Conferencia Magistral por el MC. José Cruz Gallegos Méndez en el 2 congreso de Administración en la Universidad del Centro del Bajío.

1. Desarrollo del Talento
Universidad del Centro del Bajío
José Gallegos Nov. 2015

2. CONTENIDO
 La Planeación Estratégica como insumo principal
 Propósito del Proceso de Planeación Del Talento (PDT)
 Conceptos relacionados al PDT
 Establecimiento del Estado Actual y Futuro del Negocio
 Análisis de la Brecha entre los estados (Actual y Futuro)
 Organización del Plan Desarrollo de Talentos
 Identificación de puestos clave
 Plan de Recursos
 Plan de Reemplazos y Talentos
 Plan de Aprendizaje y Desarrollo
 Revisión y Control

3. Proceso Continuo de Planeación Estratégica del Negocio
Estado
Actual
Estado
Futuro
TRANSICIÓN
La Empresa evoluciona
La Evolución genera y requiere una
Estrategia Integral

4. Modelo de Planeación Estratégica del Negocio
¿Para qué existe la organización?
¿A dónde debe llegar?
¿Cómo llegaremos ahí?
¿Cómo mediremos los
avances?
¿Qué se requiere para hacerlo bien y
lograr la estrategia?
¿Acciones para lograr los
objetivos?
Misión
Visión
Diseño y Desarrollo
de Estrategias
Planes de Ejecución y Control
Perspectivas
Finanzas Clientes
Procesos
Internos
Innovación
Aprendizaje
Indicadores clave de desempeño
Finanzas Clientes
Procesos
Internos
Innovación
Aprendizaje

5. Estado
Futuro
Estado
Actual
Analísis
Brecha
PlanesContexto Revisión
Example text¿Cuáles son
los retos y
objetivos del
negocio?
¿Se está
cumpliendo lo
planeado?
¿Qué, Cómo y
cuándo vamos
a hacer las
cosas?
¿Cuáles son las
brechas y qué es
necesario hacer
para cerrarlas?
¿Dónde
estamos hoy?
¿Qué
necesitamos
hacer para el
futuro?
Cumplimiento de las metas del negocio
1.- Proceso de Planeación Estratégica del Desarrollo del Talento
Planeación de la plantilla y la estructura de personal (Roles claros)1
Planes de Sucesión y Desarrollo de Talentos clave (La mejor gente en el
rol correcto)
2
Aprendizaje y Desarrollo del personal (Competencias correctas para un
desempeño superior)
3
Planeación y Desarrollo
del Talento
Organización
Actual
Organización
Futura

6. Organización a
Largo Plazo
Organización a
Mediano Plazo
Organización
Actual
Desempeño
Potencial
+_
+
Identificación de Recursos Humanos para cumplir el Plan Estratégico de la
Organización
¿Qué empleados tienen alto potencial y alto
desempeño en la organización para ser
considerados como reemplazos?

7. Estado Actual Estado Futuro
Planes para cerrar la Brecha
Negocio
1.- Plan de Recursos
2.- El Plan de Sucesores y Talentos
3.- El Plan de Aprendizaje y Desarrollo

8. Propósito
 El Proceso de Desarrollo del Talento, permite al negocio diseñar los planes
de desarrollo de gente, los recursos requeridos y las capacidades exigidas
para contribuir a la Planeación Estratégica del Negocio.
Objetivos
 Planear el Desarrollo Organizacional y los Recursos
 Desarrollar el Plan de Reemplazos
 Identificar, validar, desarrollar y rotar al personal estratégico en la
organización
 Alinear el desarrollo y la carrera individual de los empleados con las
necesidades del Negocio
 Revisar los reemplazos y el desarrollo de Talentos para puestos clave
Planeación Estratégica del Desarrollo del Talento (DO)

9. Planeación Estratégica del Desarrollo del Talento (DO)
 ¿Es el talento humano en mi organización del calibre requerido
por mi planeación estratégica?
 ¿Tengo forma de determinar objetivamente quién posee el
talento y las competencias requeridas para llegar a los objetivos
propuestos?
 ¿Tengo las herramientas necesarias para reducir el riesgo de
tomar una decisión equivocada con relación a mi gente?
 ¿Tengo información suficiente y sustentada para enfocar el
mejor talento humano hacia el logro de las metas?
 ¿Puedo determinar con precisión las áreas a desarrollar en el
talento humano con potencial?
 ¿Mis Planes de Desarrollo de Recursos Humanos logran
simultáneamente, auto- motivación y satisfacción laboral
además de, resultados organizacionales exitosos?

