1. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Glenda Ponce Espinosa

2. Marty Cooper en 1972
Apple, 29 de junio de
2007
INTRODUCCIÓN
Del “Ladrillo” al Iphone

3. Computador

4. INTRODUCCIÓN
Fuerzas internas y externas que originan el cambio

5. INTRODUCCIÓN
Fuerzas Externas
•
•
•
Efecto fuerte en el proceso de
cambio de las organizaciones
Las organizaciones tienen poco
o nulo control
Para sobrevivir las
organizaciones, depende de su
capacidad de interacción con el
entorno
Fuerzas Internas
• Cambios en los objetivos de las
organizaciones, políticas,
tecnologías y aptitudes de los
empleados
• La organización tiene control

6. Especie
dominante
Crisis
Muerte de las que
no se adaptan
Nueva especie adaptada
Innovación
Velocidad
Nuevos Modelos
Conocimiento
Tecnología
Talento

7. ¿Qué es el DO?

8. Desarrollo Organizacional:
Definiciones
GUIZAR, 2004
HELLRIEGEL, 2000
•
•
El proceso de preparar y
administrar el cambio en un
ambiente organizacional.
Un conjunto específico de
intervenciones
de
cambio,
habilidades,
herramientas
o
técnicas usadas para ayudar a la
gente y organizaciones a ser más
efectivas
Estrategia planeada a largo plazo
basada en las ciencias de la
conducta
para
comprender,
transformar y desarrollar la fuerza
de trabajo de una organización a
fin de elevar su efectividad

9. Términos Básicos
•
•
•
•
•
•
•
•
Intervenciones
Consultor
Sistema
Sistema Cliente
Catarsis
Conflicto Proactivo
Cambio
Teoría del Caos

10. ¿Por qué apoyarse en el DO?
• DO ayuda a los administradores y al personal de
staff de la organización a realizar sus actividades
con mayor eficacia.
• DO, provee a los administradores los medios para
establecer relaciones interpersonales eficaces
• Muestra como trabajar en el diagnóstico de
problemas complejos y en soluciones apropiadas
• Ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un
mundo de rápidos cambios

11. ¿Por qué apoyarse en el DO?
Explosión de
Conocimientos
•
Rápida Obsolescencia
de los productos
• Ciclo de vida de los
productos
Los conocimientos se modifican
Composición cambiante
de la fuerza de trabajo

Mayores conocimientos y nivel
de escolaridad

Fuerza de trabajo cada vez
mayor
Internacionalización
de los Negocios

Necesidad de ampliar la
mercados y actividades

12. ¿POR QUÉ APOYARSE EN EL DO?
Ciclo de vida de los productos

13. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS
Valor tradicional
• Hombre básicamente malo
• Evaluación negativa de las
personas
• El hombre no puede
cambiar
• Resistencia y temor a las
diferencias individuales
Valor D. O.
• Hombre esencialmente
bueno
• Concepto de los individuos
como seres humanos
• Los seres humanos pueden
cambiar y desarrollarse
• Aprovechamiento de las
diferencias individuales

14. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS
• Uso de la posición para
fines de poder y prestigio
• Desconfianza básica en las
personas
• Evasión de enfrentar
riesgos
• Hincapié fundamental en la
competencia
• Concepto de individuo en
relación con su descripción
del puesto
• Participar en la conducta de
juegos
• Uso de la posición para
fines de la organización
• Confianza básica en las
personas
• Disposición de aceptar
riesgos
• Hincapié primordial en la
colaboración
• Concepto del individuo
como una persona
completa
• Utilizar una conducta
auténtica

15. DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
CARACTERÍSTICAS
1. Es una estrategia educativa.
2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización
desea satisfacer, como:
a. Problemas de destino. ¿a dónde quiere ir la organización?
b. Problemas de crecimiento, identidad y revitalización
c. Problemas de eficiencia organizacional
3. Hace hincapié en el comportamiento humano
4. Los agentes de cambio o consultores son externos.

16. DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
CARACTERÍSTICAS
5. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y
la organización.
6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas
normativas:
a. Mejoramiento de la capacidad interpersonal.
b. Transferencia de valores humanos.
c. Comprensión entre los grupos
d. Administración por equipos
e. Mejores métodos para la solución de conflictos

17. GRACIAS

18. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
NATURALEZA DEL CAMBIO
PLANEADO
Glenda Ponce Espinosa

19. NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO
• Las organizaciones emplean el cambio
planeado:
– Para resolver problemas actuales
– Para aprender de la experiencia y adaptarse a los
cambios
– Para impulsar futuros cambios

20. NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO
• Modelo de cambio de Kurt Lewin
• Modelo de planeación
• Modelo de investigación – acción
Describen las fases mediante las cuales se
puede implantar el cambio planeado en una
organización

21. MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN
• Cambio
Modificación de las fuerzas que
mantienen un sistema estable.
• Fuerzas impulsoras
Ayudan a que el
cambio se efectúe
• Fuerzas restrictivas
Resisten al cambio

22. MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN
• Descongelamiento:
Reducir las fuerzas que
mantienen
a
la
organización en su actual
nivel de comportamiento
• Cambio o Movimiento:
Desplazarse
hacia
nuevo estado.
• Recongelamiento:
un
Estabilización de la
organización en un nuevo
estado de equilibrio.
Se identifica el problema
Se logran si:
Se identifica la situación actual
Se identifica
alcanzar
la
meta
Se identifican las
positivas y negativas
por
fuerzas
Se desarrolla una estrategia
para lograr el cambio

23. MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN
Descongelamiento:
Cambio - Reingeniería:
Recongelamiento - Aseguramiento:
Todo el personal de la empresa debe
participar en un proceso de desaprendizaje
Cambio integral de la organización
Definir metas concretas y objetivas
Cuestionarse métodos de trabajo y
elaborar planes de acción
Implantar programas de seguimiento
y control

24. MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN
• Se enfoca en el proceso general de
cambio
• Descripción del proceso de cambio

25. MODELO DE PLANEACIÓN
• Desarrollado por Lippit, Watson y Westley
• Toda la información dese ser libremente compartida
entre la organización y el agente de cambio, esta
información es útil si posteriormente puede ser
convertida en planes de acción
• El modelo se puede adecuar según las necesidades
de las organización

26. MODELO DE INVESTIGACIÓN
• Modelo cíclico, que involucra la colaboración entre
los miembros de la organización y los expertos de DO
• Se requiere la recopilación de datos y el diagnóstico
antes de la acción, planeación e implantación,
posteriormente, una cuidadosa evaluación de los
resultados después de realizar la acción.

27. MODELO DE PLANEACIÓN –
INVESTIGACIÓN ACCIÓN
• Se
apoya
en
ciencias
comportamiento
• Involucran técnicas de grupo
• La interacción entre el consultor
organización
constituye
intervención que puede afectar
empresa.
del
y la
una
a la

28. GRACIAS

29. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Enfoque de sistemas
Glenda Ponce Espinosa

30. DO desde el enfoque sistémico
• Sistema: Una red de procedimientos
relacionados entre sí y desarrollados de
acuerdo a un esquema integrado para lograr
una mayor actividad de las empresas.
• Enfoque de sistema abierto: Por naturaleza
todo sistema es adaptable y, por ende, se
ajusta constantemente ante nuevos insumos o
estímulos ambientales.

31. DO desde el enfoque sistémico
– Todo sistema tiene un constante intercambio de
energía e información entre el sistema y su
entorno (interacción con el medio)
– Este intercambio logra mantener equilibrio
continuo
– Cada sistema se encuentra en una organización
circundante mayor que conforma un suprasistema
que influye sobre él.
– Las relaciones son tales que admiten cambios y
adaptaciones

32. Entorno
Sistema de Recursos
Humanos
Sistema de
Desarrollo
Tecnológico
Entorno
Sistema
Económico
Sistemas
Corporativos
Sistemas
Operativos
Entorno
Sistema de
decisiones
Entorno
Relación Sistémica.

33. Tipos de Sistemas Administrativos
• Operacionales: Captan, procesan y reportan
información de carácter repetitivo, con pasos
lógicos y periódicos.
• Directivos: La información no sigue un
procedimiento establecido de procesamiento o
selección.
• De control: Mecanismos utilizados para que un
sistema funcione con los objetivos deseados.
• Informativos: Manejan datos y elaboran reportes
que permiten tomar una decisión de acuerdo con
los objetivos establecidos.

34. Características de los Sistemas
• Conseguir los fines y objetivos perseguidos
• Adaptarse al medio y a la situación dentro de
la que han de desenvolverse
• Conservar su equilibrio interno
• Mantener su cohesión interna (permanecer
integrados)

35. Sistemas
• Entropía: Desgaste en la organización
producto de su tarea operativa diaria que
lleva al agotamiento
• Neguentropía: revisión de los sistemas,
procedimientos, métodos de control, medios
de operación, su potencial humano, y los
elementos fñisicos

36. Representación del sistema abierto
Entradas
Transformación
Salidas

37. Diagnóstico del Sistema Organizacional
• Es un paso en el proceso de la toma de
decisiones, que coadyuva a que los
administradores analicen y entiendan los
factores causales básicos, asociados con la
situación de la decisión (Daft, R. 2005).
• Consiste en la recolección de datos relativos al
funcionamiento de la organización y el análisis
de los mismos.

38. Diagnóstico del Sistema Organizacional
• A partir de ello, se pueden descubrir las
fortalezas, debilidades (causas de los
problemas), amenazas o las oportunidades de
la organización.
• Se obtiene información respecto de la
naturaleza del entorno que enfrenta y el
diseño de cada departamento. (Guizar, R.
2004)

39. Diagnóstico del Sistema Organizacional
• La organización puede ser diagnosticada
desde tres niveles:
– El nivel más alto: La organización como un todo
– Nivel siguiente: involucra grupos o departamentos
– Nivel base: considera el trabajo individual y los
puestos

40. Fuerzas Impulsoras y Restrictivas
• Organización Sana
– Objetivos ampliamente compartidos por los
miembros de la organización
– Se toma en cuenta la opinión de los subordinados
– Los problemas que se solucionan incluyen
necesidades personales y relaciones humanas
– Cuando se presenta una crisis, el personal coopera
hasta controlarlo
– El personal está motivado y colabora
voluntariamente
– El liderazgo es flexible y cambia de estilo según la
persona y la situación

41. Fuerzas Impulsoras y Restrictivas
• Organización Enferma
– Necesidades y sentimientos personales son
asuntos ajenos
– Cuando hay crisis, el personal se retira o se
inculpa mutuamente
– La alta dirección trata de controlar el mayor
número de decisiones
– Los administradores se sienten solos cuando
hacen su trabajo
– Los empleados compiten en lugar de colaborar

42. GRACIAS

43. LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Es una reacción esperada por parte del sistema, el cual
estando en un período de equilibrio, percibe la
amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que
acarrean consigo las modificaciones.

Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio.

Es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar como
tal, para así adoptar las reacciones y condiciones que
las disminuyen.

44. LA RESISTENCIA AL CAMBIO
– Es una reacción esperada por parte del sistema, el
cual estando en un período de equilibrio, percibe la
amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que
acarrean consigo las modificaciones.
– Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio.
– Es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar
como tal, para así adoptar las reacciones y
condiciones que las disminuyen.

45. Manifestaciones de una persona ante
propuesta de cambio



Oponen un silencio mortal, desalentando así al autor
de la idea, o rechazan la sugerencia antes de ser
explicada a detalle; por temor de que resulte viable.
Ridiculizan las ideas propuestas empleando un humor
burlón o cínico que desarma al más audaz o lo obliga a
contestar con violencia; provocando que la idea se
esfume.
Colocan por las nubes los méritos de la propuesta de
modo que la hacen odiosa para todos y la convierten
en sospechosa incluso para su autor.

46. Manifestaciones de una persona ante
propuesta de cambio

Comentan que la idea presentada no concuerda con las
costumbres y que resulta ser demasiada complicada o
avanzada

Transforman la propuesta original con sugerencias que
la desfiguran totalmente.

47. Manifestaciones de una persona ante
propuesta de cambio






Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del
proyecto de cambio.
Externar dudas con respecto a la necesidad de
introducir un cambio.
Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridículo
o burla.
Remitir el proyecto a la aprobación de múltiples
comités de estudio.
Fingir indiferencia ante el proyecto.
Estudiar el proyecto cuando se disponga de más
tiempo.

48. ¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio?





Recordar nostálgicamente el pasado.
Evocar las enojosas consecuencias que acarreará el
cambio.
Abstenerse de cooperar en el proceso.
Adoptar un comportamiento legalista, totalmente
apegado a procedimientos establecidos.
Desacreditar a los iniciadores del cambio.

49. ¿Cómo DISMINUIR la resistencia al cambio?







Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar
empatía.
Generar información de hechos, necesidades, objetivos y
efectos de cambio
Ajustar el modelo de implementación del cambio a las
características de la organización
Reducir incertidumbre e inseguridad
Buscar apoyos que fomenten la credibilidad
No combatir la resistencia, es sólo un síntoma, hay que
detectar las causa
No imponer el cambio

50. ¿Cómo DISMINUIR la resistencia al cambio?






Hacer un cambio participativo
Establecer el diálogo
e intercambiar y confrontar
percepciones y opiniones
Plantear problemas, no soluciones unilaterales
Realizar cambios continuamente, aun cuando sean
pequeños.
Crear un compromiso común
Plantear el costo-beneficio del cambio-