Caso Kodak
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Presentacion de la Resolucion del Caso Kodak. Integrantes: Hary Rodriguez Walter Alvarez Anaite Hernandez Adriana Guerra Mario Sagastume
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Caso kodak
Kodak se enfrentaba al desafío de transitar de la fotografía en película a la digital. Sus ventas habían caído tres años seguidos debido a que ya no era líder en el mercado digital dominado por Sony y Canon. En 2003, anunció una nueva estrategia enfocada en la fotografía digital, invirtiendo $3 mil millones en I+D para desarrollar nuevos productos digitales, administrar su negocio de película tradicional y liderar la distribución de impresiones digitales.
Caso Kodak. Daridia GóMez
Kodak comenzó en 1881 y lanzó su primera cámara en 1888. En los 90 creó nuevos productos y se centró en imágenes. Actualmente es líder en cámaras digitales y impresoras en EE.UU. y está entre los tres primeros en otros países. Planea ser líder en tecnologías digitales aunque su marca sigue asociada a fotografía. Dejará de producir la película Kodachrome y reducirá empleos a 19,900 para 2009, nivel no visto desde los 30.
Caso 5 Kodak
Este documento describe la transición de Kodak de la fotografía de película a la fotografía digital. Los ingresos y ganancias de Kodak estaban disminuyendo a medida que los consumidores cambiaban rápidamente a las cámaras digitales. Kodak anunció una estrategia enfocada en la fotografía digital que incluía adquirir empresas digitales, reemplazar ejecutivos con experiencia digital y enfocarse en imágenes comerciales, médicas y de consumo. La estrategia requería mejorar los
Caso kodak
Kodak fue fundada en 1881 y dominó la industria fotográfica durante décadas. Sin embargo, a principios de los años 90 comenzó a perder cuota de mercado debido al declive de las películas y el ascenso de las cámaras digitales. Para hacer frente a esta situación, Kodak reformuló su estrategia enfocándose en tres nuevos negocios: consumidores, salud e impresión comercial. Además, diversificó sus mercados geográficos para apoyar sus ingresos tradicionales y financiar
PresentacióN Kodak
Kodak enfrentó el desafío de transicionar de la fotografía en película a la digital. Si bien invirtió miles de millones en cámaras y servicios digitales, no pudo diferenciarse de la fuerte competencia ni capitalizar adecuadamente estas inversiones. Aunque mantuvo parte de su negocio tradicional, dependió demasiado de fabricantes externos en lugar de crear su propia industria digital, lo que perjudicó su capacidad de competir efectivamente en el nuevo mercado.
Kodak
El documento describe la transición de Kodak de la fotografía analógica a la digital. Kodak inventó la primera cámara digital en 1975 pero tardó más de 15 años en comercializarla. A pesar de ser consciente de que la tecnología digital reemplazaría a las películas, Kodak se demoró en modificar su modelo de negocio y para cuando quiso cambiar ya era demasiado tarde, llevándolo a la quiebra en 2012. El caso de Kodak sirve como ejemplo de cómo las empresas deben adaptarse rápidamente a
Caso kodak
Kodak, una empresa centenaria de fotografía, declaró bancarrota porque no pudo adaptarse a la transición del mercado de fotografía analógica al digital. A pesar de ser pionera en la industria, Kodak se centró demasiado en el mercado de película y cámaras analógicas y no invirtió lo suficiente en la tecnología digital cuando ésta comenzó a ganar popularidad. Para evitar el declive, las marcas deben reinventarse constantemente, invertir en I+D, estudiar las tendencias del
Trabajo Final Kodak
Kodak tuvo que reducir su plantilla de empleados en 12,000-15,000 personas debido a pérdidas del 20% y la transición a la digitalización. La compañía buscó diversificar su mercado y centrarse en la salud, consumidores e impresión comercial. Kodak enfrentó amenazas como la competencia de Fuji, el cambio a lo digital y una cultura jerárquica que dificultaba la innovación, pero también encontró oportunidades en servicios digitales y compartir fotos en línea.
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¿Cómo evitar la muerte de una marca? El caso kodak
Porque las marcas tienen un ciclo de vida y si no son capaces de reinventarse y adaptarse a los nuevos tiempos, mueren.
