coordinar durante todo el proceso de planeación. La organización realiza actividades en
grupo, de asignación y asesoramiento, y proporciona la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades.
Dentro de esta etapa se identifica, define y divide el trabajo a realizar, se agrupan y definen los puestos, se
proporcionan los recursos necesarios y se asignan los grados de autoridad.
ESCUELA DE LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS
Son diversas las corrientes o enfoques a través de los cuales se concibe a la administración; algunas son de
ámbitos relativamente amplio y otras tienden a la especialización. De trascendental importancia resulta el estudio
de estas escuelas, ya que constituyen una excelente herramienta para aclarar el concepto y aplicación del proceso
administrativo. Siendo las siguientes las más representativas:
Administración científica:
Los creadores de esta escuela son Frederick Winslow Taylor y los esposos Gilbreth y Henry L. Gantt, quienes a
principios del pasado siclo, en los Esta-dos Unidos, determinaron las bases de la administración científica. Taylor
establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de mano de obra y ahorro de los
materiales. Básicamente aborda aspectos como los estudios de tiempos y movimientos, selección de personal,
métodos de trabajo, incentivos, especialización e instrucción. A esta corriente se le llama administración
científica, por la racionalización que hace de los métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a
que desarrollo investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del personal. La principal objeción
a esta escuela es la preponderancia que se otorga al éxito económico, en lugar del bienestar físico y mental del
trabajador. Su contribución fundamental es la aplicación del método científico a la administración y el
surgimiento de ésta como una rama específica delconocimiento.
Escuela de la administración empírica
Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida
por el pasado reciente, la costumbre o la tradición. Sus principales representantes son Peter F. Drucker, Ernest
Dale y Lawence Appley, quienes realizaron estudios basados en experiencias prácticas, en los que destacaron casi
todos los fundamentos teóricos. Se administra sobre causas, corrigiendo errores, los principios son empíricos y no
realiza ningún esfuerzo para explorar nuevos senderos e in-tentar algo diferente. Se practican sistemas de otras
organizaciones y se comparan eventos administrativos pasados, con los actuales y futuros. La principal desventaja
de esta escuela es que los resultados que se obtienen, en ocasiones son mediocres, ya que lo que es conveniente
para una organización no siempre lo es para otra, y la aplicación y comparación de eventos pasados es dudosa.
Además permanece al margen de todos los avances de la administración y de las ciencias auxiliares de la misma.
Un ejemplo claro de este enfoque se encuentra en el libro de Ernest Dale “Los grandes organizadores”, en
donde analiza la gestión administrativa en grandes transnacionales como la General Motors.

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Escuela Ambiental
Esta corriente administrativa fue emitida por psicólogos experimentales. Se basa en la idea de que el ser humano
se desempeña mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz, sonido, calor, humedad, etc.) están en
armonía con su organismo. Se intenta obtener una mayor productividad, proporcionando al trabajador
condiciones de trabajo más agradables. Autor George Elton Mayo
Escuela del Comportamiento Humano
Conocida también como la escuela de las relaciones humanas, misma que otorga mayor importancia al hombre,
al hacer de la conducta de éste el punto focal de la acción administrativa. Estas teorías surgieron a partir de las
investigaciones que Elton Mayo realizó a mediados de los años veinte, en donde estudio los efectos de las
diferentes condiciones ambientales y psicológicas, en relación con la productividad del trabajador.
La desventaja de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas está condenado a la
impopularidad en un campo tan práctico como las organizaciones, ya que en muchas ocasiones se descuida el
aspecto técnico y el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres.
Su aportación a la administración es muy grande, ya que todas las nuevas corrientes administrativas se basan en
esta escuela. La administración que no toma en cuenta al elemento humano está condenada al fracaso.
Escuela del Sistema Social
Su enfoque primordial es el reconocimiento de la importancia de la organización informal, de los niveles, status y
símbolos de sus integrantes y sus efectos en el funcionamiento de la organización formal. Sus principales
Representantes son Max Weber, Chester Barnard, Edgar Shein, Flank Oliver Scheldon y Chris Argris.
Escuela de administración de sistemas
Según esta corriente los sistemas son el punto fundamental en el que se base la administración. El sistema es un
conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente o unidad. En otras palabras,
es la concepción de multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier organización. Este tipo de
organización aporta conocimientos importantes sobre todo para el manejo de grandes operaciones, aunque es
demasiado especialista y descuida el factor humano.
Algunos autores más connotados de este enfoque son: Norbert Wiener, March y Simon Murdick. Joel Ross y West
Churchman entre otros.
Escuela de la teoría de las decisiones
Se llama también escuela racional; postula que el hombre no es algo que pueda manipularse, sino que es un ente
capaz de adaptarse y evaluar diferentes grupos de circunstancias. En esta escuela los factores económicos,
sociales, técnicos, etc. Influyen grandemente en la conducta y productividad del hombre. Considera a la
organización como unidad tomadora de decisiones; este enfoque frecuentemente se limita al razonamiento
económico de la utilidad y de las incertidumbres. De gran valía para el desarrollo de la administración ha sido esta
escuela, ya que el proceso decisional es la esencia de la técnica administrativa. Von Newman, Bowman,
Hutchinson, son algunos de los autores que más han contribuido a esteenfoque.
Escuela de la medición cuantitativa
Sumamente relacionada con la escuela de decisiones, el enfoque matemático postula que la administración es
una entidad lógica cuyas acciones pueden expresarse en términos de símbolos matemáticos, como relaciones y
datos que se pueden medir. Su aplicación básica en el proceso decisional. Es de gran utilidad cuando se aplica a
problemas físicos de la administración tales como inventarios, control de producción, más que ha problemas de
comportamiento humano. A Kauffman, Norbert Wiener, Irwin D.J. Bross, han hecho grandes aportaciones en
estecampo.
Neo humano relacionismo
Llamado así porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en las organizaciones. La administración por
objetivos trata de lograr la autorrealización del elemento humano en su trabajo proporcionándole independencia,
ya que él mismo fijará sus metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la organización, su principal
representante es Douglas Mc Gregor, quien a partir de un análisis comparativo de las formas tradicionales de
dirección, llega a la conclusión de la importancia que tiene el hombre, sus aspiraciones y sus necesidades (físicas,

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psicológicas y sociales) dentro de la organización, interpreta estas necesidades y las correlaciona con las
organizaciones a través de la participación activa del trabajador en la fijación de los objetivos concretos de la
organización.
Escuela universal o del proceso administrativo
Esta representa una conjunción de ideas de varias corrientes para la aplicación de la administración, es decir,
aplica los diversos conocimientos de cada escuela; tratando de agruparlos en un pensamiento universal a
través de al aplicación del proceso administrativo. Múltiples son los autores que la injertan, entre ellos se
puede mencionar a Henry Fayol, Mary Parker Foller, Gerge Terry entre los másdestacados.
Corrientes actuales en la administración
Aparte de las numerosas escuelas estudiadas, día con día surgen aportaciones y enfoques novedosos de la
administración, razón por la cual el administrador debe actualizarse constantemente a fi n de formar su criterio
propio.
Calidad Total
El proceso de mejoramiento de la calidad es una cultura que surgió en las organizaciones japonesas al finalizar la
Segunda Guerra Mundial y que ha redituado impresionantes resultados en cuanto a incrementos de calidad y
productividad en Japón yen organizaciones de Occidente. Con el proceso de establecimiento de estándares de
calidad a nivel internacional, como el ISO 9000, los enfoques de calidad resultan imprescindibles para el
administrador, siendo tres los autores más representativos: Ishikawa, Demingy Crosby.
Desarrollo organizacional
Es uno de los enfoques más recientes de la administración, surge como una respuesta a los continuos cambios en
las organizaciones actuales. El desarrollo organizacional se define como una estrategia que implica la
reestructuración de los sistemas tradicionales de la organización y que implica la idea de participación y
desarrollo de los recursos humanos en la empresa. La creación e implementación de un buen programa de
Desarrollo Organizacional es bastante difícil, ya que requiere un completo cambio en los sistemas de
administración al ser un enfoque totalmente distinto de la administración tradicional. Un adecuado programa de
D.O. debe reunir las siguientes características:
 Es un programa planeado que involucra a todo elsistema.
 Está relacionado con el propósito de laorganización.
 Los resultados se contemplan a largoplazo.
 Las actividades se orientan hacia laacción.
 La dirección está centrada y comprometida con elprograma.
 Se enfoca hacia actividades o comportamientoscambiantes.
 Se fundamenta en alguna forma de actividades de aprendizaje basadas en experiencias.
 Se trabaja principalmente en grupos.
Estas características implican un trabajo arduo y una alta inversión en dinero y tiempo; la implementación de un
programa de D.O. es un proceso largo que inicialmente puede ocasionar conflictos, desajustes y desalientos, pero
que a mediano y largo plazo incide en la satisfacción de objetivos de grupo e individuales y en el incremento de la
productividad.
Administración Japonesa (teoría Z)
Por todos es sabido el gran avance industrial que ha tenido Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Sin
embargo, pocos tienen conocimientos de que este éxito se debe en gran parte a la productividad del trabajador
en las organizaciones japonesas. William G. Ouchi, es su libro titulado Teoría Z, cómo pueden las empresas hacer
frente al desafío japonés, narra los estudios y experiencias que se han hecho en las organizaciones japonesas.
Describe cómo el progreso económico y social de estas formas se debe a la aplicación de la filosofía
administrativa que se llama teoría Z.
La teoría Z implica un conjunto de valores humanizados, entre los cuales pueden citarse los empleos a largo
plazo, la intimidad, la confianza, la participación total en las decisiones y las relaciones personales estrechas. Esto
ha permitido no sólo el incremento de la productividad y las utilidades en las organizaciones, sino algo más

