El documento presenta la matriz FODA como herramienta clave para el diagnóstico interno y externo de una organización, analizando fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a diferentes niveles organizacionales. Se detalla un proceso de cinco fases para realizar el diagnóstico, que incluye la clasificación y evaluación de variables y la distribución de puntos según criterios de misión, visión y valores. Finalmente, se enfatiza la importancia de la validación del dispositivo estratégico desde la base hasta el nivel más alto de la organización.

1.
El
diagnóstico
externo
e
interno
de
una
organización
Herramientas
de
formulación
Francisco
J
Contreras
M
EXTRACTO
Una
de
las
herramientas
de
mayor
aplicación
en
el
diseño
de
dispositivos
estratégicos
es
la
llamada
matriz
FODA
(fortalezas,
oportunidades,
debilidades
y
amenazas).
Su
utilización
en
primer
lugar
se
refiere
a
la
organización
como
un
todo,
luego
a
las
unidades
de
negocio,
mas
adelante
a
las
unidades
organizacionales,
después
a
los
departamentos
y
así
sucesivamente
hasta
alcanzar
la
base
de
la
pirámide
organizacional.

2.
2
Tabla
de
contenido
LAS
DEFINICIONES
3
FORTALEZAS
3
OPORTUNIDADES
3
DEBILIDADES
3
AMENAZAS
3
TABLA
DE
IDENTIFICACIÓN
DE
UN
FACTOR
COMPETITIVO
4
NIVELES
ORGANIZACIONALES
Y
LA
APLICACIÓN
DE
LA
MATRIZ
FODA
4
NIVEL
CORPORATIVO
4
NIVEL
UNIDADES
DE
NEGOCIO
4
NIVEL
UNIDADES
GERENCIALES
4
UNA
HERRAMIENTA
ON-­‐LINE
5
CONFORMACIÓN
DEL
DIAGNÓSTICO
INTERNO
Y
EXTERNO
5
PRIMERA
FASE
5
SEGUNDA
FASE
5
TERCERA
FASE
5
CUARTA
FASE
6
QUINTA
FASE
6
UNA
EVALUACIÓN
MAS
AVANZADA
6
VALIDACIÓN
DESDE
LA
BASE
DE
LA
PIRÁMIDE
ORGANIZACIONAL
7

3.
3
La
matriz
de
impactos
internos
y
externos
(FODA)
Las
definiciones
FODA
es
el
acrónimo
de
conformado
por
las
palabras
Fortalezas,
Oportunidades,
Debilidades
y
Amenazas.
En
términos
de
dimensión
temporal
el
ámbito
de
las
fortalezas
y
debilidades
lo
constituye
el
presente,
es
decir
se
refiere
a
la
posición
competitiva
que
una
organización
tiene
y
posee
en
el
momento
de
análisis,
en
tanto
que
el
horizonte
temporal
de
una
oportunidad
o
una
amenaza
puede
ubicarse
en
cualquier
momento
o
extensión
entre
el
presente
y
el
futuro.
El
criterio
de
demarcación
frente
de
las
fortalezas
y
las
debilidades,
frente
a
las
oportunidades
y
las
amenazas
lo
constituye
el
control
sobre
la
variable
o
evento
analizado.
Lo
creado
o
susceptible
de
acción
directa
y
control
corresponde
a
las
fortalezas
y
debilidades,
lo
que
escapa
a
la
acción
directa
o
control
corresponde
a
las
oportunidades
y
amenazas.
En
términos
de
impacto
o
efecto
las
oportunidades
que
se
aprovechan
dan
lugar
a
fortalezas
en
el
futuro
y
por
el
contrario
una
amenaza
no
administrada
da
lugar
a
una
debilidad
en
el
futuro.
Fortalezas
Son
las
habilidades
y
capacidades
creadas
internamente
que
posee
una
organización
para
alcanzar
el
éxito
ante
las
oportunidades
presentes
o
para
neutralizar
riesgos
ambientales.
Oportunidades
Son
los
riesgos
o
retos
importantes,
no
controlables
internamente,
planteados
a
la
organización
por
una
tendencia
de
desarrollo
favorable
del
ambiente,
que
conducirían,
en
presencia
de
una
acción
estratégica,
a
una
mejora
en
la
posición
competitiva
de
la
organización.
Debilidades
Son
las
carencias
y
las
vulnerabilidades,
controlables
internamente
que
presenta
una
organización
para
el
aprovechamiento
de
las
oportunidades
o
para
neutralizar
riesgos
ambientales.
Amenazas
Son
los
riesgos
o
retos
importantes,
no
controlables
internamente,
planteados
a
la
organización
por
una
tendencia
de
desarrollo
desfavorable
del
ambiente,
que
conducirían,
en
ausencia
de
una
acción
estratégica,
a
una
pérdida
de
la
posición
competitiva
de
la
organización.

