Este documento presenta información sobre la Maestría en Ciencias de la Educación con mención en Docencia y Gestión Universitaria de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo. Incluye el equipo docente a cargo y temas relacionados a la dirección estratégica, cultura organizacional, administración y planeamiento estratégico de organizaciones.

1. MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA EDUCACION
DOCENCIA Y GESTION UNIVERSITARIA
DIRECCION ESTRATEGICA
CULTURA ORGANIZACIONAL
SEPTIEMBRE 2011
UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO
FACULTAD DE CIENCIAS HISTORICO SOCIALES Y EDUCACION
Equipo:
ORDERIQUE REAÑO DAYSY
RIOS URIO LUIS ANGEL
ROJAS CASTILLO GERARDO
SAMAMÉ NÚÑEZ ALICIA
SOLANO CAVERO JESSICA
Docente:
MANUEL TAFUR MORAN

3.  EVALUACION
 SUPERVISION
 VERIFICACION
 ORIENTACION
 ETROALIMENTACION
 FINES
 OBJETIVOS
 METAS
 POLITICAS
 ESTRATEGIAS
 PROGRAMAS
 PRESUPUESTOS
 COMITES
 COMISIONES
 REUNIONES
 ASAMBLEAS
 CIRCULOS DE ESTUDIO o
TRABAJO
 INFORMACION
 FUNCIONES
 ESTRUCTURAS
 CARGOS
 METODOS
 PROCEDIMIENTOS
 RECURSOS
 SISTEMAS
DELEGACION DE FUNCIONES
 DESCONCENTRACION
 AUTORIDAD/RESPONSABILIDAD
 TOMA DE DECISIONES
 RESOLVER CONFLICTOS
 COMUNICACION
P.A
CON P
D
CO. O

4. El Trabajo del Directivo
• Leyenda y realidad
Nuevos Roles del Directivo
• Interpersonales
• Informativos
• De Decisivos

6. En el campo de la
administración, una estrategia,
es el patrón o plan que integra
las principales metas y
políticas de una organización
y a la vez, establece la
secuencia coherente de las
acciones a realizar.
Una estrategia
adecuadamente formulada
ayuda a poner orden y
asignar, con base tanto en
sus atributos como en sus
deficiencias internas, los
recursos de una
organización.

7. I
II
IV
V
III
Administración
Estratégica
Planeamiento dinámico
multidimencional y
creativo a nivel de empresa
Planeamiento
dinámico y
multidimencional
a nivel de negocios
Planeamiento
estático y
unidimensional
Presupuestación y
Planeamiento
financiero
• Presupuestos Anuales
• Enfoque Funcional
• No considera los diversos negocios
• Asignación estática de recursos
• Análisis de brechas
• Presupuestos y Progresiones a
largo plazo
• Ámbito producto mercado amplio
• Evaluación de Alternativas Estratégicas
• Análisis de Escenarios
• Análisis de Cartera de Negocios
• Asignación dinámica de recursos
• Ámbito producto mercado
• Planeamiento creativo
• Análisis de grupos de negocios
• Equilibrio de la Cartera de Negocios
• Pensamiento Estratégico
• Estructura Estratégica
• Cultura Estratégica
• Sistemas de Información y control
• Evaluación del Riesgo en el análisis
de la cartera de negocios

8. La administración estratégica
implica que la estrategia guíe
todos los pasos de la
organización y en función de
ellas, se adecuen todos los
procesos administrativos e
incluso la estructura de la
organización.

9. Es la ciencia y arte de
emplear la fuerza
armada de una nación
para conseguir fines
determinados (Defensa
Nacional y apoyo al
desarrollo).

10. Es el uso y adaptación de
los recursos y habilidades
de la organización al
entorno cambiante,
aprovechando sus
oportunidades, y
evaluando los riesgos en
función de los objetivos y
metas.

11. Visión
Posicionamiento
Plan
Patrón Integrado del
Comportamiento

12. En el enfoque actual de planeamiento
estratégico se busca aprovechar al máximo
las oportunidades y vencer las debilidades.
Bajo este enfoque se puede utilizar una gran
variedad de estrategias. Se mencionará 2
de ellas:
• Estrategias cooperativas con otros actores
sociales.
• Estrategias de refuerzo.

13. Las estrategias permiten conseguir lo que la organización quiere
lograr.
• Cumplir con la misión y visión de la empresa
• Aprovechar las oportunidades
• Estructurar nuevas fortalezas
• Vencer las debilidades
• Anular las amenazas
Fundamentalmente, la utilidad de las estrategias está en función de
la misión y visión de la empresa que las aplica. Las estrategias
permiten:

14. Desarrollar una Visión estratégica y una
misión de la entidad.
Determinar Objetivos Estratégicos
Crear una Estrategia para el logro de
objetivos.
Poner en practica y ejecutar la estrategia
Evaluar el desempeño. Supervisar los
nuevos desarrollos e iniciar ajustes
correctivos.

15. Desarrollar
una visión
Estratégica
y una
Misión de la
entidad
I II
Determinar
Objetivos
Crear una
Estrategia
para el
logro de los
Objetivos
Poner en
práctica y
ejecutar los
objetivos
Evaluar el
desempeño
supervisar
los nuevos
desarrollos
e iniciar
ajustes
correctivos
Revisar
Según sea
necesario
Revisar
Según sea
necesario
Mejorar
Cambiar si
es necesario
Mejorar
Cambiar si
es necesario
Reciclar
las tareas
necesarias
II III IV V

16. Implantación y Ejecución de la
Estrategia
Importantes Actividades a desarrollar
Desarrollar una organización con las competencias capacidades y fortalezas de recursos para llevar a
cabo la estrategia con existo.
Desarrollar presupuestos para encausar amplios recursos hacia aquellas actividades de la cadena de
valor que son decisivas para el éxito estratégico.
Establecer políticas y procedimientos que respalden las estrategias.
Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en practica y mejorar la forma en la cual se
ejecuta la estrategia.
Instituir las mejores practicas y presionar para el logro de mejoramientos continuos en la forma en la
cual se desempeñan las actividades de la cadena de valor.
Instalar sistemas de evaluación, comunicaciones y operación que permitan que el personal de la
empresa pueda desempeñar con éxito sus papeles estratégicos día con día.
Vincular las recompensas y los incentivos con el logro de los objetivos del desempeño y de una buena
ejecución de la estrategia.
Crear un ambiente de trabajo y una cultura corporativa que respalden a la estrategia.

17. La forma en la cual los directivos guían la tarea de la puesta en practica tiende a ser
una función de:
Su experiencia y conocimientos del Negocio.
Si son nuevos en el trabajo o con experiencia.
Su red de relaciones personales con otros en la
organización.
Sus propias capacidades de diagnostico, administrativas, interpersonales y de resolución de
problemas.
La autoridad que les han conferido.
El estilo de liderazgo con el cual se sienten
cómodos.
Su punto de vista del papel que necesitan desempeñar para lograr que se hagan las
cosas.

18.  La misión traduce el propósito general de la organización en algo que pueda
realizarse, incluye:
Su principal servicio.
Traduce el valor de las actividades y no
la actividad por sí misma.
Las necesidades principales del cliente
que la empresa se propone satisfacer.
Señala los métodos fundamentales a
través de los cuales, la organización
pretende cumplir su propósito.
Señala los logros esperados, el alcance
y la dirección de las actividades.

19. La orientación de las acciones hacia una misma
dirección dando soporte a la cultura organizacional
Conocer el marco de valores que identifica a la
organización
La selección de actividades que debe realizar la
organización
Identificar y relacionar las actividades que contribuyan
más directamente a su logro.

20. NORMATIVO ESTRATEGICO
TACTICO
OPERACIONAL
EXPLICATIVOENUNCIATIVO
Es Debe ser Puede ser Hacer
MISION
(Para qué
Existimos)
VISION
¿Cómo
debemos ser?
ANALISIS DE
LA SITUACION
Identificación
y
Priorización
De Problemas
Nudos críticos
Análisis FODA
CONSTRUC-
CION DE
ESCENARIOS
Definición de
Situación
Objetivo
CONSTRUC-
CION DE
VIABILIDAD
DE PLAN
TRAZADO
Análisis
FODA
Diseño Planes
Soportes
EJECUCION DE
ACTIVIDADES
ESTRATEGICAS
Matriz de
Programación
EL PLAN
ESTRATEGICO
1 2 3 4 5

21. Los OBJETIVOS ESTRATEGICOS
son la declaración de las
condiciones futuras que el
gerente o responsable de la
institución requiere lograr.

22. Los objetivos forman una jerarquía que va
desde el objetivo global hasta los objetivos
específicos.
 El nivel superior jerárquico de los
objetivos esta representado por aquellos
objetivos que están directamente
relacionados a la política institucional de
la organización.
 El siguiente nivel de objetivos se
relaciona a la visión y misión
institucional.
 El tercer nivel de objetivos corresponde
a los objetivos específicos, ubicados en
las áreas clave de resultados (nivel
táctico - operacional y operacional),
prioritarios para el éxito de la institución.
 En el siguiente nivel, se encuentran los
objetivos de las divisiones, de los
Objetivos Institucionales
Visión y Misión Institucional
Objetivos Específicos
Objetivos de las Divisiones,
Departamentos, Servicios y
Unidades

23. Otorga tangibilidad a la misión y visión de la organización
Constituye la base para la supervisión, monitoreo y evaluación de
los resultados en las diversas modalidades de prestación de la
organización
Incrementan la probabilidad de prever y prepararse para el futuro
Otorgan direccionalidad al plan. De ésta manera no existen
incongruencias entre los fines que buscan las áreas y el resto del
personal.
Disminuye la incertidumbre del entorno
Los objetivos contienen implícita y explícitamente las prioridades de
la empresa
Promueven la eficiencia en el uso de los recursos de la organización
en un ambiente de austeridad constante
Dan direccionalidad a la estrategia.