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importante: la autoestimación de los individuos.
Especies de la administración:
Las clases que existen de administración se dividen en dos: Administración Pública y Privada y Administración de
Personas y Cosas.
1. Administración Pública y Privada: La primera clasificación que se presenta para distinguir entre estas dos
grandes especies de la administración, es: cuando se trata de lograr la máxima eficiencia en el funcionamiento de
un organismo social de orden público, la técnica respectiva forma la administración pública cuando se busca la de
un organismo de tipo privado, estamos en la administración privada.
Los criterios distintivos que nos sirven para diferenciar estas especies de administración dentro de la ciencia del
Derecho, son tres:
a) La naturaleza del órgano. La función social es de orden público, cuando interviene en ella una autoridad
soberana, precisamente con ese carácter. Función privada será, aquella en la que no existe intervención directa
de una autoridad soberana, o bien, que tal intervención se realiza bajo ese carácter.
b) El fin buscado. Este criterio es el más antiguo y se encuentra plenamente delineado en el derecho romano:
Derecho Público es el que mira al bien de la república de Roma; privado, en cambio, el que solo atiende a la
utilidad particular.
c) La fuente inmediata. Este último criterio se basa en el medio jurídico del que emana el acto administrativo.
Cuando esta deriva inmediatamente de la ley, es evidente que se trata de un acto de administración pública.
Cuando por el contrario, la fuente inmediata es el hecho de haber celebrado un convenio, contrato, convención,
etc., el acto será de orden privado.
2. Administración de Personas y Cosas:
El éxito de toda función social, y en particular de las que se realizan en una empresa, depende de dos elementos
distintos: las personas que las llevan a cabo y las dirigen, y las cosas o bienes de que se valen para realizarlas.
Así entre las personas de una empresa podemos citar a los directivos, los administradores, los técnicos, los
supervisores, los empleados, los obreros, etc.
Entre las cosas podemos considerar las maquinas, los materiales, los métodos, el dinero, etc.
a) Su influencia administrativa:
Personas y cosas son elementos indispensables. Las cosas son elementos puramente pasivos, ya que carecen de
inteligencia y libertad. Son, por ello, exclusivamente medios para la mejor realización de los fines de un
organismo social.
Las personas por el contrario tienen un carácter eminentemente activo en el desarrollo de dichas funciones: se
dirigen a sí mismas, dirigen a las demás personas y, sobre todo, a las cosas, en forma tal, que la administración de
cosas no puede ser realizada sino en, y a través de la administración de personas.
b) La medición de ambas clases de administración:
Las cosas están sujetas a la ley de la causalidad; por ello, su influencia en el éxito de las funciones administrativas
puede precisarse de antemano con certeza y, en un gran número de casos, aun puede medirse.
En cambio con problemas relacionados con la administración de personas, en razón de ser estas seres inteligentes
y libres, solo en cierto sentido están sujetas a dicha ley. Por lo mismo su comportamiento es más difícilmente
previsible y mensurable.
En cambio, predomina respecto de ellas la relación de medios afines, ya que la inteligencia del hombre conoce
estos últimos, y busca los más adecuados de los primeros para obtener los fines. La administración de personas,
se mueve pues, en el dominio de la ley de la finalidad.
c) Importancia relativa de ambas especies:
La eficacia de las funciones administrativas, dependerá primordialmente de la acción de las personas, y solo
secundariamente de la administración de las cosas. Ya que las primeras son agentes impulsores y coordinadores
de dichas funciones. Las segundas son tan solo instrumentos subordinados a las personas. La administración de
las cosas solo puede ser realizada por medio y a través de la administración de personas.

2017.
La Administración Deportiva debe hacer posible la unidad de Dirección y Programación compatibles con una
amplia descentralización.
El cometido fundamental de la Administración Deportiva debe ser la de impulsar toda la serie de organismos
administrativos, sociales y particulares cuyo cometido es la dirección, enseñanza y práctica del deporte. De ahí se
deduce fácilmente la importancia que debe revestir la función directiva y programadora de los variados agentes
que inter vienen en el deporte. La unidad de dirección y de programación aparece como el fin prioritario a que
debe orientarse la nueva Administración Deportiva y dirigir sus objetivos prioritarios en esta etapa de
consolidación. Por el componente social a que se extiende la Administración Deportiva, es obvio que esta unidad
de dirección y programación de cometidos a que se alude debe ser ampliamente compatible con una
descentralización territorial y funcional de las decisiones y actos de ejecución que intervienen en su desarrollo.
Para evitar una excesiva centralización y burocratización de la Administración Deportiva, que sería perniciosa, la
fórmula de una Administración especializada y autónoma, desvinculada orgánicamente de la Administración
Departamental, se ofrece como modelo más idóneo, capaz de coordinar la unidad de programación con la
flexibilidad de la ejecución en las instancias territoriales y entidades asociativas deportivas.
Valores institucionales de la administración Deportiva.
La administración deportiva, es de carácter eminentemente social, se rige por una serie de valores que le
proporcionan no sólo una validez moral ante el mundo, sino también información ética que debe orientar la
conducta del administrador deportivo en la sociedad. La observancia de estos valores influye directamente en el
incremento de la eficiencia en cualquier grupo social. Los valores institucionales de la administración deportiva
pueden ser: sociales, organizacionales y económicos.
Sociales
Estos son los de mayor importancia, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a través del:
• Mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio.
• Mejoramiento de la situación socioeconómica de la población.
• Cumplimiento de las obligaciones fiscales.
• Evitar la competencia desleal.
• Promoción del desarrollo a través de la creación de fuentes de trabajo.
• Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.
Organizacionales
Aquellos que tienden a mejorar la organización de los recursos con que cuenta el grupo social:
• Impulsar la innovación, investigación y desarrollo tecnológicos.
• Optimizar la coordinación de recursos.
• Maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos.
• Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.
Económicos
Son los que orientan a la obtención de beneficios económicos:
• Generar riqueza.
• Máxima obtención de utilidades.
• Manejo adecuado de recursos financieros.
• Desarrollo económico del grupo social.
• Promover la inversión.
UNIDAD II "ORGANIZACIONES DEPORTIVAS"
Es la institución encargada de producir principalmente servicios pedagógicos orientados a satisfacer las
necesidades del consumidor – deportista en cualquiera de sus manifestaciones. La organización deportiva tiene
un alto componente pedagógico y social pues es ella, quien se encarga de, forma directa, del desarrollo integral
del ser humano, en cualquiera de sus etapas del ciclo vital: niño, escolar, adolescente, adulto y adulto mayor. Para
satisfacer esta necesidad produce servicios para estimular el desarrollo y la condición física, para el desarrollo del