10. Perfil Integral del Talento
Experiencia Potencial
Conocimientos -
Habilidades y
Destrezas
VoluntadLo que la persona ha
hecho
Lo que la persona sabe
hacer
Lo que la persona es capaz
de hacer
Lo que la persona esta
dispuesta a hacer
Perfil Integral del Talento

11. 2.- Resumen Breve del Plan de Negocio
FUTURO
El contexto
 ¿Cuáles son las metas y los retos del negocio?
 Resumen de una página de su Estrategia de
Negocio / el Plan de Mejora Continua
 Considere los Retos y las Metas importantes
para cumplirlo
 Deberá alinearse al Plan Estratégico del Negocio

12. Plan Estratégico del Negocio
Dominaremos el mercado…
-Costo eficiente y alta calidad
-Inversión en nuevas tecnologías
Finanzas Clientes
Procesos
Internos
Talento
Estrategias
Perspectivas
¿A dónde?
¿Cómo?
Factores
Clave de
éxito
Medidores
-Rentabilidad
-Eficiencia en
costo
-Entregas a tiempo
-Satisfacción del
cliente
-Eficiencia de
máquinas
-Procesos
Robustos
-Plan de Desarrollo
del Talento
-Dominio de Competencias
relevantes
Planes de
acción
-Costo de
producción
-% en tiempo de
entrega
-Nivel de servicio
-% de eficiencia
-PPM
- Índice de Accidentes
-Nivel de dominio de
competencias
-Nivel de Cobertura
de sucesores
Responsabilidades y planes de acción para lograr los objetivos

13. 13
Local / National
Requirements
Local / National
Requirements
Group StrategyGroup Strategy
Divisional
Strategic Points
Divisional
Strategic Points Financial Performance
5 YEAR
STRATEGYEnvironmental
Customer Satisfaction
Health & Safety
BPE
People Excellence
Business Excellence
Production Excellence
Quality
Employee Satisfaction
BUDGET
Requirements
BUDGET
Requirements
Customer
Requirements
Customer
Requirements
51015 0 0
6582102 52 42
385.2363.2342.8
2.92.452.15
2.121.891.711.641.73
3.05 3.25
398.7 421.5
111 1 1
1.871.871.551.551.2
30.929.7 32.1 33.3
#
GBP Million
Price-down Restriction
India
China
HRMARKET GROWTHMARKET GROWTH
2007
TARGETS
2008 2009 2010
HRCUSTOMER SATISFACTIONCUSTOMER SATISFACTION
2011
REMARKSPROCESS
OWNER
STRATEGIC PERFORMANCE
INDICATORS
Sales RevenueSales Revenue
V/S Million
V/S Million
% Reduction
PPM
COST MANAGEMENTCOST MANAGEMENT
External Customer PPMExternal Customer PPM
Fixed Cost ReductionFixed Cost Reduction 15.61616.4 15.3 14.5
HR
Japan V/S Million
Regional Market Share 28.5 %
External Customer ConcernsExternal Customer Concerns
Gross MarginsGross Margins 25.3 24.4
% to Sales
%
OPBIOPBI GBP Million
25.325 24.7
38.233.531.2 38.5 42.6
Key Strategic Points
+
Los Insumos son
usados para
identificar todas las
oportunidades de
Mejora Continua
Priorización de
actividades de
Mejora Continua
basada en lo critico y
la disponibilidad de
recursos
Produce un plan
enfocado sobre los
requerimientos clave
del negocio
BE AFI’s
Proceso de Mejora Continua
CI
Plan
2016
Macro
Plan
Micro
Plan

14. 3.- Estado Futuro
 ¿Cuáles son las capacidades criticas que exige la organización para lograr las metas?
 ¿Qué esperan los clientes de la empresa?
 ¿Cómo competirá la empresa en el mercado?
 ¿Cuáles son las principales competencias colectivas que el negocio requiere?
Una fuerte estrategia en las entregas a
tiempo
La Calidad del producto
El Servicio al Cliente
La Velocidad de Respuesta
La Manufactura Esbelta
La Flexibilidad en los Cambios