4.
4
Tabla
de
identificación
de
un
factor
competitivo
Hay
autores
cuyo
criterio
de
distinción
se
centra
en
la
condición
de
control
directo
sobre
la
variable
o
evento
analizado,
en
este
documento
se
aplica
el
criterio
adicional
de
la
condición
temporal,
pues
si
algo
no
existe
en
el
presente
no
se
le
puede
calificar
ni
como
fortaleza
ni
como
debilidad,
es
una
oportunidad
o
amenaza
que
puede
dar
lugar
en
el
futuro
a
una
fortaleza
o
a
una
debilidad.
Presente
Futuro
Controlable
directamente
Fortaleza
o
debilidad
Oportunidad
o
amenaza
No
controlable
directamente
Oportunidad
o
amenaza
Oportunidad
o
amenaza
Niveles
organizacionales
y
la
aplicación
de
la
matriz
FODA
Nivel
corporativo
Es
el
ámbito
esencialmente
estratégico
de
una
organización,
donde
se
tiene
poder
e
influencia
para
tomar
decisiones
rutinarias
y
no
rutinarias
de
la
organización.
Es
la
instancia
que
demarca
el
límite
de
discrecionalidad
de
los
otros
componentes
organizacionales.
En
esta
instancia
solo
las
variables
de
entorno
externo
constituyen
realmente
oportunidades
o
amenazas.
En
lo
interno
solo
el
poder
o
influencia
de
partes
interesadas
(stakeholders)
pueden
considerarse
sujetos
que
dan
lugar
a
oportunidades
o
amenazas.
Nivel
unidades
de
negocio
Una
unidad
de
negocios
tiene
el
poder
e
influencia
hacia
su
interior
y
limitada
o
nula
hacia
otras
unidades
de
negocio,
las
relaciones
entre
ellas
dan
lugar
a
mutuas
oportunidades
y
amenazas,
que
para
la
instancia
superior
son
fortalezas
o
debilidades.
En
una
relación
cliente
proveedor
entre
la
Unidad
“A”
(proveedor)
y
la
Unidad
“B”
(cliente),
los
déficits
de
calidad
del
proveedor
“A”
son
una
amenaza
para
el
cliente
“A”
y
una
debilidad
corporativa
para
la
organización.
Nivel
unidades
gerenciales
Al
interior
de
una
unidad
de
negocios
existen
direcciones,
gerencias
y
departamentos.
Al
igual
que
en
el
caso
de
las
unidades
de
negocios
que
poseen
discrecionalidad
y
alcance
delegados
por
el
nivel
corporativo,
a
nivel
de
las
unidades
de
negocio
existe
una
relación
de
delegación
de
poder
e
influencia
a
los
niveles
gerenciales.
La
administración
de
la
facturación
puede
ser
una
fortaleza
o
una
debilidad
para
el
departamento
de
ventas
pero
es
una
oportunidad
o
una
amenaza
para
el
departamento
de
tesorería.
En
conclusión,
dependiendo
del
sujeto
de
análisis
un
evento
puede
ser
una
debilidad
o
una
fortaleza,
o
bien,
una
oportunidad
o
una
amenaza.
El
sistema
de
calidad
de
la