2017.
juego no reglado y reglado (disciplinas deportivas), para el espectáculo, para la rehabilitación, para posicionar la
imagen de las regiones y del País, Para la ocupación del tiempo libre; para actividades orientadas la promoción de
la salud, incluidas la violencia en cualquiera de sus manifestaciones y la prevención de hábitos no saludables.
Las organizaciones deportivas son aquellas entidades sociales que participan del sector del deporte, que están
orientadas a objetivos, desarrollan una actividad rigurosamente estructurada y cuyos límites pueden establecerse
con cierta claridad (Slack, 1997).
La amplitud del concepto permite incluir dentro de la definición a un vasto número de organizaciones que
pertenecen al mundo del deporte, organizaciones que difieren en su relación con el entorno, en su misión y en los
medios o recursos que utilizan para conseguir sus objetivos. Pueden considerarse como organizaciones deportivas
tanto a las que producen artículos deportivos como las que producen eventos deportivos, las que televisan
eventos deportivos, las que promueven actividades deportivas, etc. Sin embargo, cada una de estas
organizaciones tiene metas distintas, opera con distintos tipos de recursos y difieren en su relación con el
entorno, lo que determinara la existencia de diversas estructuras según el tipo de organización deportiva en
estudio.
COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA.
El sector deportivo está compuesto por: Modelos que representan formas de práctica por diferentes tipos de
demandas.
Disciplinas deportivas que representan el juego reglado y no reglado propio del deporte competitivo pero que no
se circunscribe solamente a él. Las disciplinas mismas, hacen parte del modelo de deporte de rendimiento o
competitivo. Se hace la diferenciación debido a que la demanda y la oferta es muy alta y esto amerita que se
estudie particularmente.
Un mercado intersectorial altamente diversificado compuesto por productos y servicios
LA ORGANIZACION DEPORTIVA DE ACUERDO A SU PRODUCTO.
El desarrollo del deporte (como actividad física) en los últimos veinte años ha dado como resultado la creación de
toda una infraestructura industrial en todos los sectores. Esta estructura productiva responde al orden
mundialmente conocido como Clasificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU), y que de manera general
tipifica la estructura de la producción donde el deporte se circunscribe y vemos que es un sector de muchos
subsectores:
1. Caza y pesca.
2. Minas.
3. Productos manufacturados.
4. Electricidad, gas y agua.
5. Construcción.
6. Comercio, restaurante y hoteles.
7. Transporte y comunicaciones.
8. Servicios financieros.
9. Servicios sociales y personales.
10. Otros no especificados.
LA ORGANIZACION DE ACUERDO AL TIPO DE SERVICIO.
Los servicios deportivos están compuestos por todos aquellos contactos personales con los usuarios: profesores,
entrenadores, médicos, directivos, recurso humano de diferentes labores, población en general; a todas estas
personas por identidad propia se les denomina deportistas que requieren de un direccionamiento en su actividad.
Los servicios se ubican en la clasificación 9 del CIIU.
LA ORGANIZACION DEPORTIVA ESTATAL.
La Constitución Nacional ordena al gobierno, mediante el Art. 52, crear la infraestructura organizacional adecuada
para el desarrollo del Plan Nacional de Desarrollo del Deporte por medio de la Ley 181 del 9518. Se ha
estructurado en Deporte Asociado (compuesto por el deporte competitivo), Deporte Formativo, Deporte de

2017.
Tiempo Libre, Deporte Recreativo; reconoce de manera general los deportes alternativos, el deporte de
rehabilitación y el deporte de Salud. La función primordial de la organización oficial es promover y desarrollar
estos deportes en todo el territorio nacional en colaboración con los entes privados y mixtos.
LA ORGANIZACION DEPORTIVA PRIVADA.
El deporte asociado es de carácter privado y se estructura como tal, se puede decir inclusive que son
organizaciones de carácter mixto, pues reciben apoyo económico del estado en algunos casos. En todo caso, su
vínculo y principio social es la solidaridad. Hacen parte de estas organizaciones los clubes sociales y deportivos,
hoteles, las empresas privadas productoras de bienes en general, las cajas de compensación familiar, etc.
LA ORGANIZACION DEPORTIVA MIXTA.
Está estructurada de acuerdo a la participación de los organismos oficiales y privados, como por ejemplo el Fondo
Mixto para la Promoción del Deporte en Cali.
EL PROCESO PARA LA PRODUCCION EN LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS.
Obtener un producto deportivo implica que debemos tener claridad si es tangible como un calzado de
competencia o intangible, como por ejemplo., un servicio de dirección de acondicionamiento físico. Para
ejemplificar mejor, vamos a analizar el sector que es de servicios, propio del sector oficial: el entrenamiento
deportivo de competencia, el servicio deportivo de formación, el de recreación, el de tiempo libre, o las
modalidades alternativas no estandarizadas. Dentro de esta gama de servicios vamos a tomar el deporte
formativo. Este es un producto que tiene una característica especial: es un servicio que se presta en el transcurso
de toda la vida, es decir, el servicio de formación se le presta a la persona durante los diferentes períodos de su
desarrollo morfofuncional (nacimiento, crecimiento, desarrollo, vejez), es lo que usualmente se ha conocido
como Educación Física, este criterio pone de manifiesto que las organizaciones encargadas de producir este
servicio deben considerar qué deben producir para cada una de estas fases o etapas del ciclo vital. Para iniciar el
proceso de producción debemos pensar qué es lo que requiere nuestro usuario, cuántos años tiene, en qué fase
de su formación se encuentra, qué necesidades presenta que aún no han sido satisfechas; en general, esta
evaluación nos permite saber que debemos hacer dentro de nuestro proceso administrativo para obtener un
buen resultado organizacional (eficiencia) y un buen producto (servicio, con calidad) para el cliente (efectividad).
ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIONES DEPORTIVAS.
La estructura establece un sistema formal de papeles que desempeñarán los miembros de las organizaciones
deportivas para alcanzar de forma óptima, los objetivos de la empresa u organización.
Esta clasificación es propia de las empresas privadas que producen para satisfacer el mercado en general. Por
ende este análisis se puede realizar desde el punto de vista de la administración tradicional, orientándolo en el
proceso administrativo como normalmente se denomina.
ESTRUCTURA DE ACUERDO A SU SERVICIO.
La estructura de las organizaciones deportivas depende del perfil como estas se hayan visualizado. Dentro del
proceso administrativo podemos ver que la estructura es posterior a la formulación de las políticas y estrategias
propias de la visión que se tiene de la organización; esto es tener claridad sobre el producto (servicio) que se
quiere, cómo se quiere, qué recursos demanda y en qué momento se necesita, además de tener claridad sobre la
rentabilidad, posicionamiento y supervivencia de la organización con este servicio.
El servicio deportivo como producto responde a las necesidades de los demandantes - usuarios (deportistas), los
cuales tienen unas necesidades específicas de formación, desarrollo, mantenimiento, de su condición física y
mental.

2017.
Actualmente en Bogotá existen 3164 Organizaciones
Tipo de entidad Organizaciones Cantidad Descripción
Públicas
Secretarías 1 Cultura
IDRD 1 Dirección y subdirecciones: Recreación, Deporte, Parques
Alcaldías Locales 20 Encargados de recreación, deporte y actividad física
Universidades 6 UNAL, UPN, UDISTRITAL. MILITAR, COLEGIO MAYOR
CUNDINAMARCA, UNAD, Coordinadores de Deporte, Recreación y
Actividad Física
Privadas
Cajas 5 CAFAM, COLSUBSIDIO, COMPENSAR, CONFACUNDI,COMCAJA
Organizaciones
SCRD
128 Corporaciones, asociaciones, comités, organizaciones, fundaciones,
divisiones, etc.
Organizaciones
Cámara Comercio
1438 Empresas registradas en cámara de comercio.
Clubes SCRD 673 Clubes con personería jurídica de la SCRD 87(Activas) 586(Inactivas)
Universidades
Privadas
32 Coordinadores de deporte, recreación y actividad física
Deporte Asociado Ligas 50 Ligas deportivas de Bogotá vigente IDRD
Clubes Deportivos 810 Clubes con reconocimiento vigente IDRD
Cámara de Comercio de Bogotá, Clasificación CIIU para temas del sector RDAF.
Código Descripción
8552 Enseñanza deportiva y recreativa
931 Actividades deportivas
9311 Gestión de instalaciones deportivas
9312 Actividades de clubes deportivos
9319 Otras actividades deportivas
9321 Actividades de parques de atracciones y parques temáticos
9329 Otras actividades recreativas y de esparcimiento
Nota: Se excluyó el listado del Grupo 323 que corresponde a fabricación de artículos y equipo para la práctica del
deporte