15. 3.- Estado Futuro
¿Cuáles son los desafíos importantes para el equipo de dirección?
¿Es necesario talento?
 ¿En que áreas o lugares? ¿Qué nuevas o diferentes habilidades necesita tener la gente?
 ¿En que nuevos roles o puestos se requieren? ¿Cuántos empleados temporales vs. permanentes?
 ¿Sub-Contratados o del negocio?
Una Nueva Planta en Centro América
Más Gerentes para una planta actual
Ampliación de la Operación Actual
Mas Ingenieros del Producto
Fortalecimiento del estilo de liderazgo
Cambios de Tecnología

16. TIPOS DE COMPETENCIAS DEL PERSONAL
CONOCIMIENTOS HABILIDADES / CUALIDADES
 Informática
 Paquetería Office
 Ingeniería Industrial
 Gestión de Negocios
 Sistemas de Gestión de la
Calidad
 Manufactura Esbelta
 Gestión de Personal
 Finanzas
 Aptitud Directiva
 Relaciones Publicas
 Habilidad de Comunicación
 Trabajo en Equipo
 Liderazgo
 Pensamiento Sistémico
 Desarrollo de Personal
 Realizador
 Enfoque a Resultados

17. Familias de
puestos
Desplegar y
desarrollar una
visión
Lograr a través
de la gente
Liderar el
cambio
Impulsar el
desempeño
Asociaciones y
relaciones con
el cliente
Directores
Crear estrategias
departamentales y una
visión a largo plazo.
Construir el plan de MC.
Alinear la estructura, los
procesos, los indicadores
y los empleados del
negocio.
Desarrolla una estructura
y una estrategia que
valore el capital humano.
Establecer competencias
a largo plazo y garantiza
el desarrollo y la
movilización del talento.
Crear el plan del negocio
para iniciar el cambio.
Establecer una
organización ágil y
dinámica.
Desarrollar un enfoque
externo, global.
Trabajar fuerte y
constantemente por
lograra una empresa de
clase mundial.
Diseñar indicadores que
midan el valor sostenible.
Crear una cultura de MC:
clara, incluyente, e
intachable.
Establecer alianzas
estratégicas con terceros
Crear una cultura de
servicio y atención a
clientes
internos/externos.
Insertar el negocio en el
concierto global
Gerentes
Compartir la visión
haciéndola relevante e
inspiradora.
Adaptar la estrategia a
los planes tácticos
integrados de MC.
Crear un equipo de alto
desempeño.
Reclutar y desarrollar
talento ideal y
desarrollarlo para el
futuro.
Liderar cambios múltiples
y complejos con una
claridad y un enfoque
convincentes.
Crear una cultura que
fomente la innovación y
desafíe el status quo.
Diseñar objetivos
desafiantes.
Responsabilizar a la
gente por el desempeño
y romper barreras para
una ejecución eficaz.
Establecer relaciones
con clientes externos y
alianzas inter-
empresariales.
Gestionar los retos
globales
Mandos medios y
Supervisores
Garantizar que el equipo
tenga un propósito claro
y un plan de MC
alineados a la visión y
objetivos de la compañía.
Asignar trabajo, evaluar
el desempeño, ofrecer
retroalimentación,
motivar y preparar.
Desarrollar un equipo de
participación
incondicional
Apoyar a los equipos a
través del cambio,
garantizando una
comunicación asertiva
continua.
Centrarse en la mejora
continua y en la solución
de problemas.
Comprometerse a
establecer relaciones con
los clientes y
compañeros.
Trabajar eficazmente con
los diversos grupos de
empleados.
Empleados de áreas
administrativas o de
producción
Desarrollar objetivos
personales claramente
alineados a los objetivos
de la compañía.
Trabajar correctamente
como parte de un equipo
colaborativo.
Preparar y apoyar a
otros.
Ejercer influencia y
comunicarse de forma
eficaz.
Aceptar el cambio.
Autodesarrollo constante.
Auto gestionar su
desempeño, velocidad de
respuesta, realización, y
eficiencia y ejecución
eficaz.
Medir el éxito a través de
los ojos del cliente.
Trabajar eficazmente en
culturas diferentes.
Habilidades Personales