24. Determine la
situación a
cambiar
Seleccione
la acción que
se va a
realizar
Determine la
población o
segmento de
la misma
hacia
quienes
estará
orientada la
intervención
Determine el
ámbito
jurisdiccional
o zona
donde se va
a desarrollar
la
intervención
Cuantifique
los
resultados
que espera
obtener
Precise el
momento o
plazo en que
se debe
alcanzar el
objetivo

25. Las metas
establecen QUÉ es
lo que se va a
lograr y CUÁNDO
serán alcanzados
los resultados, pero
no establecen
CÓMO serán
logrados. Las metas
principales,
aquellas que
afectan la
dirección general
y viabilidad de la
empresa, se
llaman Metas
Estratégicas.
Metas Estratégicas

26. Las políticas son
reglas o guías que
expresan los límites
dentro de los que
debe ocurrir la
acción.
Estas reglas muchas
veces toman la forma
de decisiones de
contingencia para
resolver los conflictos
que existen y se
relacionan entre
objetivos específicos.
Las políticas tienen
jerarquía y existen en
todos los niveles de
la entidad. Las
políticas principales,
aquellas que guían a
la dirección general y
la posición de la
organización y que
también determinan
su viabilidad, se
denominan
POLITICAS
ESTRATÉGICAS.

27. Los programas especifican, la secuencia de
las acciones necesarias para alcanzar los
principales objetivos. e ilustran como dentro
de los límites establecidos por las políticas,
serán logrados los objetivos.
Aseguran que se asignen los recursos
necesarios para el logro de los objetivos y
proporcionan una base dinámica que
permitirá medir el progreso de tales logros.
A los principales programas que determinan
el empuje y la viabilidad de la entidad se les
llama Programas Estratégicos.

28. Las decisiones estratégicas son
aquellas que establecen la orientación
general de una empresa y su
viabilidad máxima a la luz, tanto de los
cambios predecibles como de los
impredecibles que, en su momento,
puedan ocurrir en los ámbitos que son
de su interés o competencia.
Estas decisiones son las que
auténticamente moldean las
verdaderas metas de la empresa y las
que contribuyen a delinear los amplios
límites dentro de los cuales habrá de
operar.

29. Desarrollo de un producto que se convierte en el estándar de la industria.
Fabricación del producto mejor logrado en el mercado.
Proporcionar un servicio superior al cliente.
Lograr costos mas bajos que los de los rivales.
Tener una ubicación geográfica mas conveniente.
Desarrollo de tecnologías patentadas.
Tener la capacidad de llevar nuevos producto de mercado con mayor rapidez que
los rivales.
Desarrollar competencias únicas en técnicas de fabricación desempeñar un trabajo
mejor que los rivales en la cadena de suministros.
Desarrollar una marca mas conocida y una mejor reputación.
Proporcionar a los consumidores mas valor por su dinero.

30. Una estrategia de
liderazgo de bajo costo.
Una estrategia de amplia
diversificación.
Una estrategia de proveedor
de mejor costo.
Una estrategia de enfoque o
de nicho de mercado,
basada en un costo mas
bajo.
Una estrategia de enfoque o
de nicho de mercado
basado en la diferenciación.

31.  El enfoque de la evaluación de los recursos y las capacidades competitivas de
la organización esta orientado por el análisis de los siguientes factores:
¿Qué tan bien esta funcionando la estrategia actual de
la entidad?
¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades de los
recursos de la entidad y sus oportunidades y amenazas
externas?
¿Los precios y costos de la entidad son competitivos?
¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la
entidad en relación con la de sus rivales?
¿A que problemas estratégicos se enfrenta la entidad?

32. Una habilidad o una destreza importante.
Activos Físicos Valiosos.
Activos Humanos Valiosos.
Activos Organizacionales Valiosos.
Activos Intangibles.
Un logro o un atributo que coloquen a la empresa en una posición de ventaja en el
mercado.
Alianzas o Empresas Cooperativas.
Conocimiento practico de la fabricación de costos bajos.
Conocimiento tecnológico.
Un record comprobado de fabricación libre de defectos.
Pericia en proporcionar de una manera uniforme un buen servicio al cliente.
Habilidades en el desarrollo de productos innovadores.

33. Plantas y
Equipos
Modernos.
Ubicaciones
atractivas de sus
propiedades.
Instalaciones para
Distribución a
Nivel Mundial.
Depósitos de
Recursos
Naturales.
Efectivos
Disponible.
Fuerza Laboral
Capaz y
Experimentada.
Empleados
Talentosos en la
Áreas Claves.
Empleados
Motivados.
Conocimientos
Administrativos
Estandarizados.
Cultura
Organizacional
Optima.
ACTIVOS FÍSICOS VALIOSOS ACTIVOS HUMANOS
VALIOSOS

34. Sistemas
Comprobados de
Control de Calidad.
Tecnología Patentada.
Derechos sobre
Recursos (Minerales).
Bases de Clientes
Reales.
Balance General y
Clasificaciones de
Créditos Sólidos.
Imagen de la
marca.
Reputación de
la compañía.
Buena voluntad
del comprador.
Nivel elevado
de lealtad de
los empleados..
ACTIVOS ORGANIZACIONALES
VALIOSOS
ACTIVOS INTANGIBLES

35. Tiempos breves de desarrollo para llevar los nuevos productos al mercado.
Capacidad de fabricación desarrolladas según los requerimientos.
Amplia red de distribuidores.
Asociaciones poderosas con proveedores clave.
Agilidad organizacional para responder a las condiciones cambiantes del mercado
ya alas oportunidades que se presentan.
Sistemas modernos para hacer negocios por medio de Internet.
CAPACIDADES COMPETITIVAS

36. Costos generales bajos.
Liderazgo en la participación del mercado.
Un producto mejor.
Una selección mas amplia del producto.
Un difundido reconocimiento del nombre o
un mejor servicio al cliente.
Asociaciones con
otros que tengan
pericias o capacidad
para mejor la propia
competitividad de la
entidad.
Un logro o un Atributo que coloquen a la
entidad en una Posición de Ventaja en el
Mercado
Alianzas o Empresas
Cooperativas

37. DECADA DE LOS NOVENTA
Cambios en las organizaciones
1.- Aplanamiento de sus
estructuras
2.- Introducción de equipos de
trabajo
3.- Reducción de la formalización
4.- Hacer que los empleados
compartan el significado

38. CULTURA ORGANIZACIONAL
Percepción compartida de significados compartidos entre los
miembros de una organización, y que distingue a una
organización de otra
VALORES
CENTRALES: los
valores
principales o
dominantes que
se aceptan en
toda la
organización
CULTURA NACIONAL:
cultura predominante en una
nación

39. CULTURA DOMINANTE:
expresa los valores
centrales y dominantes
que son compartidos por
la mayoría de los
miembros de la
organización
SUBCULTURAS: miniculturas
dentro de una organización, que
generalmente se definen por las
designaciones de
departamentos y por la
separación geográfica
Ψυχήλόγςο

40. La cultura, por definición, es difícil de
describir, es intangible, implícita y se
da por sentada
Los nuevos empleados, para ser
aceptados, deben aprender las reglas
que la cultura tiene incorporadas. El
incumplimiento de estas reglas da
como resultado sanciones y
desaprobación general

41. CULTURAS FUERTES V/S DEBILES
CULTURA FUERTE: tiene un mayor impacto en el
comportamiento del empleado y están
relacionadas más directamente con una menor
rotación de personal. Los valores centrales se
sostienen con intensidad y se comparten
ampliamente.
Estos elementos pueden hacer aparecer como
innecesario que las cosas estén por escrito

42. características primarias que reflejan la
cultura de una organización
1.- Innovación y toma de riesgos
2.- Atención al detalle
3.- Orientación a los resultados
4.- Orientación hacia las personas
5- Orientación al equipo
6.- Energía y dinamismo
7.- Estabilidad

43. La presentación publicitaria de
estas dos organizaciones:
¿permite detectar o conocer
algunos de los elementos
culturales de cada una?

44. ¿Y aquí?

45. COMO APRENDEN LA
CULTURA LOS EMPLEADOS
1.- HISTORIAS
2.- RITUALES
3.- SIMBOLOS MATERIALES
4.- LENGUAJE

46. HISTORIAS: Estas historias anclan el presente en el
pasado, y proporcionan explicaciones y legitimidad
a las prácticas actuales
-Narración de acontecimientos de los fundadores
-La ruptura de reglas
-Éxito de mendigos que llegan a ser millonarios
-Reducciones en la fuerza de trabajo
-Reubicación de empleados
-Reacciones a errores pasados y la forma como la
organización maneja las situaciones

47. RITUALES: Son secuencias repetitivas
de actividades que expresan y
refuerzan los valores clave de la
organización; indican qué metas tienen
mayor importancia, qué gente es
importante y cuál no, etc.
Ej.: uso del casino,
uso del casco,
premiaciones en
colegios, etc.

48. SIMBOLOS MATERIALES: comunican a los
empleados quién es importante, el grado de
igualitarismo, clase de comportamiento apropiado
(buscador de riesgos, conservador, autoritario,
participativo, individualista, social, etc.)
Ej.: ambientes de
trabajo, mesas
redondas, cascos y
uniformes, celulares
corporativos,
ubicación y tamaño
de las oficinas, etc.