2017.
ESTRUCTURAS DE ACUERDO A SU PRODUCTO.
Profesionalidad
El aspecto de entretenimiento del deporte, junto al crecimiento de los medios de comunicación y el incremento
del tiempo de ocio, ha provocado que se profesionalice el mundo del deporte. Esto ha conducido a cierta
polémica, ya que para el deportista profesional puede llegar a ser más importante el dinero o la fama que el
propio acto deportivo en sí. Al mismo tiempo, algunos deportes han evolucionado para conseguir mayores
beneficios o ser más populares, en ocasiones perdiéndose algunas valiosas tradiciones.
El fútbol en Europa y América Latina, o el fútbol americano y el béisbol en Estados Unidos, son ejemplos de
deportes que mueven al año enormes cantidades de dinero.
Esta evolución conduce a un aumento de la competitividad, dado que la lucha por la victoria adquiere otro
significado al incluirse también el apartado económico. Este aumento, asimismo, lleva a la aparición de un
importante lado negativo de la profesionalidad, el uso de diversas argucias o trampas, como la práctica del dopaje
por parte de los deportistas.
Arte físico
Los deportes comparten un alto grado de afinidad con el arte. Disciplinas como el patinaje sobre hielo así como el
hockey sobre patines, la gimnasia rítmica y artística o el taichí, son deportes muy cercanos a espectáculos
artísticos en sí mismos. Actividades tradicionales como la gimnasia y el yoga, o más recientes como el culturismo,
el tricking y el parkour también comparten elementos propios del deporte con elementos artísticos.
El hecho de que el arte sea tan cercano al deporte en algunas situaciones está probablemente relacionado con la
naturaleza de los deportes. La definición de deporte establece la idea de ejecutar una actividad no solo para el
propósito habitual; por ejemplo, no correr solo para llegar a alguna parte, sino correr por propia voluntad, con el
INSUMOS
•M O D E LO S Y D IS C IP LIN A S :
• S A LU D
• E D U C A C IO N
• R E C R E A C IO N
• R E H A B ILIT A C IÓN.
• T IE M P O LIB R E
• R E N D IM IE N T O :
•A T LE T IS M O
• B A LO N C E S T O
• F U T B O L
• E T C
INDUSTRÍA
•C O L E G IO S
•U N IV E R S ID A D E S
•G IM N A S IO S
•C E N T R O S D E A C O N D IC IO N A M IE N T O
F IS IC O
•C E N T R O S E S P E C IA L IZ A D O S E N
R E H A B IL IT A C IO N
•C A J A S D E C O M P E N S A C IO N
•C L U B P U B L IC O S Y P R IV A D O S
•E M P R E S A S P R IV A D A S
•C L IN IC A S Y H O S P IT A L E S
•E .P .S .
•C O L D E P O R E S
•F E D E R A C IO N E S
•L IG A S
•C O C
•R O P A D E P O R T IV A Y C A L Z A D O
•IM P L E M E N T O S D E P O R T IV O S
•A L IM E N T O S E S P E C IA L IZ A D O S
•E S C U E L A N A C IO N A L D E D E P O R T E
•P R O D U C T O S D E E S T E T IC A
•M E D IO S D E C O M U N IC A C IO N
•P U B L IC ID A D
•G R U P O S J U V E N IL E S Y T E R C E R A E D A D
• G R U P O S E C O L O G IC O S
• G R U P O S D E A V E N T U R A
CONSUMIDORES
•E S T U D IA N T E S
• D IS C A P A C IT A D O S
• P E R S O N A S L E S IO N A D A S
• P E R S O N A L D E E M P R E S A S
• A F IL IA D O S A C A J A S D E C O M
P E N S A C IO N
• C O O P E R A T IV A S
• A F IL IA D O S A E .P .S .
• C O M U N IC A D O R E S
• G R U P O S A F IN E S
• O T R O S

2017.
fin de mantener el estado físico.
Esto es similar a una visión común de la estética, que contempla los objetos más allá de su utilidad. Por ejemplo,
valorar un coche no por llevarnos de un sitio a otro, sino por su forma, figura, etc. Del mismo modo, una actividad
deportiva como el salto no se valora solo como un modo efectivo de evitar obstáculos; también cuentan la
habilidad, la destreza y el estilo.
Tecnología
Las ganas de jugar interpretan un importante papel en el deporte, bien aplicada a la salud del atleta, a la técnica o
a su equipación. Salud. La tecnología se encuentra presente desde la nutrición hasta el tratamiento de lesiones,
incrementando el potencial del deportista. Los atletas contemporáneos son capaces de practicar deporte a
mayores edades, recuperarse más rápidamente de lesiones y entrenar de forma más efectiva que en
generaciones anteriores. Un aspecto negativo de la tecnología aplicada al deporte consiste en el diseño y
consumo de sustancias dopantes, las cuales mejoran el rendimiento del deportista hasta muy altos niveles, en
ocasiones llegando a afectar seriamente a la salud del mismo, pudiendo ocasionar daños irreversibles en el
cuerpo o incluso la muerte. Por esta razón, en un gran número de deportes, dichas sustancias están prohibidas
por los distintos órganos reguladores del deporte a nivel profesional, pudiendo significar su consumo la
descalificación o la inhabilitación del infractor.
Instrucción. Los avances de la tecnología han creado nuevas oportunidades en la investigación deportiva. Ahora
es posible analizar aspectos del deporte que antes se encontraban fuera del alcance de nuestra comprensión.
Técnicas como la captura de movimientos o las simulaciones por ordenador han incrementado el conocimiento
acerca de las acciones de los atletas y el modo en que estas pueden mejorarse. Las mejoras en tecnología
también han servido para mejorar los sistemas de entrenamiento, en ocasiones asistidas por máquinas diseñadas
para tal efecto. Caso práctico se encuentra en el ciclismo. A la fecha, se han realizado una serie de investigaciones
en túneles de viento con el objeto de mejorar la postura sobre la bicicleta, de esta forma alcanzar una
aerodinámica perfecta en la cual la resistencia al viento sea la menor posible.
Equipamiento. En ciertas categorías deportivas, el deportista se vale de diverso instrumental para llevar a cabo la
actividad, como los bates empleados en béisbol o los balones usados en fútbol o baloncesto. Todos ellos han visto
cómo sus características han ido variando con el paso de los años para mejorar el rendimiento deportivo,
alterándose factores como la dureza o el peso de los mismos. Asimismo, en algunos deportes de contacto físico se
hace necesario el uso de equipo protectivo por parte del deportista, como por ejemplo en fútbol americano. Estas
protecciones también han ido evolucionando con el paso de los años y la propia evolución de la tecnología,
dirigiéndose hacia elementos más cómodos y seguros para la práctica deportiva.
Responsabilidad histórica de las organizaciones deportivas
Hoy en día, las federaciones nacionales, el Comité Olímpico Internacional (COI) y las federaciones internacionales
tienen la responsabilidad histórica de fijar los límites morales del deporte competitivo y velar por que sean
acatados. Sin embargo, estos límites sólo tendrán credibilidad si las organizaciones deportivas nacionales e
internacionales están adecuadamente organizadas y debidamente preparadas para prevenir que organizaciones
hegemónicas o individuos indeseables involucrados en el deporte impongan condiciones que sobrepasen esos
límites morales o que infrinjan sus derechos institucionales. El mantenimiento de la cooperación y el
entendimiento en el deporte sólo será posible si los líderes deportivos a nivel nacional, continental y mundial se
eligen entre personas cuyos principios éticos hacen de ellos fieles guardianes de la moral y la integridad legal del
deporte, así como de sus instituciones democráticas. A estos líderes no les deben motivar las ambiciones
personales o los intereses plutocráticos.
El peor enemigo de una organización deportiva
Hoy en día, el peor enemigo de una organización deportiva no es otra organización deportiva ni otro deporte,
como tampoco el contexto social, los deportistas, sus críticos o sus adversarios. El enemigo público número uno
es la estructura organizativa local y la misma organización deportiva. Debido a su inercia, las organizaciones
deportivas corren el riesgo de que sus deportistas se unan a promotores profesionales deseosos de ofrecerles
mejores oportunidades a través de una sólida estructura de mercadeo. La inercia, combinada con la falta de