18. Familias de
puestos
Inteligencia
emocional
Disposición
ejecutiva
Impulso para
triunfar
Sentido de
propiedad
Vive los
valores de la
empresa
Directores
Empatía con todos los
niveles de la
organización.
Crea ambientes de
confianza para tratar
abiertamente los
problemas.
Disponibilidad para los
demás física y
emocionalmente.
Se anticipa al entorno, se
muestra innovador y
adopta una visión
general.
Inspira y es ejemplo para
otros.
Desafía sus propios
conocimientos y
desarrolla
constantemente a la
organización.
Muy ambicioso con
respecto a si mismo, el
equipo y la compañía.
Crea sentido de
pertenencia y
responsabilidad en todos
los niveles para la cultura
y el desempeño del
negocio.
Vive y adopta una
postura de sus propios
valores de forma clara e
inequívoca.
Piensa y actúa con una
perspectiva de grupo.
Gerentes
Reconoce el impacto que
ejerce en los demás
como líder.
Cuida el equilibrio entre
calidad de vida y trabajo.
Mantiene una actitud
positiva, enérgica y
flexible en los momentos
difíciles y ante el entorno
cambiante.
Aprende de los
competidores, clientes y
compañeros.
Demuestra adaptabilidad.
Identifica las
oportunidades y asume
los riesgos gestionados.
Apoya públicamente las
decisiones corporativas y
se esfuerza por integrar
la cultura empresarial
deseada.
Garantiza que los
empleados sepan que
son valorados.
Se muestra positivo con
respecto al resto de
compañeros y
departamentos.
Mandos medios y
Supervisores
Reconoce lo que los
demás necesitan de
usted y responde de
forma flexible.
Demuestra una
sensibilidad
interpersonal.
Crea confianza en los
demás.
Interés por un constante
aprendizaje, crecimiento
y curiosidad.
Va más allá de la zona
de confort.
Asume la
responsabilidad del
desempeño y del modo
de trabajar de su equipo.
Elimina las suposiciones
y rumores, y busca
evidencia.
Confía en que las
personas realicen su
trabajo.
Empleados de áreas
administrativas o de
producción
Desarrolla una imagen
precisa de si mismo al
reflejarse en las
interacciones y la
búsqueda de
retroalimentación.
Adopta un enfoque
proactivo y positivo.
Aprende de los errores y
los considera
oportunidades de
aprendizaje.
Asume una
responsabilidad personal
de sus propias acciones.
Tiene valor para afrontar
conversaciones difíciles
con honestidad.
Establece un equilibrio
entre la humildad y la
confianza en si mismo.
Hace lo correcto aún sin
ser observado.
Defiende a la compañía.
Características Personales

19. 4.- Estado Actual
 ¿La estructura actual facilita el cumplimiento de la
estrategia y los planes del negocio?
 ¿Identifica claramente sus ventajas en el
mercado?
(por ejemplo ejemplo - la tecnología, el costo)
 ¿Maneja las prioridades del negocio? (el ejemplo
– La eliminación de desperdicios)
 ¿Está claro cómo se toman y se ejecutan las
decisiones importantes?
 ¿Es suficientemente flexible para adaptarse a
los cambios futuros?
 ¿El personal tienen las competencias requeridas?
 ¿Si no, pueden ser desarrollárselas?
 ¿Los empleados son proactivos?
Directivos
Gerentes
Supervisores
Empleados

20. 4.- Estado Actual
Modelo Lineal
Responsable del
cumplimiento de
programas de
producción
 ¿Qué roles son clave para cumplir con las
metas del negocio?
 ¿Hay riesgos para reemplazar a los
directivos importantes, o se requiere un
grupo de reemplazos mas fuerte?
 ¿El equipo de dirección tiene las
habilidades y experiencia requeridas?
 ¿Qué progreso se ha hecho hasta ahora
con los planes organizacionales? ¿Qué ha
impulsado o limitado el avance? ¿Cuál
debe ser el enfoque ahora?
 Analice estado actual basado en los
informes regulares, Los indicadores clave
de desempeño, revise los planes del ultimo
año, y cualquier otra información pertinente
por ejemplo las encuestas de Opinión de
los Empleados.

21. Estado Actual
Éste es un ejemplo de cómo puede usarse la información del estado actual para hacer los planes de
desarrollo. Planta SLP
8
3
1
1
Rotación
Mejor Oportunidad
Cambio de
residencia
Negocio propio
Enfermedad 0
20
40
60
80
Planta
SLP
Planta
VLG
Planta
MTY
2012
2013
2014
Cobertura de Reemplazos
Resumen de datos:
• Alto nivel de rotación del nivel de dirección, sobre todo por falta de oportunidades (8%)
• La cobertura de Reemplazos esta cayendo año tras año en la planta de SLP
• El crecimiento del negocio demanda más gerentes con alto potencial
• Se invirtieron 2 Millones de pesos en asignaciones fuera de planta para desarrollo del talento (Planta SLP)
• Solo se identificaron 3 talentos clave en 2012 y los planes de Desarrollo estuvieron muy débiles con solo una promoción.
• Los resultados muestran una clara falta de confianza en el talento para asignarlos a planes de desarrollo en la planta de SLP
Conclusión Principal:
Se necesita acelerar los planes de carrera del talento local