49. LENGUAJE: muchas veces las organizaciones usan
el lenguaje para identificar a los miembros de una
cultura o subcultura. Al aprender y utilizar ese
lenguaje, los miembros evidencian su aceptación de
la cultura. Y al hacerlo, ayudan a preservarla
“HABLAR EL mismo lenguaje”

50. FUNCIONES DE LA CULTURA
1.- Define fronteras. Crea distinciones entre una
organización y otra
2.- Transmite un sentido de identidad
3.- Facilita la generación de un compromiso con algo
más grande que el interés personal
4.- Incrementa la estabilidad del sistema social
5.- Sirve como un mecanismo de control que guía y
moldea las actitudes y el comportamiento de los
empleados. Define las reglas del juego

51. INTENSIFICA el
compromiso
organizacional y la
consistencia del
comportamiento del
empleado. Reduce la
ambigüedad al
mostrar qué hacer y
cómo hacer lo que se
hace

52. LA CULTURA COMO DESVENTAJA
En ocasiones la cultura puede ser
disfuncional:
1.- Barrera contra el cambio
2.- Barrera hacia la diversidad
3.- Barrera contra las fusiones y
adquisiciones

53. Barrera contra el cambio
La consistencia en el comportamiento es un
activo en ambientes estables, pero hace más
difícil responder a los cambios
Barrera hacia la diversidad
Las culturas fuertes promueven el ajuste de los
empleados, pero al contratar personal diferente pueden
perder las fortalezas únicas de personas diferentes y su
respectivo aporte
Las culturas fuertes pueden favorecer el prejuicio y la
insensibilidad hacia la diferencia

54. Barrera contra las fusiones y adquisiciones
En años recientes se ha constatado que la
compatibilidad cultural en una fusión o
adquisición, es responsable de que realmente
funcionen las cosas

55. CREACION DE LA CULTURA
Cómo comienza una
cultura?
Los fundadores son
quienes un mayor impacto
en la cultura inicial. Tienen
una visión de cómo
debería ser la
organización. No están
restringidos por
costumbres o ideologías
anteriores. Además, el
tamaño pequeño de las
nuevas organizaciones
favorece más la
imposición de la visión

56. FILOSOFIA
FUNDADORES
CRITERIOS
DE
SELECCION
ALTA
GERENCIA
SOCIALIZACION
CULTURA
ORGANIZACIONAL
FORMACION DE LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL

57. MANTENCION DE LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
TRES FUERZAS BASICAS
1.- Prácticas de Recursos
Humanos
2.- Acciones de la alta dirección
3.- Métodos de socialización

58. Prácticas de selección
Además de contratar a quienes cumplan o tengan el perfil;
consciente o inconscientemente se favorece a
postulantes con valores similares a la organización
Si los postulantes perciben conflicto entre sus valores y
la organización, pueden eliminarse por sí mismos
CIERTAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS:
criterios para evaluar desempeño, capacitación,
actividades de desarrollo de la carrera, procedimientos
de ascenso (a quienes más se ajustan a la cultura),
prácticas y proceso de selección
Mantención de la cultura
organizacional

59. Acciones de la alta dirección
Con lo que dicen y con su forma de comportarse,
establecen normas que se filtran hacia abajo
Ej.: toma de riesgos, grado de libertad, vestimenta
apropiada, qué acciones se traducirán en ascensos
y/o aumentos de salario, etc.
Mantención de la cultura
organizacional

60. Métodos de socialización: es el proceso de adaptación
de los empleados a la cultura de la organización
Inducción, programas de entrenamiento, otros.
La socialización tiene tres etapas:
1.- Prearribo
2.- Encuentro
3.- Metamorfosis
Mantención de la cultura
organizacional

61. PREARRIBO
Abarca todo el aprendizaje que ocurre antes de que
un nuevo miembro se una a la organización
ENCUENTRO
El nuevo empleado ve cómo es en realidad la nueva
organización y enfrenta la posibilidad de que las
expectativas y la realidad puedan ser diferentes
Métodos de socialización

62. METAMORFOSIS
Tienen lugar los cambios
de larga duración. El
nuevo empleado domina
las habilidades
requeridas, lleva a cabo
con éxito sus nuevos
papeles y realiza los
ajustes a los valores y
normas de su grupo de
trabajo
Métodos de socialización

63. PROCESO DE
SOCIALIZACION
PREARRIBO ENCUENTRO
METAMO
RFOSIS
RESULTADOS
PRODUCTIVIDAD
COMPROMISO
ROTACION

64. OPCIONES DE
SOCIALIZACION DE
ENTRADA
1.- FORMAL V/S INFORMAL
2.- INDIVIDUAL V/S COLECTIVA
3.- FIJA V/S VARIABLE
4.- EN SERIE V/S ALEATORIA
5.- INVESTIDURA V/S DESPOJAMIENTO

65. OPCIONES DE
SOCIALIZACION DE
ENTRADA
1.- FORMAL V/S INFORMAL mientras más se le
segregue y se le distinga, para hacer explícito
su papel de recién ingresado, más formal será la
socialización. La socialización informal en
cambio pone al empleado nuevo de inmediato
en su puesto de trabajo
2.- INDIVIDUAL V/S COLECTIVA

66. 3.- FIJA V/S VARIABLE: el nuevo ingreso
lleva a cabo su transición de externo a
interno. El proceso fijo establece etapas
estandarizadas de transición. Ej.: de
analista de cuentas, ejecutivo de cuentas,
geólogo senior, profesor asistente y
profesor adjunto, profesor titular
Ψυχήλόγςο

67. 5.- INVESTIDURA V/S DESPOJAMIENTO:
asume que el perfil que trae el nuevo
ingreso es el adecuado para el éxito en el
cargo; se confirman estos rasgos y se
apoyan. El despojamiento en cambio trata
de eliminar ciertas características.
4.- EN SERIE V/S ALEATORIA en serie el nuevo
ingreso sigue un modelo. Ej. Sistemas de
aprendices o tutorías.
Aleatoria: al nuevo empleado se le deja por su
cuenta

68. Forma en que la cultura
organizacional afecta el desempeño y
la satisfacción
Innovación y toma de riesgos
Atención al detalle
Orientación a los resultados
Orientación hacia las personas
Orientación al equipo
Energía y dinamismo
Estabilidad
CULTURA
ORGANIZA-
CIONAL
Fortaleza
Alta
Baja
DESEM
-PEÑO
SATIS-
FACCION

70. PRINCIPIOS MODERNOS DE GESTION
1. EL CONOCIMIENTO ES EL RECURSO
CRUCIAL QUE PERMITE MULTIPLICAR
TODOS LOS DEMÁS FACTORES
(INSUMOS INFINITOS).

71. 2. EL VALOR DE LAS EMPRESAS
RADICA CADA VEZ MÁS EN
VALORES INTANGIBLES
(PRESTIGIO, CONFIANZA,
MARCA, MÉTODOS,
ORGANIZACIÓN, CALIDAD DE
RRHH, CREATIVIDAD, ETC.)
PRINCIPIOS MODERNOS DE
GESTION

72. 3. LA INNOVACION, CREATIVIDAD Y
EMPODERAMIENTO SON LA
GARANTIA DEL ÉXITO.
4. LAS ACTIVIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN HAN DE
JUSTIFICARSE POR SU
CONTRIBUCIÓN AL VALOR PARA EL
CLIENTE O USUARIO.
PRINCIPIOS MODERNOS DE
GESTION

73. 5. LAS FRONTERAS DE LA
ORGANIZACIÓN SON
ORGÁNICAS SE AMPLÍAN O SE
CONTRAEN
CONSTANTEMENTE.
PRINCIPIOS MODERNOS DE
GESTION

74. 6. LAS ORGANIZACIONES INSTALAN
SISTEMAS DE TRABAJO CON
TECNOLOGÍAS FLEXIBLES DE
PRODUCCIÓN.
7. LA SUPERVISIÓN ES INDIRECTA; SE
REALIZA POR MEDIO DE LA EVALUACIÓN
SE RESULTADOS.
PRINCIPIOS MODERNOS DE
GESTION

75. 8. LAS ORGANIZACIONES SE
FRAGMENTAN. SE TRABAJA CON
COSTOS FIJOS BAJOS Y COSTOS
VARIABLES EN FUNCIÓN DE LA
DEMANDA.
9. SE TRABAJA EN REDES CON
FUNCIONES TERCERIZADAS.
PRINCIPIOS MODERNOS DE
GESTION

76. 10. LA AUTORIDAD SE MODIFICA
DE MANERA CONSTANTE Y
SE OTORGA A LOS
EMPLEADOS PARA LA TOMA
DE DECISIONES.
11. RETRIBUCIÓN: LOS PREMIOS
SE BASAN EN EL
DESEMPEÑO, NO EN EL
PUESTO.
PRINCIPIOS MODERNOS DE
GESTION

77. ES EL RAZONAMIENTO DE "DÓNDE LLEGAR, CÓMO
LLEGAR Y PARA QUÉ SE QUIERE LLEGAR”.
ES LA CONCEPCIÓN, DE COMO SE ESPERA QUE
NUESTRA EMPRESA U ORGANIZACIÓN SEA EN EL
FUTURO.
ES LA ACTITUD CONTINÚA DE DEFINIR LOS
PROPÓSITOS Y LOS PLANES PARA ALCANZARLOS,
MEDIANTE LA EVALUACIÓN DE OPORTUNIDADES Y SU
APROVECHAMIENTO Y LA EVALUACIÓN DE AMENAZAS
Y SU NEUTRALIZACIÓN.
ESTRATEGIA

78. PROCESO DE ADAPTACION AL
ENTORNO:
a) Aprovechando las oportunidades externas y
capacidades internas, reduciendo nuestras
debilidades y atenuando las amenazas
externas.
b) Orientándonos hacia nuestros propósitos
(VISION, MISION, OBJETIVOS, METAS)
ESTRATEGIA

79. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
DESARROLLA LA CONCIENCIA DE LA
IMPORTANCIA DE PREPARAR A LA
EMPRESA PARA SORTEAR LOS CAMBIOS
POLÍTICOS, ECONÓMICOS,
TECNOLÓGICOS, ETC. QUE SE
PRODUCIRÁN EN EL MEDIANO Y LARGO
PLAZO.

