El documento describe los conceptos clave de la gestión del desempeño y las compensaciones, incluyendo su alineación con la estrategia y objetivos de la organización, el desarrollo de perfiles de competencias, y las etapas para diseñar e implementar un sistema efectivo de gestión del desempeño y compensaciones.

1. La G estión del D esempeño y las Compensaciones Lizbeth Carvajal Benito

3. La Gestión del Desempeño: una Herramienta de Alineamiento Estratégico Visión Misión Estrategia Cultura Medición del Desempeño Grupal e Individual Evaluación de Competencias Objetivos e Indicadores Grupales e Individuales Perfiles de Competencias (Comportamientos Esperados) Misión, Objetivos y Planes Por Áreas Modelo de Competencias Desarrollo Estratégico Desarrollo Organizacional Revisión de Resultados de Desempeño

8. Plan Estratégico Cultura Organizacional Ideas creativas referentes a dónde y cómo competir Define la forma en que necesitamos que se hagan las cosas Comunicar las estrategias y valores a la organización Indicadores y Comportamientos Esperados “ Lo que no se mide, no se hace y .... no se gestiona” Gestión del Desempeño

10. Visi ó n y Estrategia Perspectiva Financiera - Accionistas Perspectiv a del Cliente Perspectiv a Procesos Perspectiva de Personas y Cultura Balanceando: Indicadores predictivos, orientados a procesos y resultados, equilibrado para todas las categorías: procesos, clientes, finanzas y e mpleados , factores intern os y extern os, que en conjunto provean una mejor comprensión del desempeño. “ ¿Cómo deberíamos medir la generación de valor para el accionista?” “ ¿Cómo cómo sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar?” “ ¿Cómo lograremos nuestra visón atendiendo a los intereses de la compañía ante los clientes?” “ ¿Cómo lograremos excelencia en nuestros procesos de negocio?” Gestión del Desempeño y Desarrollo Estratégico

13. Gestión del Desempeño y Desarrollo Estratégico Organizaciones con definición de misión. (Datos en forma de porcentaje de organizaciones). 70 60 50 40 30 20 10 0 1992 1995 1999 Escritas No escritas Fuente: I.E.S.E.(2000)

15. Las empresas que desarrollan sistemas de Gestión del Desempeño Source: John H. Lingle and William A. Schieman, “Is Measurement Worth It?”, Management Review

16. … y logran resultados superiores Source: American Management Association 74% 83% 97% 44% 52% 55% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Organizaciones con Gestión del Desempeño basada en BSC Percibida como líder de su industria en los últimos 3 años Calificada financieramente en el 1º tercio de su industria La gestión del cambio cultural ha sido juzgada como muy o moderadamente exitosa Measure of Success Organizaciones sin Gestión del Desempeño basada BSC

17. Etapas para la introducción del Sistema de Gestión del Desempeño Etapa I Diseño Confirmación deDiseño Indicadores Y Competencias Estrategia de Negocios Etapa II Implantación Sistemas de Información Evaluación del Desempeño Sistemas de Compensación Comunicación y Entrenamiento

19. Gerente General Scorecard Objetiv o s SubGerente Scorecard Scorecard Scorecard Scorecard Scorecard Scorecard Gerente Scorecard Scorecard Scorecard Objetiv o s Objetiv o s Objetiv o s Jefe Scorecard Jefe Scorecard Jefe Scorecard Jefe Scorecard SubGerente SubGerente SubGerente SubGerente SubGerente Gerente Gerente Cascad a Scorecards Diseño: Gestión del Desempeño, Alineamiento de objetivos

20. Diseño: Gestión del Desempeño, Ejemplo Objetivos de RRHH Estrategia de RR.HH. Capacidades Directivas Cultura Idónea El balance y la cuenta de resultados que deben medir tanto los activos tangibles como los intangibles Aplicación de los sistemas de gestión de RR.HH. Calidad de los procesos de gestión de personas Incremento del rendimiento del empleado Maximizar el valor agregado Disminución de costo de la función Mayor productividad Flexibilidad y retención Excelencia en el desempeño Mejora de las competencias y conocimimetos Satisfacción del empleado Los empleados como activos, que deben ser gestionados optimizando su rendimiento Los sistemas y prácticas de gestión de los empleados como enlace entre los recursos ejecutivos y los empleados Los elementos capacitadores que impulsan la gestión de las personas