22. Perfiles Requeridos

23. Lo Ideal

24. La realidad

25. 5.- Análisis de la Brecha
 ¿Cuáles son las diferencias importantes entre lo que tiene actualmente el negocio y lo que
necesita para enfrentar el futuro?
 ¿Hay necesidad de puestos de dirección o especializados difíciles de cubrir?
 ¿Hay una necesidad general de actualizar el nivel de talento y el inventario de personal?
 ¿El negocio necesita nuevas o diferentes competencias / Conductas para su desempeño actual y
futuro?
 ¿Existen dificultades para retener a las personas clave?
 ¿Cómo se desarrollaran las competencias?
 ¿Qué puestos necesitan ser reclutados y cuales pueden ser desarrollados internamente?
 ¿Los empelados internos tiene el potencial para ser desarrollados?
 ¿Hay suficiente personal para cubrir cada área?

26.  La Organización del Plan se hace para desarrollar las competencias
requeridas de los puestos clave
Hay 3 elementos importantes para organizar el Plan:
1.- El plan de Recursos
2.- El Plan de Sucesores y Talentos
3.- El Plan de Aprendizaje y Desarrollo
Los 3 elementos se retroalimentan y se complementan
 El Plan de Sucesores y Talentos (Cubre las necesidades del negocio) y el de
Aprendizaje y Desarrollo (Atiende las necesidades individuales), ambos
deben ser parte del Plan de Mejora Continua
 Los riesgos que implica perder a las personas clave identificadas deben ser
puestos en el Plan de Riesgo de la Empresa.
6.- Organización del Plan

27. 6.- Organización del Plan (Puestos Clave)
 Identificar los puestos que agregan mayor valor para la organización
 Así como los puestos de administración, también incluya los Profesionistas y
Técnicos clave
 Muestre como estos puestos están en la estructura organizacional
Puestos Clave
Profesionistas y Técnicos clave
Rambo Superman
H Araña

28. 6A.- Plan de Recursos
Directrices del
negocio
Impacto en los
roles del negocio
Número
aproximado
Acciones
Integración de 2 equipos
de administración de
planta
Menor numero de puestos
pero con mayores
responsabilidades
Menos de 12 Evaluación de los talentos
actuales para seleccionar
a los más competentes
Instalación de una nueva
planta en otra localidad
Iniciar con el Gerente de
Planta y el Gerente de
Recursos Humanos
2 por lo menos Reclutamiento externo en
el mercado local
Crear la estructura de
administración de nuevos
programas
Pendiente Pendiente Proponer alternativas de
estructura organizacional
El Plan de Recursos tiene tres partes principales
 Cualquier cambio potencial en la estructura de la organización
 Nuevos Cambios de Capacidades o Puestos en la organización
 El Plan para desarrollar las competencias y las formas de cubrir los puestos

29. 6B.- Plan de Sucesores y de Talento
 Revisión del Desempeño y la Carrera de los ocupantes de puestos clave
 Definir acciones (la guía esta en el formato de los nueve
cuadrantes)
 Hacer un doble chequeo de la información para asegurar la
confiabilidad
 Identificar el talento
 Plan de sucesores para los puestos clave
 Seguimiento a los riesgos de sucesión y talentos
 Captura de las acciones en el formato del plan de Sucesores y
Talentos

30. Curva de Distribución del Desempeño del Personal
DESEMPEÑO
NUMERODEEMPLEADOS
Pocos
colaboradores de
alto desempeño
Muchos
colaboradores con
desempeño promedio
Pocos
colaboradores de
bajo desempeño
No cumple
expectativas
Cumple
expectativas
Excede
expectativas

31. Potencial de
Los
empleados
Evaluación del
desempeño
Centros de
Evaluación de
competencias
Entrevista
de eventos
conductuales
Psicometrías
Evaluación del potencial de los empleados
 Trayectoria Profesional
(dentro y fuera de la empresa)
 Intereses Personales