80. PERFIL DE UN PLAN ESTRATEGICO
PRINCIPIOS
CORPORATIVOS
RIESGO
EVALUACION
INTERNA
MISION
EVALUACION
EXTERNA
DEBILIDADOPORTUNIDAD
FORTALEZA
VISION

81. ELEMENTOS EN LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA
1.- SE ORIENTA AL FUTURO PARA
SUSTENTAR EL PRESENTE
2.- HERRAMIENTA DE DIRECCION, FOCALIZA
SU ACCION
3.- DE LARGO ALCANCE, FLEXIBLE,
ADAPTATIVA Y MODULAR
4.- PARTICIPACION INVOLUCRANTE PARA
ESTABLECER OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
COMPARTIDAS

82. OBJETIVOS
¿QUÉ QUEREMOS LOGRAR?
INDICADORES
¿QUÉ ESTA SUCEDIENDO?
METAS
O RESULTADOS
¿QUÉ
QUEREMOS
HACER EN
REALIDAD?
ESTRATEGIAS
¿CÓMO VAMOS
A LOGRARLO?
QUE DESEAMOS
ALCANZAR
DESPLIEGUE DE LA VISION

83. PRINCIPIOS Y VALORES
LOS PRINCIPIOS,
VALORES Y CREENCIAS
IMPERANTES EN UN
EMPRESA.
SE MANIFIESTAN EN
DETERMINADAS
CONDUCTAS Y
COMPORTAMIENTOS
EN EL TRABAJO

84. •CREENCIAS
COMPARTIDAS
•VALORES
COMPARTIDOS
•NORMAS
COMPARTIDAS
•PATRONES DE
CONDUCTA
COMPARTIDOS
COMPORTAMIENTO
LA CULTURA

85. La definición de la Misión indica la
manera como una organización
pretende lograr y consolidar las razones
de su existencia en términos de
producto /mercado
MISION

86. ¿COMO
FORMULAR LA
MISION?
 ¿CUÁLES SON LOS PRODUCTOS
O SERVICIOS QUE GENERA
NUESTRA ORGANIZACION?
 ¿QUIÉNES SON NUESTROS
CLIENTES/USUARIOS?
 ¿QUÉ CARACTERISTICAS TIENEN
NUESTROS CLIENTES/USUARIOS?
 ¿CUÁL ES EL PROPOSITO BASICO
DE NUESTRA ORGANIZACION?

87. EVALUACION INTERNA
LA EVALUACION O AUDITORIA
INTERNA SE REFIERREN A :
EMITIR JUICIOS DE VALOR, ES DECIR ASIGNAR VALORES (POSITIVOS O
NEGATIVOS) A DETERMINADOS ASPECTOS DE UNA ORGANIZACIÓN. ESA
VALORACION SE FOCALIZA EN ASPECTOS O VARIABLES QUE SE
CONSIDERAN CLAVES O RELEVANTES.
EJEMPLO: FINANCIAMIENTO, RRHH, INTANGIBLES, ACTIVOS FIJOS, ETC.

88. VARIABLES A CONSIDERAR
1.- Mercado: Mercado objetivo, segmentación de clientes, niveles de
ventas, los sistemas de distribución, los servicios de postventa etc.
2.- Producto-Servicio: Participación porcentual de cada producto en los
beneficios de la empresa. La situación en el ciclo de vida, desarrollos y
patentes, etc.
3.- Producción – Operaciones: Niveles de producción, costos de producción,
niveles de productividad, uso de equipos, etc.
4.- Economía y Finanzas: Ingresos y gastos, liquidez, cartera pesada,
estructura de costos de la empresa, estructura financiera, rentabilidad,

89. VARIABLES A CONSIDERAR
5.- Cultura y Clima organizacional: Identidad,
valores, practicas, concepción del trabajo,
clima laboral, liderazgo, naturaleza y tipos de
conflictos, consecuencias, tensiones,
cohesión interna, rol de los grupos,
regulación.
6.- Estructura y Organización: Perfil de la
estructura, división y organización del
trabajo, los flujos, procesos y niveles,
capacidad de adaptación y respuesta al
medio. Asignación de cargos y evaluación.

90. VARIABLES A CONSIDERAR
7.- Dirección y liderazgo: Poder formal y poder
informal, sistemas de trabajo en grupos,
centralización-desconcentración de decisiones,
procesos de planeamiento y programación.
8.- Recursos Humanos: Niveles de formación y
especialización, desarrollo y carrera, mecanismos de
motivación laboral, evaluación del desempeño, tanto
grupal como individual, sistema de compensaciones,
relaciones con los sindicatos.
9.- Comunicaciones: Sistema de comunicaciones
internas, medios y modos de comunicación; niveles,
procedimientos, bloqueos, etc.

91. 10.- Toma de decisiones: Significación
dentro del sistema organizacional,
sistema de toma de decisiones en la
empresa, procesos de empoderamiento o
facultación, sistemas de información para
la toma de decisiones.
11.- Investigación y Desarrollo: Creatividad,
patentes, licencias nuevas, integración de
procesos, desarrollo de productos.
12.- Información: Sistema de control y
seguimiento, indicadores de eficiencia,
procesos de retroalimentación.
VARIABLES A CONSIDERAR

92. EVALUACION DEL ENTORNO
El propósito del análisis del
entorno es identificar las formas
en que los cambios del ambiente
económico, tecnológico, socio-
cultural, político-legal y sectorial
de una empresa pueden influir en
ella. La influencia de estos
factores pueden darse sobre el
mercado, la industria, los
abastecedores, los competidores o
los recursos y destreza claves de
nuestra empresa.

93. EVALUACION DEL ENTORNO
Fuerzas económicas / Todos aquellos aspectos
vinculados a recursos macroeconómicos, que
determinan la riqueza de un País.
Fuerzas sociales/ Los aspectos vinculados a las
relaciones sociales los que afectan la vida so cial de
las personas, sus valores, cultura, localización etc.
Fuerzas políticas, Vinculados al poder y al equilibrio
de grupos y tendencias políticas. También incluye la
acción legal del Gobierno a través de su
administración.
Fuerzas tecnológicas / Vinculadas a las aplicaciones
de la ciencia en aspectos prácticos , tanto de
procesos, como de máquinas y equipos.
Fuerzas competitivas/ Las fuerzas que operan en el
Sector Industrial, en el cual la empresa se encuentra.

94. La evaluación debe responder básicamente a una pregunta: ¿Qué
sucede en el entorno de la empresa que puede afectarla positiva o
negativamente?.
Debemos considerar que las tendencias y cambios favorables que
se producen en el medio ambiente pueden ser aprovechados y los que
no sean propicios deben ser, en lo posible, bloqueados o controlados.
La evaluación externa involucra la compilación y análisis de información sobre
los factores prioritarios, que se consideran decisivos y de gran influencia
EVALUACION DEL ENTORNO

95. FORTALEZAS:
SON LAS CAPACIDADES CON LAS
QUE CONTAMOS, LOS RECURSOS
DE LOS QUE DISPONEMOS, LAS
AREAS O ASPECTOS
EN LAS CUALES
SOMOS
FUERTES
DEBILIDADES:
SON LAS CREENCIAS, INCONSISTENCIAS,
FALTA DE INEFICIENCIAS,
MALA CALIDAD, INCUMPLIMIENTOS,
ESCASO CONTROL
AUDITORIA INTERNA
LA MATRIZ FORD

96. RIESGOS:
SON LAS TENDENCIAS DESFAVORABLES
O TRANSTORNOS ESPECIFICOS DEL MEDIO
AMBIENTE QUE PUEDEN
AFECTAR NEGATIVAMENTE
A LA ORGANIZACION
OPORTUNIDADES:
REPRESENTADAS PRINCIPALMENTE
POR LOS AMBITOS DE ACCION
DEL ENTORNO, EN LOS CUALES
PROBABLEMENTE SE GOCE
DE VENTAJAS
DIFERENCIALES
AUDITORIA EXTERNA
LA MATRIZ FORD

97. HOJA DE TRABAJO
OPORTUNIDADES RIESGOS
ENUMERAR 6
OPORTUNIDADES CLAVES
ENUMERAR 6 RIESGOS
CLAVES
FORTALEZAS DEBILIDADES
ENUMERAR 6
FORTALEZAS CLAVES
ENUMERAR 6
DEBILIDADES CLAVES.
HOJA DE TRABAJO

98. A) LAS FUERZAS REPRESENTAN EL PRESENTE
POSITIVO. (OBJETIVOS DE APROVECHAMIENTO).
B) LAS DEBILIDADES REPRESETAN EL PRESENTE
NEGATIVO. (OBJETIVOS DE REFORZAMIENTO).
C) LAS OPORTUNIDADES REPRESENTAN EL FUTURO
POSITIVO. (OBJETIVOS DE DESARROLLO).
D) LAS AMENAZAS SON EL FUTURO NEGATIVO.
(OBJETIVOS DEL BLOQUEO)
Utilizando el análisis de esta Matriz se podrá
iniciar el desarrollo de estrategias.
RESUMEN

99. La visión del futuro debe ser
imaginable y concreta,
innovadora, sin ataduras a
paradigmas obsoletos o
inadecuados. La claridad e
intensidad de la visión son
necesarias para generar y
motivar el compromiso que
desembocará

100. VISION CORPORATIVA
LA VISIÓN DEL FUTURO DEBE SER IMAGINABLE Y
CONCRETA, INNOVADORA, SIN ATADURAS A PARADIGMAS
OBSOLETOS O INADECUADOS. LA CLARIDAD E
INTENSIDAD DE LA VISIÓN SON NECESARIAS PARA
GENERAR Y MOTIVAR EL COMPROMISO QUE
DESEMBOCARÁ FINALMENTE, EN LA ACCIÓN.
“UNA VISIÓN DE FUTURO SIN ACCIÓN ES
SIMPLEMENTE UN SUEÑO: LA ACCIÓN SIN VISIÓN
DE FUTURO CARECE DE SENTIDO; LA VISIÓN
PUESTA EN PRÁCTICA PUEDE CAMBIAR EL
MUNDO.”
(BARKER)

101. SE REFIERE A UN RESULTADO
GENERALMENTE CUANTITATIVO QUE SE
DESEA O NECESITA LOGRAR DENTRO DE
UN PERIODO ESPECIFICO.
ES UN VALOR ASPIRADO POR UN
INDIVIDUO O UN GRUPO DENTRO DE UNA
ORGANIZACIÓN.
OBJETIVO

102. CRITERIOS PARA
FORMULAR OBJETIVOS
A.- CONSISTENTES
B.- FACTIBLES
C.- MESURABLES
D.- FLEXIBLES
E.- RETADORES
F.- COMPARTIDOS

103. Hay siete orientaciones para seleccionar
objetivos de cambio planificado
•Que se deriven de la visión empresarial.
•Que sean sustantivos e importantes por sus
resultados.
•Que establezcan una adecuada relación costo/ beneficios.
•Que comprometan a la gente.
•Que estén bajo control.
•Que se puedan medir.
•Que se puedan alcanzar.

