otras

1. PALANCAS DE CONTROL
Cómo pueden usar los controles gerenciales diseñados para asegurar la ausencia
de sorpresas las organizaciones que desean innovación permanente y estrategias
orientadas al mercado.
Un Sistema de Control de Gestión ocupa un lugar cada vez más preponderante en
el funcionamiento de las empresas que quieren tener ventajas competitivas a nivel
mundial. Esto se debe a un cambio drástico en las condiciones en que se
desarrollan los negocios en las distintas industrias. Las razones de este cambio
pueden ser variadas, el aumento progresivo del nivel de competitividad de distintos
mercados, el consumidor más informado y exigente, una mayor complejidad de los
procesos en los negocios y por otra parte el cambio del eje de creación de riqueza
desde los procesos industriales al conocimiento y la innovación. En respuesta a este
cambio, en los últimos años y en una proporción cada vez más importante de
empresas han incorporado a su estructura organizacional la función de Control de
Gestión, como una función distinta a la tradicional unidad de Contraloría o de
Auditoria Interna.
Simons introduce la idea de que el control gerencial puede ser un instrumento de
cambio, no de limitación. Desde este punto de vista ampliado del control es muy
importante cuando los gerentes adoptan nuevas formas organizativas y delegan
cada vez más la toma de decisiones a diversos niveles de la organización para
estimular la innovación y la creatividad. A medida en que el crecimiento exige
delegación de autoridad, los SC y de diagnóstico reemplazan a la capacidad de
juicio intuitiva. Simons basa su modelo en Palancas de Control y que según sus
defensores ilumina la forma en que los mejores líderes efectúan una conjunción de
metas individuales con estrategias organizativas.
Por que implementar el modelo
Tanto las teorías como las formas de administración han evolucionado a través de
los años, donde las formas de manejar una empresa han dado paso a nuevas ideas
que se adaptan a las concepciones recientes de dirección administrativa de las
empresas modernas.
Es así como se ven cambios profundos en las últimas décadas, en donde antes se
exigía el cumplimiento de normas inflexibles para adquirir la eficiencia, mediante la

2. rigidez, el orden y el control. En la actualidad, las decisiones son tomadas en
muchas ocasiones de abajo hacia arriba, cuestión impensable en la década de los
60 y 70, en donde la rigidez y las cadenas de mandos no se ponían en tela de duda.
Así podemos observar, como el ambiente donde se desarrollan los negocios se
vuelve cada vez más complejo, en donde los sistemas de mando que operaron en
el pasado, han llegado a ser considerados como ineficaces. Uno de los principales
valores actuales de los sistemas de administración es que se está valorando el
conocimiento de los RRHH, así como su iniciativa, fomentando lasuperación
personal, en beneficio de la organización.
Debido a la velocidad en que se llevan los negocios en la actualidad, se hace
necesario que las estrategias denominadas Top down (de arriba hacia abajo), y que
fueron utilizadas ampliamente en décadas anteriores, han dado paso a una visión
marcada relacionada con una estrategia enfocada hacia el cliente final y al mercado.
Tiempo atrás, la estandarización, las teorías de acuerdo al plan, manteniendo las
cosas debidamente encausadas y sin ninguna sorpresa, han dado paso a
situaciones nuevas donde la especialización, la innovación permanente y el efecto
de facultar (empowerment), son puntos decisivos a la hora de tomar y ejecutar
acciones encaminadas al buen funcionamiento de la empresa.
A pesar de lo anterior, se cuestiona el problema de cómo se puede delegar el poder
sin perder el control. Aquí, el meollo del asunto, donde las funciones básicas de
control y las teorías estratégicas no han desaparecido por completo, simplemente
se han transformado. A medida que transcurre el tiempo, los modelos económicos
y la forma de llevar las empresas se agotan y es necesario la búsqueda de nuevos
elementos, nuevos mecanismos viables para satisfacer las necesidades de
crecimiento y rendimiento, lo que anhela principalmente una empresa.
Los gerentes controlan la estrategia usando 4 palancas básicas: sistemas de
creencias, de límites, de control y diagnóstico y de control interactivo. Funcionan
simultáneamente, con fines distintos. Los sistemas de control administrativo son
rutinas formales, basadas en la información y los procedimientos que los gerentes
elaboran para mantener o alterar patrones en actividades de la organización.
Las rutinas formales son planes, presupuestos y sistemas de monitoreo; en las que
están basados en la información, sin embargo, se puede usar para muchos otros
propósitos, sólo cuando se usa para mantener o alterar patrones, entonces es un