2017.
estructura organizativa, la ausencia de procedimientos administrativos y la ineptitud de los dirigentes deportivos,
no sólo destruirá la organización deportiva en sí, sino también el movimiento deportivo como lo conocemos hoy
en día, y en última instancia dañará seriamente las raíces mismas del movimiento olímpico.
UNIDAD III “LEY DEL DEPORTE Y DECRETOS REGLAMENTARIOS”
DEPORTE AFICIONADO Y NORMAS GENERALES PARA LOS ORGANISMOS DEPORTIVOS Y DEMAS ENTIDADES DEL
SISTEMA NACIONAL DEL DEPORTE
Acto Legislativo 02 de Agosto 17 de 2000, Por el cual se modifica el artículo 52 de la Constitución Política de
Colombia
Ley 181 de Enero 18 de 1995, Por la cual se dictan disposiciones para el fomento del Deporte, la Recreación, el
Aprovechamiento del Tiempo Libre y la Educación Física y se crea El Sistema Nacional del Deporte.
Ley 494 de Febrero 8 de 1999, Por la cual se hacen algunas modificaciones y adiciones al Decreto-ley 1228 de
1995 y a la Ley 181 de 1995.
Ley 613 de Septiembre 4 de 2000, Por medio de la cual se declara a la disciplina del tejo como deporte nacional y
se dictan otras disposiciones.
Ley 934 de Diciembre 30 de 2004, Por la cual se oficializa la Política de Desarrollo Nacional de la Educación Física y
se dictan otras disposiciones.
Decreto Ley 1228 de Julio 18 de 1995, Por el cual se revisa la legislación deportiva vigente y la estructura de los
organismos del sector asociado con el objeto de adecuarlas al contenido de la Ley 181 de 1.995.
Decreto Ley 1231 de Julio 18 de 1995, Por el cual se establece el otorgamiento de estímulos académicos,
económicos y de seguridad social para deportistas nacionales destacados en el ámbito nacional o internacional.
Decreto Reglamentario 00407 de Febrero 28 de 1996, Por el cual se reglamenta el otorgamiento de personería
jurídica y el reconocimiento deportivo a los organismos deportivos que integran el Sistema Nacional del Deporte.
Decreto 1387 de Agosto 5 de 1970, Por el cual se dictan disposiciones sobre organización deportiva en el país.
Decreto 886 de Mayo 10 de 1976, Por el cual se reglamenta la actividad de los deportistas aficionados y el
Funcionamiento de sus clubes deportivos.
Decreto 2845 de Noviembre 23 de 1984, Por el cual se dictan normas para el ordenamiento del deporte, la
educación física y la recreación.
Decreto 380 de Febrero 8 de 1985, Por el cual se reglamenta parcialmente el Decreto 2845 de 1984 y se dictan
disposiciones sobre organización deportiva.
Decreto 2225 de Agosto 14 de 1985, Decreto por el cual se reglamenta parcialmente el Decreto 2845 de 19984 y
se dictan disposiciones sobre la participación de niños en eventos deportivos y recreativos.
Decreto 515 de Febrero 17 de 1986, Por el cual se reglamenta parcialmente el Decreto 2845 de 1984 y se dictan
disposiciones sobre el deporte, la educación física y la recreación.
Decreto 2166 de Julio 9 de 1986, Por la cual se modifica y deroga parcialmente el Decreto 515 de 1986.
Decreto 1227 de Julio 18 de 1995, Por la cual se delega la inspección, vigilancia y control del deporte, la
recreación, el aprovechamiento del tiempo libre, la educación física y de los organismos del Sistema Nacional del
Deporte
Decreto 1083 de Abril 15 de 1997, Por el cual se reglamenta la pensión vitalicia para las Glorias del deporte
nacional.
Decreto 4183 de Noviembre 3 de 2011, Por el cual se transforma al Instituto Colombiano del Deporte,
COLDEPORTES-, establecimiento público del orden nacional en el Departamento Administrativo del Deporte, la
Recreación, la Actividad Física y el Aprovechamiento del Tiempo Libre, COLDEPORTES y se determinan su objetivo,
estructura y funciones.
Decreto 1772 de Agosto 23 de 2012, Por medio del cual se establece como criterio de focalización para acceso al
subsidio familiar de vivienda para áreas urbanas en especie a los hogares que tengan como miembro a
deportistas y entrenadores medallistas que se encuentran en estado de vulnerabilidad y se dictan otras
disposiciones.

2017.
Resolución 1666 de Agosto 19 de 1997, Por el cual se establece el número mínimo de clubes promotores que se
podrán constituir en los diferentes municipios, atendiendo su categoría.
Resolución No. 1440 de Diciembre 14 de 2007, Por la cual se fijan los criterios y el procedimiento para la
vinculación de nuevos deportes en el Sistema Nacional del Deporte“
Resolución No. 000547 de Julio 12 de 2010, Por la cual se modifican las Resoluciones 001947 del 23 de Octubre de
2000 y 0000040 del 18 de enero de 2001.
Resolución No. 000231 de Marzo 23 de 2011, Por la cual se reglamentan los requisitos que deben cumplir los
Clubes Deportivos y Promotores para su funcionamiento.
Resolución No. 000131 de Abril 19 de 2011, Por la cual se crea el Programa Deportista Excelencia y se reglamenta
el Apoyo al Deportista Excelencia Coldeportes.
Resolución No. 001172 de Septiembre 6 de 2012, Por la cual se establece el Trámite de las Impugnaciones de los
actos y decisiones de los órganos de Dirección y Administración de los Organismos Deportivos que integran el
Sistema Nacional del Deporte.
Circular Externa 00001 de Julio 28 de 2004, Asunto: Aplicación del Plan Único de Cuentas “PUC” (Decreto 2649 y
2650 de 1993)
Circular Externa 000002 de Septiembre 20 de 2007, Asunto: Reuniones de Asambleas de Afiliados.
Circular Externa 000001 de Enero 22 de 2008, Asunto: Circular de Solicitud de Información Financiera.
Circular Externa 000003 de Junio 29 de 2012, Asunto: Circular Explicativa sobre Diversos Trámites Institucionales.
DEPORTE PARALÍMPICO
Ley 582 de Junio 8 de 2000, Por medio de la cual se define el deporte asociado de personas con limitaciones
físicas, mentales o sensoriales, se reforma la Ley 181 de 1995 y el Decreto 1228 de 1995, y se dictan otras
disposiciones.
Decreto 641 de Abril 16 de 2001, Por el cual se reglamenta la Ley 582 de 2000 sobre deporte asociado de
personas con limitaciones físicas, mentales o sensoriales.
DEPORTE PROFESIONAL
Ley 1445 de Mayo 12 de 2011, Por medio de la cual se modifica la Ley 181 de 1995, las disposiciones que resulten
contrarias y se dictan otras disposiciones en relación con el deporte profesional.
Decreto Reglamentario 0776 de Abril 29 de 1996, Por el cual se dictan normas para el funcionamiento de los
clubes deportivos profesionales.
Resolución No. 00284 de Febrero 25 de 2002, Por la cual se establece el trámite para las actuaciones derivadas de
la aplicación de los artículos 4°, 11° y 16° del Decreto Reglamentario 00776 del 29 de abril de 1996.
Resolución No.00768 de Agosto 11 de 2011 “Por la cual se establecen los niveles de patrimonio líquido para los
Clubes con Deportistas Profesionales”
Circular Externa No. 000001 de Marzo 11 de 2010, Asunto: Adición a la Circular Externa No. 000002 del 29 de
Enero de 2008. Plan Único de Cuentas para clubes de futbol Con deportistas profesionales, Primera A y Primera B.
Circular Conjunta COLDEPORTES No. 001 de 23 de mayo de 2011-SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES No. 100-
000003 de 23 de mayo de 2011 Referencia: Circular conjunta del Instituto Colombiano del Deporte –
COLDEPORTES y la Superintendencia de Sociedades por medio de la cual se aclaran e ilustran aspectos
relacionados con la Ley 1445 de 2011, especialmente sobre el tema de la conversión de los clubes con deportistas
profesionales en sociedades anónimas.
Circular Externa No. 000004 de Julio 21 de 2011, Asunto: Adición a la Circular Externa No. 000002 del 29 de enero
de 2008. Plan Único de Cuentas para clubes de futbol con deportistas profesionales – Primera A y Primera B.
Circular Externa No. 000010 de Octubre 26 de 2011, Asunto: Información de carácter general que deben
presentar los clubes con deportistas profesionales a la Unidad De Investigación y Análisis Financiero del Ministerio
de Hacienda (UIAF).
Circular Externa No. 000001 de Enero 23 de 2013, Asunto: Acreditación Procedencia de Capitales.
Clubes con Deportistas Profesionales.