104. METAS
ORGANIZACIONALES
Los objetivos a alcanzar en un
periodo, obedecen a criterios de
priorización. Los objetivos se
alcanzan a través del
cumplimiento de metas. Las
metas son también objetivos,
pero mas cuantitativos.
La Meta, es un resultado
cuantificable que queremos
alcanzar en un periodo de
tiempo. Comprende:
a) Que queremos hacer.
a) Cuanto debemos hacer.
a) En que tiempo lo
debemos hacer.
a) De ser posible de que
calidad esperamos el
resultado.

105. VINCULACION ENTRE METAS,
OBJETIVOS Y VISIÓN
• El logro de la Visión sólo puede efectuarse
mediante objetivos que se desprendan de ella,
por lo que las actividades de una empresa deben
estar interconectadas en una red que involucre a
la visión, los objetivos, las metas y las estrategias.
• Los objetivos de nivel mas alto influyen y
orientan la determinación de las metas y
actividades, sin que esto se constituya en una
acción mecánica y vertical.

106. EMPRESA
FACTORES
INTERNOS
RIESGOS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
METAS
VISIÓN
OBJETIVO
OBJETIVO
OBJETIVO
ESTRATEGIA
FACTORES DEL ENTORNO

107. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
PROCESO MEDIANTE EL CUAL QUIENES TOMAN DECISIONES EN UNA
ORGANIZACIÓN, OBTIENEN, PROCESAN Y ANALIZAN INFORMACION
PERTINENTE INTERNA Y EXTERNA , CON EL FIN DE EVALUAR LA SITUACION
PRESENTE DE LA EMPRESA, ASÍ, COMO SU NIVEL DE COMPETITIVIDAD CON EL
PROPÓSITO DE ANTICIPAR Y DECIDIR EL DIRECCIONAMIENTO DE LA
INSTITUCION HACIA EL FUTURO
Donde
estamos
?
A donde
queremos
ir?
Ambiente Interno
(Fortalezas y
Debilidades)
Ambiente Externo
(Oportunidades y
amenazas)

108. PROCESO INTEGRADO DE PLANIFICACIÓN
ETAPAS
VISION
MISION
ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ESTRATEGIAS
PROGRAMA DE
ACCION
OBJETIVOS
ORGANIZACIÓN
Y CONTROL
FILOSOFICA
ANALITICA
OPERATIVA
ACCION Y
DESARROLLO

109. PROCESO METODOLÓGICO
ANALISIS
EXTERNO
ANALISIS
INTERNO
EVALUACION
.DEBILIDADES
.AMENAZAS
.FORTALEZAS
.OPORTUNIDAD
ES
VISION
MISION
OBJETIVOS
ESTRATEGI
COS
IDENTIFICACION
ALTERNATIVAS
ESTRATEGICAS
EVALUACION Y
SELECCIÓN DE
ALTERNATIVAS
PROGRAMAS
Y
ACTUACIONES
PRESUPUES
TO
SISTEMA DE CONTROL
1 2 3 4 5
Que
somos?
Donde
estamos?
Que
queremos
ser?
Como vamos a hacer para
llegar a ser lo que queremos?

110. PROCESO PLANEACION ESTRATEGICA
Visión
Misión
Objetivos funcionales.
Estrategias funcionales
Proyectos Estratégicos
Planes de Acción..
Plan
de
Acción
Principios corporativos
Valores
Viision
Misión
Objetivos Estratégicos
Proyectos Estratégicos
Visión
Misión
Objetivos funcionales
Estrategias Funcionales
Proyectos Funcionales
Planes de Acción.
Plan
de
Acción
Plan
de
Acción
Plan
de
Acción
ALTA DIRECCION
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
CORPORATIVO
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
FUNCIONAL
PLANEAMIENT
O OPERATIVO
AREAS
FUNCIONALES
AREA
OPERATIVA

111.  Orientar e integrar todos los esfuerzos y recursos de la Organización
mediante el despliegue de objetivos, estrategias y programas.
 Analizar y medir los progresos y corregir las desviaciones, constituyendo una
potente herramienta de gestión y de comunicación interna.
 El proceso se materializará y formalizará con los Planes Estratégicos y los
Planes Operativos (1 año)
El proceso de planificación estratégica permitirá :

112. VISION
CONJUNTO DE IDEAS GENERALES , QUE PROVEEN EL MARCO DE REFERENCIA DE LO
QUE UNA EMPRESA ES Y QUIERE SER EN EL FUTURO.
SEÑALA RUMBO, DA DIRECCIÓN, ES LA CADENA O LAZO QUE UNE EN LAS EMPRESAS EL
PRESENTE CON EL FUTURO. DEBE REFLEJARSE EN LA MISION, LOS OBJETIVOS Y LAS
ESTRATEGIAS DE LA INSTITUCION Y SE HACE TANGIBLE CUANDO SE MATERIALIZAN EN
PROYECTOS Y METAS ESPECIFICAS, CUYOS RESULTADOS DEBEN SER MEDIBLES
MEDIANTE UN DEFINIDO SISTEMA DE INDICES DE GESTION.
ELEMENTOS:  Es formulada por los líderes de la organización
 Dimensión de tiempo: Definido en u n horizonte de tiempo
 Integradora: Apoyada y compartida por el grupo Gerencial y trabajadores
 Amplia y detallada: Expresar los logros que se espera alcanzar
 Positiva y alentadora: Inspiradora, impulsar el compromiso a la
pertenencia.
 Debe ser realista-posible:Basado en un esfuerzo Gerencial basado en la
experiencia y conocimiento del negocio
 Debe ser consistente: Con los principios Corporativos
 Debe ser difundida interna y externamente.

113. MISION
El proceso se materializará y formalizará con los Planes
Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año)
La Misión.
Indica la manera como una institución pretende lograr y consolidar las razones de su existencia.
Señala las prioridades y la dirección de los negocios de una Empresa. Identifica los mercados a
los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere ofrecer. Asi mismo
determina la contribución de los diferentes agentes en el logro de propósitos básicos de la
Empresa y lograr asi su visión organizacional.
La misión describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la Empresa para el logro de su
visión. Permite:
a. Asegurar consistencia y claridad de propósitos en toda la Organizaciónb
b. Definir un punto de referencia central para las decisiones de planeación y desarrollo de la
Empresa
c. Lograr el compromiso de los miembros internos de la organización hacia una definición clara y
explícita del negocio.
d. Obtener el conocimiento y lealtad de los clientes externos , los proveedores y demas grupos
de referencia a partir de un conocimiento de la definición del negocio, sus objetivos y metas.
E. Soportar la consolidación de la imagen corporativa de la Empresa tanto interna como
externamente

114. MISION
El proceso se materializará y formalizará con los Planes Estratégicos (4 años) y
los Planes Operativos (1 año)
La formulación de la misión debe responder a los siguientes:
a. En que negocio estamos?
Para definir el negocio el equipo estratégico debe analizar el desarrollo del sector industrial en el
que se desempeña la organización, la intensidad, características de la competencia, el desarrollo
de productos, el servicio los cambios financieros y tecnológicos que han venido afectando el
negocio.
El conjunto de este análisis debe conducir por tanto a una definición clara del negocio en que
está la Empresa en organización
b. Para que existe la Empresa?¿Cual es el propósito básico?
Existen muchos motivos que explican la existencia de una Empresa. Contribuir al desarrollo del
País, generar una fuerza, transferir tecnologia, producir Know-how, asumir una responsabilidad
social, lograr su visión Empresarial.
C.¿Cuales son los elementos diferenciales de la Compañía?
El desempeño exitoso de una Empresa en el mercado se logra por que esta tiene aptitudes
distintivas que la diferencia de sus competidores, y en otra palabras hacen explícita la ventaja
competitiva de la Empresa.
La ventaja competitiva del futuro será la calificación que den nuestros clientes al servicio que
reciben
d.¿Quienes son nuestros clientes?
La importancia de esta definición radica en la expresión que debe hacer la organización de un
compromiso con el cliente y el consumidor final.Este compromiso expreso debe quedar en la
misión

115. MISION
 El proceso se materializará y formalizará con los Planes Estratégicos (4 años) y los Planes
Operativos (1 año)
e.¿Cuales son los productos o servicios presentes o futuros ?
Debe expresarse claramente los productos o servicios que clientes usuarios o consumidores van a recibir de la
empresa.Estos deben hacerse explícitos individualmente o como línea de productos o servicios,
dependiendo claramente del tipo y características de la Empresa.
f.¿Cuales son los mercados presentes y futuros de la Empresa?
Los mercados deben ser identificados como segmentos micro mercados y no en el detalle de producto
por producto, lo cual debe hacerse en los análisis de los mercados. Estos Segmentos representan grupos de
clientes actuales o potenciales , los cuales pueden desagregarse geográficamente por tamaño, por ocupación o
por edades, por status económico.
g.¿Cuales son los canales de distribución actuales y futuros?
Estos canales pueden ser distribuidores, representantes de ventas , vendedores directos, ventas por correo,
etc. Estas condiciones especiales y muy propias de cada empresa deben hacerse explícitas en la definición de
la misión.
h.¿Cuales son los objetivos de rentabilidad de la Empresa?
Este objetivo de rentabilidad debe quedar expresa en la Empresa. El compromiso de la rentabilidad y el
desarrollo deben quedar explícitos en la misión de la Empresa.
i. ¿Cuales son los principios Organizacionales?
Deben hacerse referencia a los principios corporativos así como a la visión con el fín de incorporarlos al
quehacer diario de la organización y hacerlas parte de la definición del negocio.
J.Compromiso con los grupos de referencia
Las Empresas tienen que cumplir ciertas y muy específicas responsabilidades ante los accionistas,
colaboradores, clientes, la competencia, el medio ambiente y la sociedad en general.