5.
5
gerencia
de
producción
puede
ser
una
fortaleza
o
debilidad
para
si
y
una
oportunidad
o
una
amenaza
para
la
gerencia
de
mercadeo
y
ventas,
para
la
unidad
de
negocios
y
el
nivel
corporativo
el
sistema
de
calidad
constituirá
una
fortaleza
o
una
debilidad
según
el
caso.
Una
herramienta
on-­‐line
Conformación
del
diagnóstico
interno
y
externo
Para
realizar
esta
actividad
debe
dirigirse
a
los
enlaces
siguientes:
Un
primer
formato
aplicará
para
las
fortalezas
y
debilidades:
http://franciscocontreras.com.ve/app/Fort_Dev/Fort_Dev.htm
y
el
segundo
formato
para
las
oportunidades
y
amenazas:
http://franciscocontreras.com.ve/app/Oport_Amen/Oport_Amen.htm
Los
formatos
de
cada
enlace
deben
llenarse
siguiendo
la
secuencia
siguiente:
Primera
fase
En
una
sesión
de
técnica
nominal
de
grupos
(tormenta
de
ideas)
un
comité,
integrado
por
gente
con
poder
e
influencia
en
el
área
a
evaluar,
selecciona
para
cada
componente
de
análisis
una
lista
de
eventos
o
factores
importantes
en
un
número
no
mayor
a
seis.
Segunda
fase
Clasificar
la
lista
según
los
siguientes
perspectivas:
Fortalezas
y
debilidades
1. Capacidad
organizacional
2. Talento
humano
3. Capacidad
tecnológica
4. Capacidad
competitiva
5. Capacidad
financiera
6. Capacidad
operacional
Oportunidades
y
amenazas
1. Entorno
económico
2. Entorno
social
3. Entorno
geográfico
4. Entorno
político
5. Entorno
tecnológico
6. Entorno
cultural
Tercera
fase
Evaluar
el
nivel
de
impacto
de
cada
la
variable
o
evento
con
la
siguiente
escala:
Para
las
fortalezas
o
debilidades:
1. Gran
Carencia

6.
6
2. Carencia
Media
3. Carencia
Baja
4. Fortaleza
Baja
5. Fortaleza
Media
6. Gran
Fortaleza
Para
las
oportunidades
o
amenazas:
1. Gran
Amenaza
2. Amenaza
Media
3. Amenaza
Baja
4. Oportunidad
Baja
5. Oportunidad
Media
6. Gran
Oportunidad
Cuarta
fase
Evaluar
la
urgencia
de
cambio,
atención
o
de
acción
sobre
cada
variable
o
evento:
1. No
requiere
2. Poca
Prioridad
3. Alta
Prioridad
4. Situación
Crítica
Quinta
fase
Al
finalizar
el
llenado
de
los
formatos
deberá
distribuir
100
puntos
entre
cada
perspectiva
analizada.
Una
evaluación
mas
avanzada
En
la
quinta
fase
del
diagnóstico
interno
y
externo
se
señala
que
es
necesario
distribuir
entre
las
perspectivas
de
cada
diagnóstico
100
puntos.
Esta
distribución
debe
estar
sujeta
a
los
criterios
siguientes:
• Misión
• Visión
• Valores
y
Principios
Si
las
condiciones
del
presente
son
las
de
mayor
importancia,
los
contenidos
de
la
misión
serán
los
criterios
mas
importantes.
Si
las
consideraciones
del
proceso
estratégico
se
sitúan
en
el
futuro
en
términos
prospectivos,
la
relevancia
como
criterio
la
tendrá
la
visión.
Si
los
temas
claves
de
éxito
están
relacionados
con
la
cultura
organizacional,
entonces
serán
los
valores
y
principios
el
fiel
de
la
balanza.
Si
se
desea
mayor
alcance
en
el
proceso
estratégico
de
análisis
se
recomienda
utilizar
la
herramienta
de
jerarquización
sujeta
a
criterios
múltiples
que
ofrecemos
en
el
enlace
siguiente:
http://www.franciscojcontrerasm.com/prospectiva/jerarquizacion-­‐multicriterio-­‐
ahp/

7.
7
Validación
desde
la
base
de
la
pirámide
organizacional
La
responsabilidad
de
definición
del
dispositivo
estratégico
de
una
organización
corresponde
al
mas
alto
nivel
con
poder,
legitimidad
e
influencia
en
materia
rutinaria
(táctica)
y
no
rutinaria
(estratégica),
pero
la
validación
con
carácter
compartido
del
dispositivo
estratégico
hay
que
realizarla
desde
la
base
hacia
arriba.