2017.
Circular Externa No. 000002 de Julio 16 de 2013, Asunto: Adopción del Sistema Integral para la Prevención y
Control del Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo (SIPLAFT) para Clubes Profesionales de Fútbol.
Circular Externa No. 000003 de Noviembre 12 de 2013, Asunto: Modificación Circular Externa No. 000002 de Julio
16 de 2013 por la cual se realizó la Adopción del Sistema Integral para la Prevención y Control del Lavado de
Activos y Financiación del Terrorismo (SIPLAFT) para Clubes Profesionales de Fútbol.
SEGURIDAD, COMODIDAD Y CONVIVENCIA
Ley 1270 de Enero 5 de 2009, Por la cual se crea la Comisión Nacional para la Seguridad, Comodidad y
Convivencia en el Fútbol y se dictan otras disposiciones.
Ley 1356 de Octubre 23 de 2009, Por medio de la cual se expide la Ley de Seguridad en Eventos Deportivos.
Ley 1445 de Mayo 12 de 2011, Por medio de la cual se modifica la Ley 181 de 1995, las disposiciones que resulten
contrarias y se dictan otras disposiciones en relación con el deporte profesional.
Ley 1453 de Junio 24 de 2011, Por medio de la cual se reforma el Código Penal, el Código de Procedimiento Penal,
el Código de Infancia y Adolescencia, las reglas sobre extinción de dominio y se dictan otras disposiciones en
materia de seguridad.
Decreto 1267 de Abril 15 de 2009, Por el cual se reglamenta el artículo 7° de la Ley 1270 de 2009.
Decreto 1717 de Mayo 19 de 2010, Por el cual se adopta el Protocolo para la Seguridad, Comodidad y Convivencia
en el Fútbol y se dictan otras disposiciones
Decreto 0079 de Enero 18 de 2012, Por el cual se reglamentan las Leyes 1445 y 1453 de 2011.
Decreto 1007 de Mayo 16 de 2012, Por el cual se expide el Estatuto del Aficionado al Fútbol en Colombia.
Circular Externa 00002 de Junio 15 de 2012, Por la cual se emiten instrucciones para el recaudo de las multas
previstas en las Leyes 1445 y 1453 de 2011, reglamentadas en el Decreto No. 0079 de enero 18 de 2012
REGIMEN DISCIPLINARIO PARA LOS ORGANISMOS DEPORTIVOS DEL SISTEMA NACIONAL DEL DEPORTE Y
NORMAS DE ANTIDOPAJE
Ley 49 de Marzo 4 de 1993, Por el cual se establece el Régimen Disciplinario en el Deporte.
Ley 845 de Octubre 21 de 2003, Por la cual se dictan normas de prevención y lucha contra el dopaje, se modifica
la Ley 49 de 1993 y se dictan otras disposiciones.
Ley 1207 de Julio 14 de 2008, Por medio de la cual se aprueba la “Convención Internacional contra el Dopaje en el
Deporte”, aprobada por la Conferencia General de la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la
Ciencia y la Cultura, Unesco, en París, el 19 de octubre de 2005.
Decreto 763 de Abril 23 de 1993, Por el cual se corrige un yerro en la Ley 49 del 4 de marzo de 1993 "por la cual
se establece el régimen disciplinario en el deporte.
Decreto 900 de Marzo 18 de 2010, Por medio del cual se da cumplimiento a la Convención Internacional contra el
Dopaje en el Deporte aprobada por la Conferencia General de la Unesco el 19 de octubre de 2005 en París,
adoptada por Colombia mediante la Ley 1207 de 2008, y se derogan otras disposiciones.
UNIDAD IV “PROCESO ADMINISTRATIVO”
La administración de las organizaciones deportivas demanda una serie de recursos que el dirigente, administrador
o directivo debe conocer para que pueda orientar esta empresa de la mejor manera posible y la lleve al éxito
organizacional, éxito en la labor específica que cumple, y claro está, el gran impacto del éxito social que significa
tener una empresa deportiva eficiente en el medio interno, efectiva en su labor y productiva en sus resultados
económicos, organizacionales y sociales.
Es labor de los administradores que dirigen organizaciones deportivas es transformar los insumos de una manera
eficiente y efectiva en resultados (bienes o servicios) mediante la tecnología que se aplica en cada área. Los
gerentes de organizaciones deportivas deben utilizar el conocimiento tecnológico para aplicarlo en la planeación,
organización, dirección y control del proceso productivo y llevarlo a la práctica dinamizando su oficio de líder.
El proceso administrativo, en la práctica, le da sentido a las estrategias formuladas por el administrador y por el
grupo o grupos de trabajo de la organización. Cuando el proceso administrativo se pone en funcionamiento se
utiliza talento humano, recursos materiales y financieros, estructurándose así la organización.

2017.
La organización deportiva debe definir cuál es su producto: en formación, recreación, tiempo libre, deporte de
competencia, salud, rehabilitación, deporte alternativo, etc, como se ha explicado antes; incluso, una misma
organización puede prestar estos servicios como ocurre con las cajas de compensación familiar, algunos clubes
sociales y deportivos, el mismo Coldeportes y los institutos municipales, y clubes deportivos profesionales.
Antes de comenzar la labor, el administrador de organizaciones deportivas debe formularse estas preguntas:
¿Qué tipo de estructura de organizacióntener?
¿Qué tipos de personas necesita ycuándo?
¿Cómo dirigir con más eficacia a la gente?
¿Qué estándares de controlproporcionar?
El proceso administrativo es un medio de integrar diferente actividades para poner en marcha la estrategia
empresarial. Dice Chiavenato que cuando se consideran por separado, planeación, organización, dirección y
control constituyen funciones administrativas; cuando se toman en conjunto, en un enfoque global para alcanzar
los objetivos, conforman el proceso administrativo. Estos son elementos interdependientes que interactúan y
ejercen fuertes influencias reciprocas, en ese sentido conforman un sistema, donde el todo es mayor que la suma
de sus partes.
PLANEACION.
Factor fundamental de todo proceso productivo es saber, cómo, cuándo y a dónde se quiere llegar, las
organizaciones deportivas también tienen un proceso productivo y también deben tener un norte organizacional.
“La planeación permite salvar la brecha que nos separa del sitio donde queremos ir. Hace posible que ocurran
cosas que de otra manera no hubieran sucedido. Aunque raras veces puede predecirse el futuro con exactitud y
aunque los factores que escapan a nuestro control pueden interferir con los otros planes mejor diseñados, si no
se planea, se deja que los sucesos ocurran por casualidad. La planeación es un proceso que requiere esfuerzo
intelectual; requiere una determinación consciente de los recursos de acción y que las decisiones se basen en
propósito, conocimiento y estimaciones consideradas”.
El plan es el estándar con que controlamos, sin plan no sabemos si llegamos a los resultados previstos con
economía en los recursos a disposición de la empresa deportiva.
Para formular el Plan se debe pensar en:
 ¿Dónde estamos ahora?
 ¿Dónde queremos estar?
 ¿Cómo hacemos para llegar allá?
Estas preguntas tienen como importancia y finalidad responder a:
 ¿Qué producto deportivo o línea de productos deportivos estamosproduciendo?
 ¿Por cuánto tiempo haremos este producto (bien oservicio)?
 ¿Quién es nuestra competencia y cómo estamos en relación conella?
 ¿Quiénes son nuestros clientes y quéquieren?
 ¿Cómo es el producto de nuestra competencia, cuáles son sus ventajas y desventajas con respecto a
nuestro producto?
 ¿Qué nuevas tecnologías hay en el mercado, cuáles utilizamos y cuáles pueden afectarnos positiva o
negativamente?
 ¿La Ley del Deporte nos afecta positiva y/onegativamente?
 ¿Qué leyes y normas en general nos afectan positiva y/onegativamente?
Si el mundo fuera estático estas preguntas no tendrían sentido, pero este es cambiante y cada vez más inestable;
hemos visto a través del tiempo que el deporte se ha desarrollado conforme lo ha hecho la sociedad y la
industria, quizá a mayor velocidad dado que el ciclo olímpico, por ejemplo, nos obliga, si queremos competir en
igualdad de condiciones, a utilizar tecnología moderna, especializada, que nos permita obtener ventaja; este