116. MISION
El proceso se materializará y formalizará con
los Planes Estratégicos (4 años) y los Planes
Operativos (1 año)
¿En que negocio estamos:
¿Para que existe la Empresa:Propósitos
¿Cuales son los elementos diferenciales?
¿Quienes son nuestros clientes?
¿Cuales son los productos so servicios?
¿Cuales son los mercados presentes y futuros
¿Cuales son los canales de distribución
actuales y futuros?
¿Cuales son los objetivos de rentabilidad?
¿Cuales los principios
Organizacionales?
¿Cual es el compromiso
con los grupos de refrenciaL
Visión
La Misión
Responsabilidad esencial de la alta dirección.
Unidad Estrateégica de negocios

117. MISION
FORMULACION DE LOS PROPOSITOS DE UNA ORGANIZACIÓN QUE LA DISTINGUE DE OTROS
NEGOCIOS EN CUANTO AL CUBRIMIENTO DE SUS OPERACIONES, SUS PRODUCTOS, LOS MERCADOS
Y EL TALENTO HUMANO QUE SOPORTA EL LOGRO DE ESTOS PROPÓSITOS
ES EL OBJETIVO DE REFERENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN; EL PROPOSITO MAS IMPORTANTE POR EL
QUE TRABAJAN Y SE ESFUERZAN LOS MIEMBROS DE LA MISMA.
LA MISION
¿Cuales sus
valores? ¿Quienes son
sus clientes?
¿Cual es su
negocio?
¿Para que existe la
Empresa?
¿Cual es su
prioridad?
¿Cuales los deberes
y derechos de sus
colaboradores?
¿Cuales sus
productos y
mercados?
¿Cuales sus
objetivos
Organizacionales?
¿Cuales su responsabilidad
como ciudadano
Corporativo
(responsabilidad Social)?

118. Ejemplos de VISION
El proceso se materializará y formalizará con los Planes Estratégicos (4
años) y los Planes Operativos (1 año)
EDESA
Empresa líder dentro de la industria de acabados de la construcción, por su éxito con
los clientes, innovación tecnológica y habilidad para competir exitosamente en los
mercados Internacionales
Destacamos además por su dedicación a la formación, capacitación y desarrollo de
sus empleados, respeto integral al medio ambiente y compromiso con el desarrollo del
País.
ALPHA
Seremos una Institución educativa rentable con autonomía economica y
administrativa que proporciones regularmente a sus alumnos y a la comunidad
variados servicios educativos muy competitivos y adecuados a sus necesidades
WARNER LAMBERT
Ser los mejores y ofrecer los productos mas innovadores y de la mas alta calidad
adelantándonos a las necesidades de la salud y el bienestar de todas las personas.

119. Ejemplos de Misión
El proceso se materializará y formalizará con los Planes
Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año)
ENACO S.A.
Satisfacer la demanda de consumo tradicional e Industrial de la hoja de coca a traves de su
comercialización interna y externa
INDECOPI
Ser el facilitador de la leal y honesta competencia en el Perú
CONAN
Promover el desarrollo sostenible propiciando un equilibrio entre el desarrollo socioeconomico, la
utilización de los recursos naturales y la conservación del ambiente
CORPAC S.A.
Brindar servicios a a la Aeronavegación seguros y eficientes, así como servicios aeroportuarios
con infraestructuras y facilidades que aseguren la plena satisfacción del cliente con niveles de
competitividad y rentabilidad.
DUPONT
Mejoras cosas para vivir mejor gracias a la química
RCA
El nombre mas confiable en electrónica
ALCATEL
El compromiso de ALCATEL es la satisfaccción de las necesidades y expectativas del cliente,
suministrnadole soluciones integrales de comunicación de las mas avanzada tecnología en
todos los campos , garantizando su eficacia en eol tiempo para mantenernos como lideres en
servicio y rentabilidad.
GENERAL MOTORS
La General Motors está en el negocio del Transporte , provee vehículos para el transporte de
pasajeros y carga, dirigidos a una gran variedad de clientes y mercados

120. Ejemplos de VISION Y Misión
El proceso se materializará y formalizará con los Planes
Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año)
SEGURO SOCIAL
VISION.
Nos constituiremos en una institución moderna, eficiente y competitiva que conserva el principio de
la solidaridad, y se caracteriza por una alta especialización y capacidad de resolución al costo mas adecuado;
que al entregar en forma amable sus servicios, genere una gran lealtad y fidelidad en sus
usuarios y que cultivando los mas excelsos valores de la humanidad, vaya creciendo
hasta alcanzar el postulado de Universalidad en la Atención de la salud de la población, al cual
adherimos
MISION
Somos una institución de ámbito nacional al servicio de la protección integral de las
familias y empresas ´Peruanas aseguradas.Brindamos prestaciones asistenciales sociales, económicas y
asesoría técnica especializada .Respetando los principios vigentes de la seguridad social: de universalidad,
solidaridad y equidad, enriqueciendolos con los atributos de la moderna gestión referidos a eficiencia
calidad y calidez.
AMOCO CORPORACION
VISION: Amoco será una Empresa con actividades globales, reconocidas por empleados , clientes,
competidores, inversionistas y público en general por su preeminencia en todo el mundo.Seremos la vara que
sirva a las otras empresas para medir su actuación.Nuestros sellos será la innovación, la iniciativa y el trabajo
en equipo de nuestro personal, así como nuestra capacidad para anticipar y responder debidamente a los
cambios y para crear oportunidades
MISION: Amoco es una compañía química y petrolera integrada, de cobertura mundial. Encontramos y
explotamos recursos petrolíferos y ofrecemos productos y servicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos
nuestras actividades con responsabilidad efecto de obtener resultados financieros superiores que guarden
equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partes interesadas y que cumplan con
nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente

121. Caso:PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
TERMIN0 DEFINICION PERSONA
MISION RAZON DE SER QUE? ESTAR SANO, VERSE BIEN
(ENUNCIADO DURADERO)
DIAGNOSTICO SITUACION ACTUAL ¿COMO ESTA? SOBREPESO
OBJETIVOS DECLARACION GENERAL DE ¿QUE? PERDER PESO
ASPIRACIONES Y PROPOSITOS
META CUANTIFICACION DE OBJETIVOS ¿CUANTO? BAJAR 5 KILOS
¿CUANDO? PARA DICIEMBRE 2001
ESTRATEGIAS CATEGORIZACION DE ACCIONES
PARA LOGRAR OBJETIVOS ¿COMO? DIETA Y EJERCICIOS
PROGRAMAS PASOS INDIVIDUALES NECESARIOS
DE LAS ESTRATEGIAS ¿QUE? ELIMINAR POSTRES
CAMINAR 10 CUADRAS DIARIAS
MONITOREO ADMINISTRACION DE LAS
ESTRATEGIAS ¿COMO? PESARSE DIARIAMENTE A
PRIMERA HORA
RECOMPENSA RECOMPENSA AL CUMPLIR
OBJETIVOS ¿CUAL’ COMPRARSE ROPA NUEVA

122. II. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
Concepto de Diagnóstico:
Concepto de origen Griego significa ”el acto o arte de conocer”.
Herramienta de gestión que permitirá ayudar a comprender (el pasado y el
presente) y actuar (en el presente y futuro)
Medio de información que permite identificar un determinado grupo de
variables: De tipo externo:
Que comprende: los aspectos económicos, políticos, Sociales,
tecnológicos competitivos, geográficos , etc.
De tipo interno:
Se refiere a la situación empresarial en cuanto a: organización,
planeación, personal, dirección, capacidad competitiva, tecnológica
, financiera, etec.

123. II. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
ANALISIS EXTERNO
•FACTORES ECONOMICOS Inflación,
Devaluación, PBI,Inversión,etc
•FACTORES POLITICOS Constitución,
normas impositivas, estabilidad política, asignación
del poder, etc
•FACTORES SOCIALES Educación, salud,
Empleo, Seguridad, creencias, Cultura,etc
•FACTORES TECNOLOGICOS Niveles de
tecnología, flexibilidad de procesos, automatización
•FACTORES COMPETIVOS Productos,
mercado, competencia, calidad, servicio,etc
•FACTORES GEOGRAFICOS Ubicación,
espacio, topografía, clima, recursos naturales,etc
•FACTORES LEGALES
•FACTORES DEMOGRAFICOS
•FACTORES AMBIENTALES
•FACTORES INSTITUCIONALES
ANALISIS INTERNO
•CAPACIDAD ORGANIZACIÓN
•CAPACIDAD DE PLANEACIÓN
•CAPACIDAD DE PERSONAL
•CAPACIDAD DE DIRECCIÓN
•CAPACIDAD DE INFRAESTRUCTURA
•CAPACIDAD COMPETITIVA
•CAPACIDAD TECNOLOGICA
•CAPACIDAD FINANCIERA
•CAPACIDAD DE PRODUCCION
•INVESTIGACION Y DESARROLLO

124. 2.1. ANALISIS EXTERN0
Se refiere a identificación de los factores exógenos , mas allá de la Empresa que condicionan
su desempeño tanto en sus aspectos positivos (oportunidades) como negativos(amenazas)
En este análisis se puede reconocer como áreas relevantes:
- Factores Económicos: Relacionados con el comportamiento de la economía , el flujo de
dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional como internacional; Inflación, devaluación, PBI,
Inversión.
- Factores Políticos: se refieren al uso o asignación del poder, en relación con los gobiernos
nacionales, departamentales, locales; los órganos de representación y decisión política(
Normas, Leyes, reglamentos), sistemas de gobierno, etec. Constitución, Normas
Impositivas,estabilidad política, asignación del poder.
- Factores Sociales:Los que afectan el modo incluso sus valores:Educación, salud, seguridad,
creencias, cultura, Tasas de natalidad, distribución del ingreso, desempleo.
- Factores Tecnológicos: Relacionados con el desarrollo de las máquinas, herramientas,
los procesos, los materiales, etc. Nivel de tecnología, flexibilidad de procesos, automatización.
- Factores competitivos: Determinados por los productos, el mercado la competencia, la calidad
y el servicio.
- Factores geográficos: Relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima, plantas, animales y
recursos naturales.