7. Estrategias Intensivas
Este documento presenta tres estrategias intensivas: penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto. Describe brevemente cada estrategia e indica situaciones en las que podrían ser efectivas, como cuando los mercados actuales no están saturados o cuando la organización tiene capacidad para expandirse a nuevos mercados. También incluye tareas de lectura y videos sobre estos temas.
Caso de estudio Eastman Kodak
El documento presenta la estrategia propuesta por Kodak para introducir una nueva marca de película fotográfica llamada "Funtime" a un precio más bajo que su marca insignia Kodak Gold Plus. La estrategia consiste en ofrecer tres marcas diferentes (Royal Gold, Kodak Gold Plus y Funtime) para atraer a diferentes segmentos de clientes. Funtime se posicionaría como una opción económica, 20% más barata que Gold Plus y estaría disponible en cantidades limitadas solo en determinados períodos para captar a los clientes sensibles
Coca Cola sin Azúcar
Proyecto de aula de la asignatura de Investigación de mercados del programa de Administración de Negocios de la Universidad de San Buenaventura
Fast food fuerzas de porter
La industria de comida rápida tiene una alta rivalidad entre competidores debido al gran número de empresas que ofrecen productos similares. Además, las barreras de entrada a nuevos competidores son moderadas, ya que si bien se requieren altas inversiones iniciales, los costos variables y de cambio de proveedores son bajos. Por otra parte, los productos sustitutos como la comida casera representan una amenaza significativa. No obstante, tanto los proveedores como los clientes individuales tienen un bajo poder de negociación frente a la industria.
Proyecto Blockbuster
Blockbuster analiza sus ventajas competitivas a largo plazo para mantenerse en el mercado del entretenimiento, que ha cambiado rápidamente con nuevas tecnologías y competidores como Netflix. Si bien Blockbuster enfrenta desafíos como su enfoque en tiendas físicas y falta de adaptación temprana a Internet, aún podría aprovechar su marca reconocida y enfoque en la experiencia del cliente para sobrevivir implementando estrategias como alquiler digital y asociaciones estratégicas.
Caso ZARA VS H&M
Este documento describe los modelos de negocio de Zara y H&M para acercar la moda de lujo al gran consumo. Explica que Zara controla toda su cadena de valor a través de una producción local rápida y flexibilidad logística que le permite ofrecer nuevas colecciones cada mes. También describe cómo H&M colabora con diseñadores de lujo para ofrecer colecciones exclusivas a precios asequibles, creando un fenómeno llamado "masstige" que une lujo y masas.
Caso coca cola
El documento describe el origen y evolución de Coca-Cola. John Pemberton creó originalmente un vino de coca con hojas de coca y nueces de cola en Atlanta en 1886, pero luego tuvo que quitar el vino y reemplazarlo con agua carbonatada debido a las leyes locales. Más tarde, el nombre fue cambiado a "Coca-Cola" debido a las leyes sobre la lista de ingredientes en los nombres de los productos. La receta y marca Coca-Cola se han mantenido desde entonces.
Analisis foda de la empresa aje
El resumen analiza las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa AJE. Entre las fortalezas se encuentran sus precios competitivos, el uso de estrategias como alianzas con pequeñas empresas y su posicionamiento en el mercado. Las oportunidades incluyen la aceptación de nuevas presentaciones, la expansión a nuevos mercados y el uso de redes sociales. Las debilidades son la dificultad en la negociación con proveedores de envases y la facilidad de imitación de sabores. Las principales amenazas
Diapositiva aje
La empresa AJE Group tiene como visión convertirse en la empresa líder a nivel mundial en el mercado de bebidas no alcohólicas ofreciendo productos de calidad a bajos precios. Su misión es ser la mejor alternativa de productos elaborados buscando la excelencia de forma integral para contribuir al bienestar de la sociedad. A lo largo de su historia, la empresa se ha expandido a varios países de América Latina, Asia y África posicionándose como una de las mayores empresas del sector a nivel internacional.