3. sistema de control. Los patrones incluyen actividades orientadas a una meta, como
innovación no anticipada.
Todo comienza desde la estrategia comercial, de ella se desprenden 4
componentes, cada uno controlado por una palanca: valores centrales, se
relacionan con el sistemas de creencias (usado para inspirar y dirigir la búsqueda
de nuevas oportunidades), riesgos a ser evitados, relacionados con el sistema de
límites (usado para fijar límites a la conducta de búsqueda de oportunidades),
variables críticas de rendimiento, relacionadas con el sistema de control de
diagnósticos (usado para motivar, monitorear y recompensar el logro de metas) y
incertidumbres estratégicas, relacionadas con el sistema de control interactivo
(usado para estimular el aprendizaje de la organización y el surgimiento de ideas y
estrategias).
Control de la estrategia comercial, se puede definir de 4 maneras diferentes (plan,
patrón, posición o perspectiva) y cada definición está controlada por una palanca
diferente. Si la definimos como un plan (órdenes ya pensadas que se deben llevar
a cabo), el sistema de control que se usa es el de monitoreo de variables críticas de
rendimiento. Si la concebimos como un patrón de acción (acciones con que se
identifica la empresa, no necesariamente planeadas) se usa el sistema de control
interactivo. Si la pensamos como una posición competitiva (es decir, estrategias de
bajo costo, alta calidad, cierto sector de clientes, entre otras), se usa el control de
límites, para que la empresa concentre su atención en los riesgos propios de su
estrategia. Y si la observamos como una perspectiva única o forma de hacer las
cosas (es decir, como una cultura única organizacional), se usa el sistema de
creencias, para controlar los valores centrales de los individuos que conforman la
organización.
Introduce a las tensiones que surgen al intentar alinear organizaciones, estrategias
comerciales y conductas humanas, ya que las empresas consisten en la interacción
de todo esto. Para ver de manera completa una organización se debe pensar en
ella mirada desde distintas facetas, acá se destacan 3: la dinámica de crear valor,
la de hacer una estrategia y la de la conducta humana.
Dinámica de crear valor, la razón de ser de una organización es identificar y
transformar oportunidades para generar valor, y lo hacen por medio de un grupo de
personas que se reúnen pues sienten que es mejor trabajar juntas que por
separado. Sin embargo, la existencia de una organización se gana, y para ello debe
mantener una competencia distintiva que consiga seguir generando valor.
Equilibrio entre oportunidad y decisión, las organizaciones tienen oportunidades
ilimitadas, y por ello es difícil controlarlas, incluso pueden generar sus propias
oportunidades y no sólo tomar las externas. Sin embargo, cuando una oportunidad
entra en colisión con un conjunto de soluciones factibles, es cuando se hace

4. necesaria una decisión. Donde espacio de oportunidad es el conjunto único de
oportunidades en un momento dado según competencias y sus recursos. Este
espacio de oportunidades depende de muchos factores: del potencial innovador de
los empleados, de los activos y base de clientes de la empresa, de reacciones
anticipadas a movimientos del mercado, de la competencia, proveedores y clientes,
de la historia y estructura organizacionales
Para generarse sus propias oportunidades las empresas deben poner su atención
en ello, es decir, deben asignar capacidad de procesar información sobre un tema
definido. Sin embargo, esta atención es limitada, ya que los individuos tienen cierta
capacidad cognitiva, por lo que la atención debe ser racionada a ciertas
oportunidades. Es así que la mayor limitación para el logro de objetivos es la
atención, pues los gerentes tienen muchas tareas en las que poner su atención y
recursos limitados para hacerlo, por ello es esencial enfocar la atención de un modo
productivo, para generar valor de las oportunidades escogidas, para maximizar la
atención de los gerentes, estos se deben enfocar en decisiones importantes, es así
que las operaciones de rutina deben ocurrir sin la supervisión directa de ellos.
Dinámica de la creación de estrategias, en la visión jerárquica del proceso de
estrategias, éstas se formulan en el nivel gerencial, se transmiten de manera formal,
se ejecutan en los niveles operativos, luego se lleva a cabo un control administrativo
para medir el progreso y realizar acciones correctivas. Esto presenta una visión de
estrategias más analítica y conceptual, por lo que se preocupan más de la
formulación (por lo compleja que resulta) que la implementación.
Sin embargo, muchas de las estrategias nacen de niveles más operativos (gerentes
locales) que ven oportunidades posibles de capitalizar y las desarrollan para crear
valor. Esta es la visión emergente de la estrategia, en donde puede ser formulada
desde cualquier nivel de la organización, a medida que las personas busquen y
creen oportunidades. Finalmente, se debe buscar un equilibrio entre ambos tipos de
estrategias, haciendo que ambas se complementen en la organización actuando de
manera simultánea.
Dinámica de la motivación humana, Hay muchas teorías sobre las motivaciones
humanas, algunas indican que las personas sólo funcionan de manera lógica e
intentando maximizar su utilidad personal. Otras indican que las personas están
motivadas a satisfacer ciertas necesidades en cierta jerarquía, hasta llegar a la
realización personal, y otras indican que las necesidades no son jerárquicas sino
que unas crean satisfacción y otras crean no insatisfacción. Así también hay quienes
se preocupan de la organización como unidad básica y obvian que las personas
actuarán de acuerdo a los intereses de esta. También, hay quienes suponen que
las personas sin un incentivo castigador, simplemente no se esfuerzan.