2017.
ejemplo se aplica a los diferentes productos y servicios de la empresa deportiva ya que estos son bastante
diversificados y diferenciados pues las necesidades de la sociedad moderna así lo demandan.
La planeación se realiza:
A través del tiempo: a corto, mediano y largoplazo.
Como se mencionaba antes, la actividad física es para toda la vida, pero esta se divide en ciclos propios del
crecimiento, la salud y el estilo de vida es por ello tan importante determinar las características de cada etapa
puesto que no se puede tratar a un niño igual que a un adulto. Es deber del talento humano de la organización
responder por el análisis morfofuncional del usuario para conocer su estado o forma deportiva y así poder
estimularlo adecuadamente.
Para lograr ventajas frente a lacompetencia.
Ya sea en una liga de natación o en un centro de acondicionamiento físico y rehabilitación, estas empresas deben
planear estratégicamente para poder posicionarse en su medio competitivo, obtener rentabilidad y lograr la
supervivencia, premisas básicas de una organización que planea.
Planeación para el desarrollo organizacional.
Un ejemplo de ello es la Ley 181 de 1995 o Ley del deporte y los decretos reglamentarios 1228 y 1230 de 1995
por la cual se reestructura la organización de Coldeportes, se crean los institutos municipales de deporte,
recreación y tiempo libre, se reestructuran los institutos departamentales y se reordenan los conceptos jurídicos y
organizacionales del deporte asociado. Lograr la identidad de la organización es factor fundamental para que
todas sus funciones fluyan y tengan como propósito obtener el resultado planeado. Una organización
debidamente estructurada ofrece credibilidad y confianza en su laborproductiva.
Planeación en las áreas de la organización.
A pesar de que una liga o una Institución prestadora de servicios de salud, tengan un plan general, al interior de
estas, las áreas en que se ha dividido la empresa deben trazar un plan de acción en similares circunstancias al plan
general ya que así se distribuye mejor la información dentro de la organización y el talento humano sabe lo que
debe hacer y con qué propósito, todo esto contribuye a la efectividad de la organizacióndeportiva.
Planeación a escala funcional.
Cuándo las áreas funcionales están desempeñando su labor, es propio de ellas trazar planes de apoyo para poder
cumplir con la función principal; un ejemplo de ello es el Plan Nacional del Deporte, el Plan tiene como propósito
establecer parámetros mayores de calidad, seguridad, manejo y agilidad en la obtención de los resultados y una
gran ayuda en desarrollo de sus planes, programas que realiza en beneficio del país en materia deportiva.
Los planes son eficientes si logran su propósito a un costo razonable, cuando el costo se mide no sólo en términos
de tiempo, dinero o producción sino también, por el grado de satisfacción individual y social.
EL DESARROLLO DEL PROCESO DE PLANEACION. LA PLANEACIONESTRATEGICA.
La planificación como anticipación al futuro ha desarrollado una técnica a la cual se le ha denominado Planeación
Estratégica (P.E).
Muchos son los autores que han escrito sobre esta técnica, entre ellos se ha destacado por la profundidad como
ha desarrollado la técnica Fred David, él muestra en su libro La Gerencia Estratégica, de forma didáctica, cómo se
debe operacionalizar la técnica y así lograr los objetivos que se han planteado en la organización.
La P.E. es un proceso mediante el cual la organización se anticipa al medio externo proponiendo estrategias que
permitirán a la misma tomar ventaja de las oportunidades y eliminar o contrarrestar las amenazas y así poder
fortalecer la organización, posicionarla y reducir las debilidades.
Este proceso en la práctica permite a la organización tener una visión de futuro, qué quiere ser a largo plazo;
permite también, tener una misión, que es la forma como la organización se propone llegar a ese futuro.

2017.
LOS TRES PILARES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
El modelo de gerencia estratégica como lo denomina David, lo resume en doce pasos
1. La identificación de estrategias, objetivos y misionesactuales.
Estos tres componentes suministran dirección para la auditoría externa e interna, dan base para revisar, si es
necesario, la misión de la compañía y sirven como punto de referencia para el establecimiento de nuevos
objetivos, estrategias, metas y políticas.
2. Realizar investigación externa con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambientales.
Las amenazas tienen que ver con las tendencias sociales, políticas, económicas, tecnológicas y competitivas, así
como hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una
organización.
Las oportunidades se refieren a las tendencias sociales, políticas, económicas, tecnológicas y competitivas, así
como a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro.
3. Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa. Ver
Indicaciones para el análisis del medio interno yexterno.
Las fortalezas internas son las actividades internas que se realzan muy bien en las áreas de la organización:
Gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo.
Las debilidades son las actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que
limitan o inhiben el éxito general de la organización.
4. Fijar la misión de la firma o empresa.
Una formulación efectiva de una misión responde a pregunta talescomo:
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la firma? ¿Compite la firma geográficamente?
¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
¿Cuál e s la actitud de la empresa con relación a metas económicas?
¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades filosóficas?
¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas de la empresa?
¿Cuál e s la imagen pública a que aspira la firma?
¿Pone la firma atención a los deseos de las personas claves?
¿Motiva y estimula a la acción la lectura de la misión?
5. Llevar a cabo análisis de la formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas
factibles.
Este se realiza por medio del cruce de variables a lo que popularmente se le denomina el análisis DOFA.
6. Fijar objetivos.
SUPERVIVENCIA
ESTRATEGIA
RENTABILIDAD CRECIMIENTO
ESTRUCTURA CULTURA

2017.
Los objetivos son los resultados específicos a largo plazo (más de un año) que una empresa busca lograr mediante
su misión.
Los objetivos deben ser médiales, realistas, desafiantes, jerárquicos, alcanzables y congruentes entre las distintas
unidades de la organización.
Un objetivo tiene cuatro componentes:
1. Un atributo, o sea una dimensión específica que lodefine;
2. Una escala de medida;
3. Una meta o un umbral;
4. Un horizonte temporal.
7. Fijar estrategias.
Las estrategias son los medios por los cuales una organización pretende lograr sus objetivos.
8. Fijar Metas.
Corresponden a los objetivos establecidos para el corto plazo (un año).
9. Fijar Políticas.
Se refiere a pautas, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas específicas que se
formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las metas fijadas.
10. Asignar Recursos.
11. Analizar bases internas y externas para estrategiasactuales.
12. Medir los resultados y tomar las medidas correctivas delcaso.
INDICACIONES PARA EL ANÁLISIS DEL MEDIO INTERNO Y EXTERNO. GUIA DE ANALISIS PARA HACER
SEGUIMIENTO A FACTORESEXTERNOS.
OPORTUNIDADES EXTERNAS.
Se refiere a las tendencias sociales, políticas, económicas, tecnológicas y competitivas, así como a hechos que
podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro.
AMENAZASEXTERNAS.
Consiste en tendencias sociales, políticas, económicas, tecnológicas y competitivas, así como a hechos que son
potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización.
1. TENDENCIAS SOCIALES.
 Cambios en la población por edad, sexo y áreageográfica.
 Número promedia de hijos y promedio de antigüedad (en años) de los matrimonios.
 Actitudes de compra “compres ahora y ahorresdespués”.
 Tasas crecientes de divorcios.
 Aumento del nivel de educación.
 Número creciente de mujerestrabajadoras.
2. TENDENCIAS POLITICAS.
 Dependencia de Colombia en cuanto a recursosexternos.
 Creciente poder de grupo de interés.
 Tendencias sindicales.
 Tendencias guerrilleros
 Partidos políticos nuevos ytradicionales.
3. TENDENCIAS ECONOMICAS.
 Inflación
 Recesión.
 Tasa de interés.
 Productividad de la mano de obra.
 El peso Colombiano con respecto a monedadura.
4. TENDENCIAS TECNOLOGICAS.
 Uso creciente de computadores.