Ppt planes estrategicos aje group
AJEGROUP es una multinacional de bebidas en crecimiento con presencia en varios países de Latinoamérica. Su visión es ser la marca líder de bebidas ofreciendo el mayor valor y siendo competitivos en costos, mientras que su misión es ofrecer productos de excelencia que contribuyan al bienestar social. Para lograr esto, busca aumentar las ventas, la cuota de mercado y los flujos de dinero a largo plazo a través de estrategias como precios bajos, distribución flexible y diversificación de productos.
Sesion 3 estrategia del oceano azul
Este documento presenta información sobre el libro La Estrategia del Océano Azul de W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Explica que el libro ha vendido más de 2 millones de copias y traducido a 42 idiomas, siendo uno de los libros de negocios más vendidos. También brinda detalles sobre los autores y resume algunos de los conceptos clave del libro, como la creación de océanos azules a través de la innovación en valor para los clientes y la reducción de costos simultáneamente. Finalmente, inclu
Liderazgo De Costos Kola Real
El documento describe las estrategias genéricas de competitividad propuestas por Michael Porter, enfocándose en la estrategia de liderazgo en costos. Luego presenta un caso práctico de la empresa peruana Kola Real, que ha logrado posicionarse como líder de costos en el mercado de gaseosas gracias a su enfoque en la reducción de gastos, la tercerización de la distribución y el desarrollo de una estructura flexible. Finalmente, resume los resultados obtenidos por Kola Real al expandirse a nivel nacional y regional
Estudio de caso bimbo
Este documento presenta un estudio de caso sobre la estrategia de crecimiento internacional del Grupo Bimbo. Resume la expansión de Bimbo en Estados Unidos, Centroamérica, Sudamérica y China, identificando factores que limitaron su rentabilidad en cada mercado, como la concentración de compradores minoristas en EEUU y las diferencias culturales en Sudamérica. También describe los objetivos de crecimiento anual de Bimbo y sus principales competidores a nivel mundial.
Adidas
Adidas tiene dos objetivos principales en su planeación estratégica: 1) vender a través de su tienda virtual y 2) posicionarse entre sus clientes y seguidores, enfocándose especialmente en el mercado del calzado deportivo. Para lograr estos objetivos, Adidas ha identificado seis elementos clave de su estrategia de marketing digital: enfocarse en la tecnología digital, ofrecer velocidad, crear relaciones con los consumidores, fomentar la innovación y colaboración, enfocarse en ciudades estratégicas y revis
Matriz BCG - KOLA REAL
El documento presenta una matriz BCG para analizar las diferentes unidades estratégicas de negocio de la empresa Kola Real. La gaseosa Kola Real se clasifica como una "vaca lechera" debido a su alta participación en el mercado y márgenes de ganancia. La cerveza Franca se considera un "perro" que requiere un relanzamiento o retiro. Free Tea es un producto "interrogante" con oportunidades y desafíos. Cielo es clasificado como una "estrella" con alto crecimiento y bajos costos frente a
TIPOS DE ESTRATEGIA
Este documento describe diferentes tipos de estrategias de negocio. Presenta estrategias de integración, intensivas, diversificación, defensivas y genéricas. Las estrategias de integración buscan controlar distribuidores, proveedores u competidores. Las estrategias intensivas mejoran la posición competitiva a través de penetración de mercado, desarrollo de mercado o producto. Las estrategias de diversificación expanden la empresa hacia nuevos productos o mercados. Las defensivas protegen la empresa a través de recorte de gastos, enajenación
Caso mary kay
Este documento presenta un caso sobre la empresa Mary Kay y su evaluación de entrar en los mercados de Japón o China a principios de los años 90. Describe brevemente el tamaño del mercado cosmético en cada país, así como factores clave como las fuentes de envío, tamaño del mercado y estrategias utilizadas por Mary Kay en ese momento como el enfoque en la capacitación y adaptación de productos a cada mercado local.