5. Conciliar el interés personal con el deseo de contribuirá, para lograr esto se debe
conocer la “paradoja de la tendencia central”. Si se detecta que la mayoría actúa de
cierta manera, no se debe considerar eso como un imperativo sobre el cual realizar
supuestos, pues nos condicionamos a pensar que la realidad se basa en la
tendencia central. Más bien lo que se debe hacer es trabajar en contra de la
tendencia central, para llevar a la organización a la sección superior de la
distribución. Los gerentes deben hacer algo distintivo, apoyándose en la innovación
e imaginación de los individuos para sacar a la organización de la media.
Para conciliar el interés personal con el deseo de contribuir, se usará un proceso de
2 etapas: la primera etapa supone que todo individuo tiene un impulso subyacente
de innovar utilizando las oportunidades para crear situaciones ventajosas, sin
embargo, sin líderes fuertes y causas valiosas estas conductas se transforman en
mero interés personal.
En la segunda etapa los supuestos principales son que las organizaciones tienen
reglas idiotizantes, presiones grupales y miedo al ridículo que bloquean la búsqueda
de oportunidades. Por ello los gerentes deben sacar a la luz rasgos positivos de las
personas para superar estos bloqueos.
1.- El deseo de hacer las cosas bien. Suponiendo que las personas tienen un código
de conducta que los lleva a la ética, desarrollados a lo largo de su vida social. Sin
embargo, el bloqueo se da en que las organizaciones dan oportunidades para actuar
de manera no ética, con tentaciones para que las personas se reserven activos para
ellos, o que alteren resultados para alcanzar las metas impuestas.
2.- El deseo de rendir y contribuir. Se supone que las personas buscan contribuir
tanto por motivos extrínsecos (recompensas tangibles, dinero) como por motivos
intrínsecos (por la satisfacción personal del logro). Sin embargo, la organización
bloquea primero no dejando claro al individuo qué es lo que se espera de él,
segundo obligándolo a focalizarse por lo competitivo del ambiente y finalmente no
entregando los recursos necesarios para alcanzar el logro.
3.- El deseo de crear. Las personas tienen un potencial innato a innovar y mejorar
las cosas para hacer del trabajo un gozo mayor. La organización bloquea primero
con limitaciones de tareas específicas y recursos escasos, segundo porque las
nuevas ideas pueden desafiar las antiguas y entrar en conflicto con los superiores
y tercero, que la búsqueda de oportunidades no guiadas puede llevar al mal uso de
los recursos de la empresa.
Dinámica de controlar la estrategia comercial, los gerentes eficaces deben equilibrar
las tensiones entre 1) oportunidades ilimitadas y atención limitada, 2) estrategia
prevista y emergente, 3) interés personal y deseo de contribuir. Usando las
palancas de sistemas de creencias e interactivos se expande el espacio de