2017.
 Manejo de la información.
 Proceso de automatización.
 Procesos de reentrenamiento.
 Avance científico.
5. TENDENCIAS COMPETITIVAS.
 Fortalezas, debilidades y estrategias de los competidores másimportantes.
ANALISIS DEL MEDIO INTERNO DE LAORGANIZACIÓN.
FORTALEZAS INTERNAS:
Actividades internas que se realzan muy bien dentro de las funciones de la gerencia, mercadean, finanzas,
producción, investigación y desarrollo.
DEBILIDADES INTERNAS:
Se refiere actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan
o inhiben el éxito general de la organización.
1. GERENCIA:
¿Utiliza la organización conceptos de gerenciaestratégica?
¿Son los objetivos medibles y biencomunicados?
¿El proceso de planeación se da a todos los nivelesgerenciales?
¿Existe proceso de delegación en todos los nivelesgerenciales?
¿Es apropiada la estructura de laorganización?
¿Las descripciones y especificaciones de los puestos sonclaras?
¿Los colaboradores se identifican con los objetivos de lacorporación?
¿Los colaboradores tienen sentido de pertenencia hacia laorganización?
¿Cuál es el nivel de ausentismo y productividad de losempleados?
¿Son efectivos los mecanismos de control yrecompensa en la organización?
2. MERCADEO:
¿Los mercados están divididos de maneramanejable?
¿Es buena la posición de la organización entre suscompetidores?
¿Se ha aumentado la participación de la empresa en elmercado?
¿Son los canales de distribución confiables y efectivos en cuanto acostos?
¿Cuenta la firma con una efectiva organización deventas?
¿Realiza la firma investigación demercados?
¿La calidad del producto y el servicio a los clientes sonbuenas?
¿Tienen los productos y servicios de la empresa preciosapropiados?
¿Cuenta la empresa con acciones efectivas de promoción ypublicidad?
¿Son efectivas la planeación de mercadeo y depresupuesto?
¿Tiene los gerentes de mercadeo de la empresa la experiencia y el entrenamiento apropiado?
3. FINANZAS.
¿Dónde radican las debilidades y fortalezas financieras de laorganización?
¿Puede la compañía obtener capital requerido a cortoplazo?
¿Se encuentra la empresa en capacidad de obtener capital a largo plazo mediante endeudamiento?
¿Tiene la firma suficiente capital de trabajo?
¿Existen y sirven de apoyo los procedimientos de presupuestación decapital?
¿Las políticas de pago de dividendos sonrazonables?
¿Mantiene la firma buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?
¿Tiene los gerentes financieros la experiencia y el entrenamientoapropiado?
4. PRODUCCION.
¿Son los proveedores de materias primas y repuestos confiables yrazonables?

2017.
¿Están las instalaciones, equipos, maquinarias y las oficinas en buenestado?
¿Son efectivos los procedimientos y políticas de control decalidad?
¿Posee la firma idoneidad tecnológica?
¿Se encuentran las instalaciones y recursos estratégicamentelocalizados?
5. INVESTIGACION Y DESARROLLO.
¿Posee la empresa instalaciones de investigación ydesarrollo?
¿Son adecuadas las instalaciones de investigación ydesarrollo?
¿El personal de investigación y desarrollo cuenta con recursos asignados?
¿Son adecuados los sistemas de computación y de investigacióngerencial?
¿Existen canales de comunicación entre investigación y desarrollo y las otras áreas de la compañía? ¿Cómo se da?
¿Los actuales productos son tecnológicamentecompetitivos?
ORGANIZACION.
En este tema vamos a tratar la organización formal.
La finalidad de estructurar una organización formal es la de establecer un sistema de papeles que desempeñarán
sus miembros, con el fin de trabajar juntos en forma óptima para alcanzar los objetivos de su empresa.
El deporte Colombiano se estructuró formalmente en 1968 con ocasión de los Juegos Panamericanos creándose
lo que es hoy Coldeportes.
Es la estructura formal de la organización deportiva estatal, paralelamente, se han estructurado los clubes
deportivos y las asociaciones deportivas de diferentes niveles, en diferentes deportes con distintas finalidades, los
cuales son de carácter privado pero con una función social. Estas características determinadas por Ley (181 de
1995 y Decreto 1228 de 1995) son los lineamientos generales de la estructura formal deldeporte.
La estructura de la organización formal debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeño individual,
presente y futuro, contribuya con más eficacia a las metas organizacionales. En el pasado, vivimos bajo un
esquema organizacional (burocrático) que no le permitió a la organización deportiva desarrollarse como debía ser
ya que se supeditó al orden planteado por las formas tradicionales.
La estructura de la organización formal debe reflejar la misión, los objetivos y las estrategias de la organización de
manera tal que se puedan transformar los insumos en productos o servicios de una manera eficiente y efectiva.
En la estructura debe quedar claro:
¿Qué actividades se deben realizar para elaborar un producto o desarrollar un servicio?
¿Quién hace qué en la búsqueda de eseobjetivo?
¿Quién coordina qué para racionalizar los recursos e integrar lasactividades?
La estructura es necesaria porque:
La organización actúa como un todo y no como una suma departes.
La organización puede lograr resultados que de otro modo seríaninalcanzables.
Queda más claro para los integrantes de la organización lo que se espera de ellos.
Ayuda a los administradores a saber quién tiene la información necesaria para tomar decisiones.
Si no se cuenta con una organización formal todo quedaría al azar: la asignación, la agrupación y las relaciones de
personas, recursos y tecnología no serían las apropiadas y necesarias para obtener la estrategia seleccionada.
QUE ESTABLECE LA ORGANIZACIONFORMAL.
La organización formal establece:
Las actividades que se deben realizar.
Quién es responsable de cada actividad.
Con quiénes se deben realizar las actividades.
A qué personas se debeinformar.
Quién lo informa a uno.
Con qué personas se debeconsultar.
Las líneas de comunicación: quién es emisor, quién esreceptor.
Qué tanto se debe centralizar o descentralizar la toma dedecisiones.

2017.
Las relaciones entre los distintos cargos.
ACTIVIDADES PROPIAS DEL DISEÑOORGANIZACIONAL.
Son actividades propias del diseño organizacional:
1. División de actividades
2. Departa mentalización
3. Tipo de estructura
4. Centralización - Descentralización
5. Crecimiento y reorganización de laorganización
DISEÑO DE LA ORGANIZACION DEPORTIVAESTATAL.
El Plan de Desarrollo como se concibió en la Ley 152 de 1994 tiene como propósito establecer los procedimientos
y mecanismos para la elaboración, aprobación, ejecución, seguimiento, evaluación y control de los planes de
desarrollo, generales y específicos que se desarrollen a escala general y específica para la Nación, los
Departamentos y los Municipios, esto con el fin de racionalizar los recursos públicos, mejorar las organizaciones
públicas y potencial izarlas hacia un sistema productivo en el cual las organizaciones del estado puedan ser
competitivas dentro del sistema económico de mercado.
La ley 181 de 1995 y los decretos reglamentarios 1228 y 1230 de 1995 establecen una serie de “condiciones” en
las cuales los entes del sistema nacional del deporte deben actuar para poder cumplir con los objetivos
planteados:
1. Es un derecho constitucional.
2. Los objetivos rectores del estado.
3. Principios fundamentales.
4. Definición de los servicios que va aprestar.
5. Estructura las organizaciones que va a producir losservicios.
6. Define la forma en que se va a obtener elpresupuesto.
DIRECCION DE ORGANIZACIONES DEPORTIVAS.
La integración de los recursos humanos y materiales dentro de un sistema global para el logro de unos objetivos
es la principal función de un administrador o si se quiere, de un directivo. No se trata de definir niveles
jerárquicos, se trata de definir las responsabilidades para que los procesos fluyan dentro del intrincado mundo de
las organizaciones deportivas, que como vemos, es bien complejo dado que tenemos varios agentes con quién
contar que son de diferente nivel: personal administrativo, personal técnico, deportistas y personal de apoyo,
desafortunadamente es reiterativo encontrar las diferencias de criterios (no hay criterios compartidos) frente a la
misión de las organizaciones deportivas, si es que la hay, o encontrar que parte o todos los recursos de la
organización no funcionan interconectadamente, se presentan como ruedassueltas.
El administrador deportivo tiene como responsabilidad velar porque la misión, las políticas y los objetivos de las
diferentes organizaciones deportivas se cumplan, para ello debe observar que es lo más conveniente dentro de
ese todo organizacional.
Visualizar el funcionamiento productivo de la organización deportiva implica para el administrador ver como su
entorno afecta positiva o negativamente la organización, en el tiempo y en el espacio; Ver Hernán Álvarez, p.29;
Determinar las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades, son actividades propias de este directivo; el
gerente influye sobre su recurso humano para lograr que los objetivos se cumplan, si esto se cumple habrá éxito
(productividad), expresado en:
1. Obtención (desarrollo) de la formacorporal.
2. Mejoramiento de la condición física.
3. Mejoramiento del rendimiento laboral.
4. Mejoramiento del rendimiento competitivo (resultados deportivos en sus diferentes fases de
preparación).

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