23. Revisar funciones e identificar indicadores de cumplimiento apropiados Entrenamiento de participantes. Talleres de establecimiento de metas y planes de acción Reportes de indicadores y revisión de cumplimiento. Resultados de la evaluación Retroalimentación 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definir reglas (ponderaciones, frecuencia de revisión, rangos de cumplimiento...) Seguimiento, coaching y ajuste a planes de acción Implantación Evaluación de Desempeño

24. Madurez de la Organización Complejidad de la herramienta SISTEMA TRADICIONAL “ CARGO” o “FUNCION” (formal o informal) GERENCIAMIENTO DE METAS GLOBALES + GERENCIAMIENTO DE OBJETIVOS INDIVIDUALES + GERENCIAMIENTO DE INDICADORES Y COMPETENCIAS Cualitativos Cuantitativos La implantación de los Sistemas de Evaluación del Desempeño integrados deben establecerse en forma gradual, de modo de posibilitar el aprendizaje y madurez de la organización + Implantación Evaluación de Desempeño

25. Remuneración Variable o Incentivos Individuales y Grupales Misión Estrategia Cultura Medición del Desempeño Individual y Grupal Evaluación de Competencias Objetivos e Indicadores Individuales y Grupales Competencias Misión, Objetivos y Planes Por Áreas Modelo de Competencias Implantación Sistema de Compensaciones Desarrollo Estratégico Desarrollo Organizacional Revisión de Resultados de Desempeño Remuneración Fija Desarrollo y mejoramiento Individual y Grupal

26. El Sistema de Compensaciones es una herramienta cuyo rol puede ser apoyar o impulsar el cambio y la creación de valor, y considera dos ejes principales: SC&CV Apoyar o impulsar el Desarrollo de la Estrategia de Negocio: Generar Valor al accionista Potenciar Valores de la Cultura Empresarial que apoyen un modelo de creación de valor Implantación Sistema de Compensaciones Desarrollo Estratégico Desarrollo Organizacional

27. Implantación Sistema de Compensaciones Compensaciones monetarias ( Fijo , Variable CP y LP) Beneficios Equilibrio Trabajo-Vida Entrenamiento, Desarrollo Profesional, Liderazgo Estructura Optima de Compensación Empresa Empleado costo Valor Estrategia Cultura Necesidades/ Expectativas

28. ESTRUCTURA DE BANDAS SALARIALES Banda 2 Banda 1 Posición en la banda salarial Posición en la banda según el nivel de desarrollo profesional de competencias Curva de Política Salarial Compensación Fija Valor del Puesto La Política de Compensación Fija debe impulsar los valores organizacionales y la cultura, representada por los comportamientos requeridos o competencias de sus colaboradores. La compensación debe reconocer la competencia de la persona y al mismo tiempo constituirse como una herramienta que acompaña y reconoce la Sistema de Compensaciones – C. Fija trayectoria profesional “consolidada” de la persona (grado de desarrollo y sus logros profesionales alcanzados a lo largo del tiempo). El modelo implica una evolución desde la tradicional evaluación de cargos en función de responsabilidades a la valoración de cargos en términos de competencias.

31. Programa “ Spot Award” Programas de Compensación Variable ligada al Capital Social Programas de Compensación Variable Diferida Programas de Compensación Variable vinculada a la mejora de Competencias. Programa de Remuneración Variable basado en Cumplimiento de Objetivos/Indicadores HORIZONTE TEMPORAL DEL PROYECTO EMPRESARIAL /RETRIBUTIVO ALTO BAJO RIESGO DE GESTIÓN / RIESGO RETRIBUTIVO. BENEFICIOS Impacto alto en la Creación de valor Impacto medio en la Creación de valor Impacto bajo en la Creación de valor CORTO PLAZO LARGO PLAZO Sistema de Compensaciones – C.Variable

34. GRACIAS