6. oportunidades, mientras que el sistema de límites y de diagnóstico, focalizan la
atención en terrenos estratégicos.
Capítulo 3
Sistemas de creencias
Este se define como el conjunto explícito de definiciones de la organización que
directores comunican formalmente y refuerzan sistemáticamente para brindar los
valores básicos, el propósito y la dirección que ellos quieren que sus subordinados
adopten. Son los valores centrales que se vinculan con le estrategia comercial de la
firma. El objetivo de este sistema es inspirar la búsqueda y descubrimiento en la
organización, ya sea creando nuevas soluciones, o buscando nuevas formas de
crear valor (buscando problemas a resolver)
En la actualidad se hace necesario un sistema formal de creencias, primero porque
las empresas se han diversificado de tal manera que es difícil identificar de manera
clara cuáles son sus objetivos, en segundo lugar porque el cambiante y competitivo
mercado, requiere que la empresa tenga sólidos valores sobre los cuales
sostenerse frente a estos bruscos cambios y finalmente, porque los trabajadores
son más capacitados y quieren aportar a la organización pero si no tienen claro el
objetivo de ésta, sus aportes pueden no ser útiles para los propósitos de la firma.

7. Así mismo, el sistema de creencias y la definición de valores presentados a los
trabajadores como una manera única, que representa y da prestigio a la
organización, genera compromiso. Y por lo general, mientras mayor sea este
compromiso mayor será el nivel de rendimiento de los individuos.
Sistemas de límites, Estos demarcan el dominio aceptable de actividad para los
participantes de la organización, estableciendo límites a la búsqueda de
oportunidades. Por lo tanto, este sistema se establece en términos de normas
negativas mínimas. La utilidad de este sistema de límites es que permite a los
gerentes delegar la toma de decisiones pues asegura que las decisiones tomadas
por subordinados se encontraran dentro de los límites definidos por la firma, por lo
tanto, se agiliza el proceso de decisión y se flexibiliza la empresa.
Se establecen 2 tipos de límites:
Límites a la conducta comercial, se tratan de códigos de normas de conductas que
abarcan leyes de la sociedad, sistemas de creencias de la organización y códigos
de conducta de asociaciones profesionales. Describen principalmente conductas
prescritas en situaciones de conflictos de interés, entre otros, para que las personas
actúen de cierta manera que respete la ética, por ejemplo, y para que los individuos
tengan claro el marco conductual que los limita. Mientras más oportunidades existan
en la firma, más incertidumbres se crean, ya que las personas tienen una gama más
amplia de posibles decisiones, en estas empresas es donde se necesitan más de
estos límites conductuales.
Límites estratégicos, trata de especificar el rango de oportunidades en las cuales se
puede centrar la búsqueda de nuevas estrategias, es decir, delimita la conducta
hacia la elaboración de estrategias en ciertos mercados y ciertos productos, en los
cuales está interesada la empresa. Por lo tanto, no busca limitar la conducta en sí,
sino la búsqueda de nuevos negocios o la adquisición de activos (que tendrán que
presentar cierta tasa de retorno), incentivos del sistema de límites. Los incentivos
no son recompensas por trabajar dentro de los límites, sino que son castigos por
salirse de ellos, con sanciones claras y creíbles.
Sistemas de límites y libertad en la organización, en ocasiones los límites se
conciben como libertad de acción, ya que da a los empleados la seguridad de que
pueden tomar decisiones dentro de un marco de límites sabidos y no se arriesgan
a involucrarse en decisiones que no le competen o a recibir malas evaluaciones de
superiores por realizar trabajos que no debió hacer. Riesgos de usar sistemas de
límites para fijar terrenos estratégicos. Se debe tener precaución con los límites
impuestos en la búsqueda de nuevas oportunidades estratégicas, pues si se definen
de mala manera, se quitará flexibilidad a la firma, lo que podría llevarla al fracaso.

8. Hechos sobre palabras. Son mucho más importantes las reglas que se practican
que las que se declaran, de esta manera si una regla nunca se cumple (por tradición
en la empresa), es muy difícil que nuevos empleados puedan cumplirla, aunque esté
declarada.
Creencias, límites, gerentes y especialistas en control, los gerentes y directores
deben demostrar que sus creencias están incluidas en las declaradas por la
organización, comprometiéndose con ellas, revisándolas y comunicándolas. Por su
parte los especialistas en control (contadores, auditores, especialistas en sistemas
de información) están encargados de mantener estos sistemas de creencias y
límites funcionando, con difusión, actualización y evaluación de su cumplimiento,
además están encargados de establecer límites, pues pueden monitorear que las
conductas no estén fuera de los límites especificados.