32. Escala de evaluación del grado de dominio de Competencias

33. Desempeño
Potencial
+
_
+ Alto potencial y alto desempeñoAlto potencial y bajo desempeño
Bajo potencial y bajo desempeño Alto desempeño y bajo potencial
Identificación del talento con potencial

34. Dentro de su Puesto Actual En el mismo Nivel A un nivel más alto
Considerar oportunidades para
un movimiento lateral
Considerar oportunidades para
un movimiento lateral o vertical
Preparar para el siguiente
puesto
Colocado óptimamente, buen
contribuidor, continua en la
posición
Considerar oportunidades para
desarrollo en el puesto actual y
futuros
Desarrollo en el rol actual y
preparación para moverse a un
siguiente puesto
Plan de mejora del desempeño
o negociar su salida
Considerar si el rol es un puesto
apropiado
Considerar si el rol es un puesto
apropiado
Desempeño
ExcedeExpectativasCumpleExpectativas
Pordebajode
expectativas
6B.- Plan de Sucesores y Talentos
Plan de Carrera

35. 6B.- Plan de Sucesores y Talentos
Ocupante del
puesto
¿Por que se considera
talento clave?
Plan de Retención
Plan de Desarrollo
(Experiencia, proyectos,
Educación, Rotación de puesto)

36. La Persona no cubre el puesto
La Persona cubre el puesto
La Persona ya supera el puesto
Situaciones Probables en la Evaluación de los Empleados
 Nunca lo cubrirá
 Lo cubrirá a mediano plazo
 Lo superará a mediano plazo
 Lo superará al corto plazo
• Rotación a puestos de menor contenido
• Acelerar su formación
• Entrenamiento especifico, promoción
• Permanencia, promoción
 No superará el puesto
 Lo superará a mediano plazo
 Lo superará a corto plazo
• Rotación a puestos de similar contenido
• Formación, rotación o promoción
• Promoción
 Poca contribución en el puesto
 Lento Desarrollo
 Rápido Desarrollo
• Rotación o promoción
• Cambio de puesto y promoción
• Promoción inmediata

37. Estatus de Confiabilidad y Riesgo de las empleados
Semáforo Potencial de Riesgo

38. Estatus de Confiabilidad y Riesgo del Talento
Alta Confiabilidad /
Riesgo Nulo
Riesgo latente /
Confiabilidad baja
Media Confiabilidad /
Riesgo bajo
Alto riesgo /
Confiabilidad nula

39. Ruta Posible de Plan de Carrera
Ejemplo de Diagrama de los principales movimientos laterales (perfeccionamiento) o
avances / promociones (crecimiento) que puede tener una persona dentro de una
organización.
Aux.dediseñodeproducto
Ing. de diseño
Ing. de producto
Coord. serv. a ctes.
Ing. de proceso
Superv. de operaciones
Asesor técnico
Jefe de diseño
Jefe de ingeniería de prodto.
Gerente de operaciones
Gerente de ventas
Director de operaciones
Director comercial
Jefe de proceso
Coord. de proyecto
Coord. de proyecto Gerente de ventas
Gerente de operaciones Director de operaciones
Director comercial
Directorgeneral
Cualquier movimiento organizacional que se de a una persona, dependerá de sus
expectativas, intereses y competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y
experiencia) con relación a lo que busca y requiere la organización.

40. Desempeño
Potencial
+
_
+ Alto potencial y alto desempeñoAlto potencial y bajo desempeño
Bajo potencial y bajo desempeño Alto desempeño y bajo potencial
Identificación del Talento con Potencial

41. Identificación de Puestos Clave
Identifique los puestos clave que agregan más valor al negocio
•Como por ejemplo los puestos de Dirección; esto debe contener el ocupante y su
Rol
•Muestre cómo estos puestos están en la estructura organizacional
Modelo Lineal
Responsable del
cumplimiento de
programas de
producción

42. 6B.- Plan de Sucesores
 El Plan de Sucesores identifica a las personas que pueden pasar a ocupar
los puestos importantes y su rapidez para hacerlo
 Esto incluye los movimientos laterales o una ocupación temporal
mientras se encuentra una solución de más largo plazo.
 Los sucesores pueden ser seleccionados buscando en toda la
organización.
 Si se quiere ver gente de otras áreas, RH puede ayudar en el proceso.
 Clarifique la carrera probable de alguien para evitar ponerlo como
sucesor múltiple.
 Comprobar que son correctas las personas que han sido identificadas
como candidatos para la Transición a puestos “A un nivel más alto” en su
carrera. Si no están en un plan de reemplazos, se debe considerar qué
acción se requiere.

43. Formato de Inventario de Personal
Candidato para el puesto de:
FOTO
Nombre:
Antigüedad en la empresa:
Edad:
Listo ahora Listo en 2 o 3 años Potencial en 5 años
Criterios adicionales
1. Describa cuáles han sido las principales aportaciones del candidato que hayan impactado positivamente en los resultados de la organización:
2. Principales especialidades por las que es reconocido:
3. Mencione brevemente si usted considera que el candidato ha logrado resultados positivos y consistentes en el logro de sus objetivos en el
(los) puesto (s) que ha ocupado en los últimos tres años y describa un breve ejemplo:
4. Describa cuáles son las condiciones en las que el desempeño del candidato, tiene más posibilidades de éxito y logro:
5. Tiene más posibilidades de no ser exitoso:
6. Capacidad para mantener relaciones de colaboración y productividad con: (asigne un valor de acuerdo a la escala de la derecha)
Cotidianas Bajo presión y reto Escala
Clientes 1.- Siempre
2.- Con frecuencia
3.- Nunca
Pares
Proveedores
Directivos

44. Nombre del puesto:
Nombre del candidato:
Edad: Experiencia:
Puestos desempeñados
1. 2. 3. 4.
Últimas evaluaciones de desempeño
Competencias distintivas del candidato:
Carrera/Cursos
Profesión: Postgrados: Otros Cursos:
Razones para recomendar su promoción:
Áreas débiles del candidato:
Formato de promociones potenciales

45. Dentro de su Puesto Actual En el mismo Nivel A un nivel más alto
Considerar oportunidades para
un movimiento lateral
 Eliseo Rodríguez
Considerar oportunidades para
un movimiento lateral o vertical
 Antonio Banderas
Preparar para el siguiente
puesto
 Ignacio López Tarso
Colocado óptimamente, buen
contribuidor, continua en la
posición
 Sean Connery
 Andrés García
Considerar oportunidades para
desarrollo en el puesto actual y
futuros
Desarrollo en el rol actual y
preparación para moverse a un
siguiente puesto
Plan de mejora del desempeño
o negociar su salida
 Juan Perez
Considerar si el rol es un puesto
apropiado
Considerar si el rol es un puesto
apropiado
Desempeño
ExcedeExpectativasCumpleExpectativas
Pordebajode
expectativas
6B.- Plan de Sucesores y Talentos
Plan de Carrera

46. CARTA DE REEMPLAZOS
A. Listo para ser promovido
B. Deseable Más experiencia
C. No tiene potencial de promoción
1. Desempeño Sobresaliente
2. Desempeño satisfactorio
3. Desempeño regular
4. Desempeño marginal
Supervisor de Nóminas
R. González (48)
C/3 R. Leal (38)
B/2 R. Figueroa (34)
Supervisor de Nóminas
A. Barroso (44)
B/2 L.Ocampo (36)
B/1 E. Macias (45)
Gerente de Contabilidad
P. Sierra (53)
A/1 J.Rodríguez (48)
B/3 A. Barroso (44)
Superv. Mtto. Red
F. Mejía (46)
C/3 A. Calles (33)
B/2 R. Brillas (29)
Superv. Mtto. PCs.
J. Larios (39)
C/1 M. Dominguez (38)
B/2 P.Torres (27)
Gerente de Sistemas
A. Loredo (58)
A/1 F. Díaz (46)
A/1 J. López (39)
Sub-Director de Finanzas
J. Padilla (60)
A/1 M.Gutierrez (58)
B/1 S. Noble (43)
Director de Finanzas
José Rodríguez (63)
A/1 E. Cortés (58)
B/1 José L. Rios (52)

47.  Los grupos de talento son los grupos de personas tomados de planes de
sucesión que tienen el potencial para hacer un brinco significante para
desarrollarse dentro de un puesto o hacia un varios puestos similares en
contenido.
 Por ejemplo-un grupo de talentos para los puestos de Gerente de
Planta, un grupo de talentos para alta gerencia.
 Los grupos de talento no deben incluir movimientos laterales o de corto
plazo
 Cuando un empleado esté en un grupo de Talentos, hay que asegurarse
que esta en los planes de la sucesión para uno o dos de los Puestos
(Priorizado al de mayor probabilidad) para evitar una lista grande y
duplicada de sucesores.
6B.- Pool o Grupo de Talentos

48. Grupos de Talentos
Puesto Clave
Ocupantes Actuales del
Puesto
Sucesores
Movilidad y
flexibilidad?
Potencial
validado?
Desarrollando
para puestos
futuros?
Se consideran
todas las
vacantes del
área?

49.  El Plan de Talento captura acciones
relacionadas a la identificación, desarrollo,
movimiento de carrera o retención de
 Aquellos en los roles clave
 Los sucesores para puestos clave
 También debe capturar las acciones para
atender “los riesgos rojos de sucesión”
6B.- El Plan de Talento

50. Plan de Talentos
Ocupante o Puesto Situación Acción
Director General No hay sucesor identificado (Riesgo
rojo)
Reclutamiento externo para reemplazo
del Director General
Líder de equipo de proyectos en la
planta de VLG
Poca visibilidad de talento en
desarrollo para esta posición critica.
Correr un programa de desarrollo de
personal con enfoque a generar talento
Superman Superman esta identificado como en
“Transición al siguiente Nivel”.
El no esta en el plan de sucesores, no
esta claro como deberá ser su próximo
movimiento.
Trabajar con Superman para identificar
sus intereses y sus aspiraciones.
Checar con su jefe para ver quien
puede trabajar con el en esto
Hombre Araña El hombre araña es un empleado con
alto riesgo de retención por sus
capacidades de escalar paredes,
puede ser contratado por una
compañía de limpieza de vidrios en
alturas
Acelerar el desarrollo del sucesor del
Hombre Araña

51. El Plan de Aprendizaje y Desarrollo captura los temas
que surgen de:
 La Estrategia del Negocio y el Plan de Mejora Continua
 Los Planes de Recursos, de Talento y de Sucesores
 Las necesidades de la Evaluación del desempeño del
personal
6B.- El Plan de Aprendizaje y Desarrollo

52. Plan de Aprendizaje y Desarrollo
Brecha de Desarrollo Objetivos de
Desempeño
Población Acciones
Brecha entre nuestra
estrategia de cliente y la
capacidad “Establecimiento
de relaciones solidas con
clientes”
Que los Ingenieros de
calidad tengan las
habilidades para construir
relaciones con clientes
12 Ingenieros de calidad Contratar externo para
desarrollar el programa
Brecha entre el plan de
Mejora Continua y la
capacidad de “Liderar el
Cambio”
Desarrollar lideres para
crear cultura de cambio
70 mandos medios Desarrollo de Programa
sobre gestión del cambio
para mandos medios
“Lograr a tarvés de la Gente”
es una debilidad genérica en
gerencial
Equipo de gerentes para
delegar efectivamente
30 gerentes Análisis profundo de
necesidades para acordar
objetivos de aprendizaje y
resultados

53. Estructura Requerida
Procesos de Transformación
¿Cómo se realizan las
actividades hoy?
¿De que recursos se dispone?
¿Qué se debe hacer con los
recursos?
¿Cómo se realizarán las
actividades?
¿Cuáles son los requerimientos?
Entrenamiento
Rotación de puesto
Reubicación
Reclutamiento / Selección
Actividad
“A”
Actividad
“B”
Actividad
“C”
Actividad
“D”
Actividad
“A”
Actividad
“B”
Actividad
“C”
Actividad
“D”
Nueva
Actividad
Excedentes

54. Sistema de Desarrollo Integral del Personal de GKN
Carrera de
desarrollo:
Aplicante a
Influyente
Adquiriente – 5 niveles
Contribuidor IndividualMandos
Mente Creativa
Capaz de influir
Aplicador
Supervisores
Jefaturas
Estratégico
(Dirección / Gerencia)
Ingenieros
Profesionistas
Administrativos
Técnicos
Autónomo
1
2
3
4
5
PDP
PDP “Cumple expectativas”
1 nivel
3
2

55.  Competencias
Definidas
 Roles y Perfiles
por competencias
Identificaciónde
Expertos,Key
Potentialy
Sucesores
Valuación de
puestos por
competencias
Elementos del Modelo de Gestión
por Competencias

56. Repase el logro del año anterior de los
Planes de Desarrollo del Talento
Indicadores clave de Desempeño para
controlar los avances
1. El Reclutamiento Interno
2. La Rotación de personal
3. Cobertura de Puestos Clave
7.- Revisión y Control

57. 7.- Revisión y Control
1.- Reclutamiento Interno de Puestos Clave
2.- Rotación de puestos clave 3.- Cobertura de Puestos Clave