DO - Estructuras paralelas de aprendizaje

1. Estructuras paralelas de aprendizaje. Juan Rivas Ramirez - Martha Elena Ibarra Briseño. Mayo-2011

2. Antecedentes Dale Zanden el año de 1974 introdujo el término como organización colateral, el cual se define como: una organización complementaria que coexiste con la acostumbrada organización formal”. Su propósito es abordar los problemas “mal estructurados” que la organización formal es incapaz de resolver.

3. Décadas de 1970 y 1980 Bushe y Shanidescriben a las estructuras paralelas como una: Clasificación Genérica que son: Se crea una estructura. Opera de manera paralela. Tiene el propósito de incrementar el aprendizaje de una organización

4. Definición: Estructurasparalelasde aprendizaje. Son un mecanismo para facilitar la innovación en las grandes organizaciones burocráticas, en donde las fuerzas de la inercia, los patrones de comunicación jerárquicos y las formas estándar de abordar los problemas inhiben el aprendizaje, la innovación y el cambio. “son un vehículo para aprender cómo cambiar al sistema y después guiar el proceso de cambio”.

5. ¿Por qué son creadas estas estructuras? Son creadas especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio y constituyen otra base importante del desarrollo organizacional.

6. Como están conformadas las estructuras Una estructura de aprendizaje consta de un comité directivo y cierto número de grupos de trabajo que estudian los cambios que se necesitan, hacen recomendaciones para el mejoramiento, y vigilan los esfuerzos del cambio.

7. Se cree que las estructuras paralelas deberían ser un microcosmos de la organización total, es decir deberían contar con representantes de todas las partes de la organización. Uno o más altos ejecutivos deberían ser miembros del comité directivo, para darles autoridad, legitimidad, e influencia a las estructuras paralelas.

8. Bushe y Shani dicen: El punto clave de las estructuras paralelas es que crean un espacio de tiempo para pensar, hablar, decidir y actuar de una manera diferente de la que por lo común tiene lugar en el trabajo. Si no pone en practica diferentes normas procedimientos, no tiene una estructura paralela. La tarea más difícil y más importante para las personas que crean una estructura paralela es la creación y una cultura diferente dentro de ella. La estructura paralela no es lo importante, lo importante es que las personas actúen en una forma que promueva el aprendizaje y la adaptación.

9. Las estructuras paralelas de aprendizaje a menudo son la mejor forma de iniciar el cambio en las grandes organizaciones burocráticas en especial cuando el cambio implica un cambio fundamental en los métodos de trabajo y / o en la cultura de la organización.

10. Estrategia normativa reeducativa del cambio. No niega que el hombre es un ser racional, si afirma que éste necesita más que una explicación lógica para seguir una cambio. Según esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para que comprenda y lleve a cabo los cambios necesarios.

11. Chin y Benne describen tres tipos de estrategias para cambiar Estrategias empíricas racionales: se basan en la suposición de que las personas son racionales, de que seguirán su propio interés racional y que cambiarán siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellas.

12. Estrategias normativas reeducativas: basadas en las suposiciones de que las normas constituyen la base de la conducta, y que el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación en el cual se descartan las antiguas normas y se reemplazan por otras nuevas.

13. Estrategias de poder coercitivas: basadas en la suposición de que el cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder, a los deseos de aquellos que tienen más poder.

14. Bushe y shani.Proceso de intervención de estructuras genéricas de aprendizaje paralelo Fase1: Definición inicial del propósito y el alcance. Fase2: Formación de un comité directivo. Reexaminar la necesidad del cambio. Crear una declaración de una visión. Definir fronteras, estrategias, expectativas y recompensas Fase3: Comunicación a los miembros de la organización. Fase4: Formación y desarrollo de grupos de estudio Selección y desarrollo facilitadores internos Selección de los miembros del grupo de estudio Desarrollo del grupo de estudio Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo Fase5: El proceso de indagación Fase6: Identificación de cambios potenciales Fase7: Puesta en práctica experimental de los cambios propuestos Fase8: Difusión y evaluación en todo el sistema

15. Gracias ! Juan Rivas Ramirez - Martha Elena Ibarra Briseño.