P&L and brand profit
El documento proporciona una introducción al estado de resultados o P&L (Profit and Loss statement). Explica que el P&L muestra la rentabilidad de una empresa u otras entidades durante un período de tiempo, detallando las ganancias y pérdidas. También define los términos clave del P&L como ventas netas, costos, utilidad bruta, gastos de marca y contribución de marca. Finalmente, discute cómo los gerentes de marketing pueden influir en el P&L a través de variables como el precio, los costos de producto y
5 fuerzas de porter bimbo
Este documento resume el análisis de las 5 fuerzas de Porter para la empresa Bimbo. Brevemente describe cada una de las fuerzas como: 1) El poder de negociación de los clientes es débil dado que son el público en general. 2) Bimbo tiene ventaja sobre sus proveedores debido a su participación de mercado. 3) Los competidores nuevos suponen una amenaza si innovan, aunque Bimbo ya controla el 65% del mercado.
La investigación por encuesta
Este documento describe los conceptos y procesos de la investigación por encuesta. Explica que la investigación por encuesta es un método capaz de responder preguntas descriptivas y de relación entre variables mediante la recopilación sistemática de información de acuerdo a un diseño previo. También describe las ventajas de las encuestas, los tipos de instrumentos para recopilar datos, y los pasos para elaborar cuestionarios y entrevistas.
Pag 127
El documento describe un proceso en 4 pasos para desarrollar una estrategia efectiva de recursos humanos en una organización: 1) Identificar las competencias clave, 2) Definir prácticas de RH para cada competencia, 3) Integrar las competencias eliminando redundancias, y 4) Diseñar planes de implementación con roles y responsabilidades definidos. El objetivo general es habilitar el desarrollo de las competencias a través de las prácticas de RH para mejorar el desempeño de la organización.
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Soy una mente inquieta, siempre buscando nuevas
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Caso Kodak
- 1. Kodak en la Encrucijada: la transición de fotografía en película a fotografía digital Universidad Galileo Maestría en Reingeniería Integrantes: Adriana Guerra Anaité Hernández Hary Rodríguez Walter Álvarez Mario Sagastume
- 2. Antecedentes
- 3. Un poco de Historia…. George Eastman (1888): Usted oprima el botón, nosotros hacemos lo demás. Info-Imagen: Uso de la Tecnología que combina imágenes e información. 1961: Introducción de la película Kodacolor II, impresión de fotografías a color con películas de 35 mm. 2003: Ventas Estancadas y una caída de 60% en ganancias del segundo trimestre. Resultado: El incremento de la venta de cámaras digitales afectó en sobre medida la venta de las cámaras tradicionales. El prestigio de Kodak como marca paradigma se veía amenazado por el cambio tecnológico de su negocio tradicional de la película y su procesamiento.
- 6. Poseen Varias Funciones (tono, color, enfoque, zoom, contraste, etc.)
- 7. Mayor precio que las cámaras convencionales.
- 8. Aparato de Comunicación esencial para los consumidores.
- 9. Compradores para el 2002 entre edades de 35 a 54 años
- 12. 4 segmentos atendidos por Kodak:
- 13. Productos y Servicios a ofrecer: El precio de las acciones de la empresa dependía en gran medida de la unidad de fotografía de Kodak. Existía temor de que la transición a las imágenes digitales disminuiría las ganancias futuras de la empresa al reducir la venta de películas con mayor margen de ganancia. Se necesitaba más reestructuración conforme la empresa se adaptara a las condiciones en evolución del mercado.
- 14. Acciones Aplicadas para la Reestructuración: Adquisiciones de empresas más pequeñas con éxito en la era digital. Kodak entró en el segmento comercial de los mini-laboratorios digitales, pero sus asociaciones con empresas fabricantes de impresoras no fueron acertadas Se diversificaba la profundidad y la amplitud de su línea de productos para dirigirse a otros segmentos de mercado. La dirección general estaba formada por una persona con buenos instintos de liderazgo, Casi todos los ejecutivos provenían de fuera de la empresa.
- 16. Imágenes para dependencias de salud
- 18. ¿La estrategia de Kodak fue la mejor?¿Bastaría la transición de Kodak a una estrategia digital para alcanzar su meta de convertirse en una empresa de 20 mil millones de dólares para 2010?
- 19. ¿Qué Debió Considerar Kodak? Creciente tendencia hacia lo digital Competencia por precios cada vez más bajos Los productos se volvieron una moda Tecnología que evoluciona con mucha rapidez Varios competidores y gran rivalidad entre ellos
- 20. Mayor Profundidad en los Segmentos:
- 21. En Resumen: