Andrés Alonso, académico de Harvard, concluye que un director escolar no puede liderar efectivamente desde su oficina, sino que debe involucrarse estrechamente con la comunidad escolar para comprender sus necesidades. Durante su gestión en las escuelas públicas de Baltimore, Alonso asistió a 130 reuniones con padres y dio mayor autonomía a los directores de las escuelas. Esto resultó en un aumento de la matrícula, una reducción de la deserción escolar y mejoras en los resultados de aprendizaje. Alonso recomienda que

1. Andrés Alonso, académico de la Universidad de Harvard:
Un director escolar no puede liderar entre cuatro paredes
Margherita Cordano F. Educación El Mercurio
Esa es la principal conclusión que este profesor recoge de sus seis años como director ejecutivo de
las escuelas públicas del distrito de Baltimore, en Estados Unidos. En ese período, y acercándose a
las comunidades, Alonso logró aumentar la matrícula, reducir la deserción y mejorar los indicadores
de aprendizaje.
Durante su primer año como director ejecutivo del distrito de escuelas públicas de la ciudad de
Baltimore, Andrés Alonso participó en 130 reuniones de apoderados. Su idea -comenta- era
interiorizarse de las necesidades de la zona más allá de lo que decían las cifras: alta población
afroamericana y un sistema escolar que no lograba encantar a aquellos de menos recursos. Si en 1968
la cifra de estudiantes era cercana a los 180 mil, en 2007 llegaba solo a 80 mil.
Fue en ese año cuando asumió Alonso. "Las personas que lideran escuelas y no tienen conocimiento
íntimo de lo que está pasando en ellas, terminan por no tener autoridad. Son vistos como una
imposición de parte de un sistema central que parece estar por sobre el resto", comenta el académico
de la Universidad de Harvard.
De origen cubano, Alonso llegó a Estados Unidos cuando tenía 12 años y sin manejo del inglés. Desde
entonces, se propuso estudiar y sacar provecho de las oportunidades que su nuevo hogar le ofrecía.
Esta meta lo llevaría a especializarse en la universidad donde actualmente trabaja y definiría su método
de trabajo a futuro: para este profesor es fundamental "que cuando existen cambios en educación, las
distintas partes involucradas elaboren juntas una definición de éxito. Debe haber una meta hacia la
que todos caminen".
Especializado en liderazgo escolar, Andrés Alonso estuvo de visita en Chile para participar en el
seminario "Construyendo liderazgos para la nueva educación pública". El evento fue organizado por
Líderes Educativos, centro que conforman la Universidad Católica de Valparaíso, Universidad de Chile,
Universidad de Concepción y Fundación Chile, y uno de dos centros convocados por el Ministerio de
Educación para apoyar la implementación de la nueva educación pública chilena.
Mayor autonomía
En época de cambios, el consejo que Alonso entrega a las autoridades de colegios -especialmente a
quienes llegan a hacerse cargo de un establecimiento en el que antes no habían trabajado, algo común
desde que los directores chilenos se escogen a través del sistema de Alta Dirección Pública- es no mirar
en menos la ayuda de nadie.
"A quienes recién entran les recomiendo hablar con todo maestro y secretaria de la escuela. También
con la persona que está en la puerta, que es la que primero ven estudiantes y apoderados, además de
los choferes que trasladan a los niños a sus clases. Igual de importante es ir a darse una vuelta al lugar
donde los jóvenes almuerzan; ver cuál es el clima del lugar", indica.

2. El consejo de abrirse a escuchar a la comunidad escolar no implica aceptar que cualquier persona es
idónea para trabajar en este contexto: en cuatro años supervisando el sistema de Baltimore, Alonso
cerró 26 escuelas que no mostraban mejoras en el tiempo. Asimismo, un cuarto de los directores del
distrito fueron reemplazados, lo que llevó a que las escuelas públicas experimentaran su primer
aumento de matrícula en 40 años, a que la deserción se redujera a la mitad y a que mejoraran los
indicadores de aprendizaje de los alumnos.
"Parte importante de la reforma que llevamos a cabo fue asegurar que hubiera fortalezas dentro de
las escuelas. No queríamos darles una única dirección y decirles a todas que debían hacer lo mismo,
así que optamos por darles más responsabilidad y autonomía en cuanto a sus recursos".
En la práctica, esto implicó que cada establecimiento podía desarrollar su propio plan de mejoras bajo
un marco de orientación -y no imposición- definido de antemano en las muchas reuniones que Alonso
sostuvo con profesores, representantes de padres y redes de colegios. "Si queremos formar líderes, es
importante dar a los directores más capacidades. No decirles a todos que hagan lo mismo, porque cada
escuela es un mundo distinto", plantea el académico.
"Los programas de acción se deben definir en torno a la experiencia de los colegios. Y para eso hay que
tocar puertas, involucrarse. El liderazgo no es ver todo desde arriba, es saber organizar y delegar.
Confiar, lo que no significa dejar de supervisar y apoyar cuando se necesita. Los líderes, ya sean las
personas en el ministerio o los directores de un colegio, deben tener gran facilidad en términos de
comunicación, gran necesidad de servir como coyuntura entre las diferentes partes de un sistema",
concluye.
En cierta forma, liderar es como poner dinero en el banco. Al principio cuesta, pero si se es constante
y hay una interacción permanente entre ambas partes, al final del día lo que se obtiene son
ganancias.