125. 2.1. ANALISIS EXTERNO.. Continuación..
-Una Empresa no vive aislada, funciona en un entorno y gracias a esto mantiene unas
constantes relaciones con diferentes asociados .
Los agentes económicos o políticos están relacionados de alguna manera con la empresa .
Según la teoría de los sistemas , toda actuación de un elemento relacionado con otro provoca
una reacción de este último( Feed back). Estos fenómenos pueden suponer un beneficio a la
empresa o al contrario, resultar un riesgo.
- Se debe proceder de forma analítica dividiendo esta nebulosa que constituye el entorno global
en varios aspectos específicos y homogéneos.
-En el desarrollo de una estrategia , el medio se refiere a los factores que están fuera de
la organización.Ello incluye las fuerzas, eventos y tendencias con los cuales la compañía
interactua .Generalmente las fuerzas del medio se consideran fijas o dadas . No obstante estas
pueden ser influidas por la estrategia que se elija y tener un profundo impacto en el negocio y
en su éxito potencial .
Es necesario identificar las fuerzas importantes del medio , evaluarlas y hacerlas seguimiento
con el fin de que la dirección estratégica de la compañía pueda tomar un curso de acción
efectivo.
-Los factores externos pueden tener un significativo impacto positivo o negativo en una
organización.El análisis del entorno habilitará a la Compañía para reaccionar oportunamente
ante los factores externos.

126. ELABORACION DEL POAM
LA IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES DEL ENTORNO, SE PRESENTAN EN:
1.ANALISIS DEL MEDIO: Auditoria Externa, comprende el análisis de los siguientes
factores: factores económicos, políticos, sociales tecnológicos, competitivos,
geográficos
2. ELABORACION DEL PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL MEDIO
POAM:Permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades
potenciales de una Empresa, según la siguiente secuencia:
.Obtención de información primaria o secundaria
.Identificación de oportunidades y amenazas ( con tormenta de ideas)
.Agrupación de la oportunidades y amenazas en factores políticos,
Económicos, Sociales, Tecnológicos, Geográficos, Competitivos
.Calificación y prioridad a la oportunidad y amenaza
.Ponderar el impacto de la oportunidad o amenaza en el éxito del negocio
Calificación del Impacto
. Interpretación de la matriz identificando las oportunidades y amenazas de
acuerdo con su impacto en el negocio.

127. ELABORACION DEL POAM(Continua.)
Calificación OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
Factores Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
ECONOMICOS
Inflación
Devaluación
PBI
Inversión Pública
POLÍTICOS
Constitución
Normas
Estabilidad Política
SOCIALES
Tasa de natalidad
Distribución Ingreso
Desempleo
Tecnológicos
Nivel de Tecnología
Automatización
GEOGRAFICOS
Ubicación
Clima
Vías de acceso

128. MATRIZ DE TENDENCIAS E IMPACTOS
FACTOR / VARIABLE TENDENCIA
IMPACTO
1 2 3 4 5
I.ECONOMICOS
TASA DE INTERES BAJA X
INGRESO DISPONIBLE AUMENTA X
FORMACION BRUTA DE CAPITAL AUMENTA X
INFLACION BAJA X
II.POLITICOS
POSIBILIDAD DE REELECCION BAJA X
ESTABILIDAD INSTITUCIONAL AUMENTA X
CENTRALISMO SE MANTIENE X
III.JURIDICOS
ESTABILIDAD JURIDICA AUMENTA X
MODERNIZACION LEGISLATIVA AUMENTA X
INCENTIVOS TRIBUTARIOS SE MNATIENE X
IV.CULTURALES
APERTURA DE EMPRESAS FAMILIARES AUMENTA X
MASIFICACION CULTURAL DE MV. AUMENTA X
OBJETIVO:CRECIMIENTO DEL MERCADO
0 A 1:IMPACTO ALTAMENTE NEGATIVO
1 A 2:IMPACTO NEGATIVO
2 A 3:IMPACTO DESCONOCIDO
3 A 4:IMPACTO POSITIVO
4 A 5:IMPACTO ALTAMENTE POSITIVO

129. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS
-Elaborar lista de amenazas y oportunidades
-Asignar ponderación a cada factor que oscila entre: Sin importancia 0.01
Muy importante 1.00
-Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar el impacto que cada variable presenta
Amenaza importante 1
Amenaza menor 2
Oportunidad menor 3
Oportunidad Importante 4
-Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado ponderado para cada variable
-Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado
Ejem:
. Factores Externos Ponderación Clasificación Resultado Ponderado
Falta de apoyo de los Directivos 0.20 1 0.20
Credibilidad 0.10 4 0.40
Presupuesto 0.30 3 0.90
Mala selección de Personal 0.20 2 0.40
Convenios Internacionales 0.20 4 0.80
TOTAL 1.00 2.70
El promedio es 2.5, los resultados de la ponderación es 2.7 que x compite en un ramo atractivo y
tiene grandes oportunidades externas

130. EMPRESA
2.1 ANALISIS EXTERNO
GEOPOLITICO
INSTITUCIONAL
ECONOMICO
SOCIAL
TECNOLOGICO
LEGAL
COMPETITIVO
GEOGRAFICOS

131. ANALISIS DEL ENTORNO – VARIABLES Y PREGUNTAS
CLAVES
VARIABLES ECONOMICAS
Producto Interno Bruto
Tasas de Interés de Captación y Colocación
Disponibilidad de Crédito
Inflación
Devaluación
Patrones y Cambios en el Consumo
Indice de Desempleo
Balanza Cambiaria
Ingreso Per Cápita
Impuestos
Salario Mínimo
Tamaño de Mercado
Pronósticos Económicos
Déficits Presupuestales
Póliticas Monetarias, Fiscales y Cambiarias

132. VARIABLES SOCIALES, CULTURALES, GEOGRAFICAS Y
DEMOGRAFICAS
Número de Matrimonios
Número de Personas por Hogar
Número de Uniones Libres
Número de Personas Separadas
Número de Divorcios
Tasa de Nacimientos
Tasa de Defunciones
Tasa de Emigración e Inmigración
Esperanza de Vida
Estilos de Vida
Población Total
Población por Clases y Categorías
Religiones
Número de Iglesias
Población por Iglesias
Confianza en el Gobierno
Roles de los Sexos
Actividad de la Mujer
Programas Sociales
Número de Escuelas Colegios y Universidades
Niveles Educativos

133. VARIABLES POLITICAS Y LEGALES
Relaciones Internacionales
Ley Tributaria
Ley Laboral
Reforma Financiera
Actividades Terroristas
Potencial Electoral
Legislación y Reformas de Tratados-Internacionales
Subsidios
Aranceles
Leyes de Protección al Medio Ambiente
Gasto Público
Políticas de Inversión
Exenciones Tributarias
Reglamento Comercio Exterior
Seguro Social
Jubilación
Desregularización
Privatización o Nacionalización
Protección al Consumidor
Contaminación
Salud y Seguridad
Clima Pólítico y de Inversiones
Elecciones Presidenciales y de Alcaldes

134. PREGUNTAS PARA EVALUAR EL ENTORNO
 Cuales son los aspectos económicos, sociales, culturales, geográficos, demográficos,
políticos y legales, que afectan la organización?
 Cuales son las variables económicas, sociales, culturales, geográficas, demográficas,
políticas y legales, que deben evaluar la empresa?
 Cuales son las fuentes de información para el análisis de las variables claves externas?
 Cuales son las tendencias que presentan las variables económicas, sociales, culturales,
geográficas, demográficas, políticas y legales que evalúa la empresa?
 Cuales son las amenazas económicas, sociales, culturales, geográficas, demográficas,
políticas y legales, a las que esta expuesta la organización con base en las variables
evaluadas?
 Cuales son las oportunidades económicas, sociales, culturales, geográficas,
demográficas, políticas y legales que favorecen la organización, tomando como base las
variables evaluadas.
 La empresa evaluada se considera amenazada por su entorno?
 El entorno de la Empresa analizada es favorable para su desarrollo futuro?

135. ENTORNO TECNOLOGICO
 Cuales son las clases de tecnologías que se utilizan en la entidad?
 Que se piensa en la organización con respecto a la tecnología?
 Es importante la tecnología en el giro del negocio de la empresa?
 Cual es el nivel tecnológico que usa la organización?
 Es esencial la tecnología como elemento diferenciador de la compañía?
 Es un objetivo para la organización poseer tecnología de punta?
 Cual es el nivel tecnológico de los insumos comprados por la organización?
 Es crítico el nivel tecnológico de los insumos adquiridos?
 Como afecta la tecnología el proceso productivo de la compañía?
 De que manera se afecta la satisfacción del cliente frente al nivel tecnológico del producto(s), vendido(s),
por la empresa?
 Es la tecnología una variable dependiente o independiente del nivel de ventas y utilidades de la
organización?
 Que tecnologías se deben utilizar para alcanzar los objetivos empresariales?
 Cual es el grado de obsolescencia de la tecnología usada por la organización?
 Cual ha sido la evolución tecnológica de la compañía y sus proveedores?
 Que se espera en el futuro del nivel tecnológico de la empresa y sus proveedores?

136.  Cuanto ha invertido la compañía en tecnología?
 Cuanto se espera invertir en un futuro?
 Cuanto debería invertir
 Cuales son las prioridades de inversión en tecnología?
 Que inversiones tecnológicas deberían reducirse o eliminarse?
 Cual es la tasa interna de retorno de la inversión en tecnología?
 Cual es el nivel tecnológico de la competencia?
 Cuanto ha invertido la competencia en tecnología?
 Cual es el nivel tecnológico de la empresa, dentro del ámbito competitivo en el cual se
desempeña?
 Cuales son las opciones tecnológicas de la compañía?
 Cuales tecnologías ha implementado? Por que?
 Cuales no ha implementado? Por que?
 Cuales son las barreras representativas para mejorar el nivel tecnológico de la empresa?
ENTORNO TECNOLOGICO continu..

137. 2.2. ANALISIS INTERNO
Consiste en evaluación la situación presente. Detectar los factores claves que han
condicionado el desempeño pasado , la evaluación de dicho desempeño y la
identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la Empresa en su
funcionamiento y operación con relación con la misión. Los procedimientos usuales
para estructurar el sistema de auditoría organizacional y diagnosticar el estado actual
de la Empresa:El perfil de capacidad interna de la Empresa y el análisis de
vulnerabilidad.
La auditoría Organizacional es una evaluación del desempeño de la Compañía
comparado con el de su competencia ,

138. 2.2. ANALISIS INTERNO
El Diagnóstico lo integran el análisis de :
a) Capacidad Directiva: Aspectos relacionados a: Planeamiento, Dirección, Toma de decisiones,
coordinación,, Comunicación, Control.
b) Capacidad Competitiva: Calidad del producto, Exclusividad, Portafolio de productos,
participación en el mercado, canales de distribución, cubrimiento, Investigación y desarrollo,
precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio al cliente.
c) Capacidad Financiera: Deuda o capital, disponibilidad de línea de crédito, capacidad de
endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotación de cartera, rotación de
inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros índices financieros.
d) Capacidad técnica o tecnológica: Infraestructura tecnológica, exclusividad de los procesos de
producción, normalización de los procesos, ubicación física, acceso a servicios públicos,
facilidades físicas, intensidad en el uso de la mano de obra, patentes, nivel tecnológico,
flexibilidad en la producción, disponibilidad de software, procedimientos técnicos.
e) Capacidad de talento humano: Nivel académico, experiencia técnica, estabilidad, rotación,
ausentismo, nivel de remuneración, capacitación programas de desarrollo, motivación,
pertenencia, etc.

139. ANALISIS INTERNO
Elaboración del perfil de capacidad interna de la Empresa PCI
Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la Empresa en relación con la
oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
1.Preparación información sobre cada una de las capacidades objeto del análisis
2.Identificar fortalezas y debilidades
3. Agrupar por capacidades:
-Capacidad Directiva
-Capacidad competitiva
-Capacidad Financiera
-Capacidad Técnica o Tecnológica
-Capacidad de talento humano
4.Calificación y prioridad a la fortaleza o debilidad
5.Ponderar el impacto de la fortaleza y debilidad en el éxito actual del negocio.

140. ANALISIS INTERNO
Calificación Debilidades Fortalezas Impacto
Capacidad
A M B A M B A M B
DIRECTIVA
COMPETITIVA
FINANCIERA
TECNOLOGICA
TALENTO HUMANO
Una vez determinado el diagrama se examina las fortalezas y debilidades
de cada una de la categorias generales y determinar los vacios que
requieren consolidación o corrección como fortaleza o debilidad.
El PCI es un medio para examinar la posición estratégica de una compañía

141. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
-Elaborar lista de debilidades y fortalezas
-Asignar ponderación a cada factor que oscila entre: Sin importancia 0.01
Muy importante 1.00
-Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar el impacto que cada variable presenta
Debilidad importante 1
Debilidad menor 2
Fortaleza menor 3
Fortaleza Importante 4
-Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado ponderado para cada variable
-Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado
Ejem:
Factores Internos Ponderación Clasificación Resultado Ponderado
Bajo estado de animo de
los empleados 0.22 2 0.44
Excelente calidad del servicio 0.18 4 0.72
Capacidad Gerencial de los
Ejecutivos 0.10 3 0.30
Presupuesto disponible 0.15 3 0.45
No existe estructura organizativa 0.30 1 0.30
No se emplean personal de
investigación y desarrollo 0.05 2 0.10
TOTAL 1.00 2.31
El promedio es 2.5, los resultados de la ponderación es 2.3 muestra una unidad administrativa
con debilidades internas

142. EMPRESA
ANALISIS INTERNO
DIRECCION
COMPETENCIA
R. HUMANOS
TECNOLOGICO
INFRAESTRUCTUT
LEGAL
COMPETITIVOS
FINANCIERA

143. 2.2.1 ESQUEMA PARA REALIZAR EL ANALISIS INTERNO
DETERMINAR FACTORES CLAVES DEL EXITO
GERENCIA
PRODUCCIÓN
AUDITORIAS
FINANZAS MERCADEO
INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO
ANALISIS DE TENDENCIAS
ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
MATRIZ CAPACIDAD INTERNA

144. ANALISIS INTERNO – AUDITORIA GERENCIAL
ORGANIZACIÓN
CONTROL
PERSONAL
DIRECCIÓN
PLANEACIÓN
A
U
D
I
T
O
R
I
A
G
E
R
E
N
C
I
A
L

145. Prospectiva
• Disciplina con visión global, sistémica, dinámica
y explica posibles futuros, usando datos del
pasado y teniendo en cuenta evoluciones
futuras de las variables cuantitativas y
cualitativas así como los comportamientos de
los actores implicados de manera que reduce la
incertidumbre, ilumina la acción presente y
aporta mecanismos que conducen al futuro
deseado

146. Futuros escenarios
• El futuro se explica por la combinación de tres
conjuntos de factores que lo configuran:
• La historia, bagaje de hechos y experiencias,
algunos de los cuáles se deslizan inercialmente
hacia el porvenir como tendencias.
• Los acontecimientos imprevisibles,
particularmente los naturales o de fuerza mayor.
• Nuestros propósitos, voluntad y acciones de
caminar hacia el futuro pretendido

147. Variables y su futuro
• La prospectiva estudia las variables y su
evolución a futuro. Se entiende por variable,
cualquier elemento, factor, tema, cuestión que
pueda estar relacionada con la problemática
objeto de estudio. Hay dos tipos de variables:
Cuantitativas y cualitativas. Las primeras son
todas aquellas cuantificables (representadas por
algoritmos, estadísticas, etc.);

148. Variables y su futuro
• las segundas son aquellas que no pueden
cuantificarse, como los conceptos, ideas,
imágenes, creencias, percepciones,
algunas teorías, postulados, paradigmas,
etc; en definitiva todos los constructos
mentales.

149. Variables y su futuro
• Existe, por tanto, una multiplicidad de variables
de distinta naturaleza (económica, social,
tecnológica, cultural, política, etc), tantas que en
muchos ejercicios prospectivos resulta difícil
analizar todas y cada una de ellas en
profundidad, ya que implica mayores costes y
tiempo. Por eso suele hacerse un inventario
más o menos amplio (según problemática a
analizar) escogiendo aquellas que resultarán
más importantes para la evolución del sistema.

150. Actores y su comportamiento
• ¿Quién maneja las variables?, los actores. Se entiende
por actores todos aquellas personas y organizaciones o
instituciones que tienen algún tipo de relación con la
problemática objeto de análisis. En asuntos públicos son
actores los gobernantes (en sus diferentes niveles y
competencias), los ciudadanos, las asociaciones de todo
tipo (políticas, económicas, sociales, profesionales,
culturales, etc), los colectivos directamente afectados,
las instancias del conocimiento (universidades, institutos
de investigación…), los medios de comunicación, etc.

151. Actores y su comportamiento
• En los ámbitos específicamente
económicos y empresariales son actores:
las empresas, el sector en cuestión, los
clientes, los proveedores, los distintos
organismos reguladores (supraestatales,
estatales, regionales, locales) y todos
aquellos que pertenezcan o puedan influir
en el entorno dónde se opera.

152. Actores su comportamiento
• En definitiva, los actores adoptan
comportamientos entre ellos que van a
condicionar mucho las opciones futuras,
de ahí que sea necesario analizarlos
teniendo en cuenta todas las
circunstancias señaladas. Los
comportamientos de los actores
(estrategias) dan lugar a panoramas
complejos, según sean los intereses de
cada cual

153. ANALISIS INTERNO – AUDITORIA GERENCIAL
PLAN DE PRODUCCIÓN
CAPACIDAD DE PLANTA
COMPRAS -
PROVEEDORES
CONTROL DE PISO
PLAN DE MATERIALES
A
U
D
I
T
O
R
I
A
D
E
P
R
O
D
U
C
C
I
O
N
MEDIDAS DE
DESEMPEÑO

154. A N A L I S I S I N T E R N O – A U D I T O R I A D E
I N V E S T I G A C I Ó N Y D E S A R R O L L O
INNOVACIONES AVANCE TECNICO
AUDITORIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
PRESTIGIO Y DIFERENCIACIÓN

155. ANALISIS INTERNO AUDITORIA FINANCIERA
ANALISIS DE TENDENCIAS
VENTAS
COSTOS DIRECTOS
GASTOS GENERALES
UTILIDADES
CAPITAL DE TRABAJO
ACTIVOS
DEUDAS MALAS
A
U
D
I
T
O
R
I
A
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
ANALISIS DE FUENTES Y USOS
ANALISIS DE RAZONES
LIQUIDEZ
ACTIVIDAD
RENTABILIDAD
CRECIMIENTO
ANALISIS FINANCIERO BASICO
VERTICAL
HORIZONTAL

156. ANALISIS INTERNO – AUDITORIA DE MERCADEO
PROMOCION
EVALUACIÓN DE TENDENCIASPRODUCTO
EVALUACIÓN DE TENDENCIAS
PRECIO PLAZA
SEVICIO
AUDITORIA DE TENDENCIAS
CLASE DE PRODUCTO
I. ESTRELLA
II. VACA LECHERA
III. INTERROGANTE
IV. HUESO
1. Participación en el Mercado
2. Efectividad en las ventas
3. Competitividad de Precios
4. Conocimiento del cliente - -Mercado
5. Calidad de los Productos
6. Índice de satisfacción del Cliente
7. Calidad de servicios a los Clientes
8. Canales de Distribución
9. Costos de Distribución