El documento presenta información sobre el Cuadro de Mando Integral (CMI). Explica que el CMI traduce la estrategia de una organización en objetivos e indicadores agrupados en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. También describe el proceso de construcción de un CMI, que incluye definir la arquitectura, consensuar objetivos estratégicos, seleccionar indicadores y construir un plan de implantación.

1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Balanced Scorecard Profesor Gabriel Torres Salazar

2. Gabriel Torres Salazar Magister en Ciencias, Contador Auditor y Diplomado en Informática Profesor universitario y consultor de empresas Autor de cinco libros financiero contables y coautor de otros cuatro textos Miembro de la Asociación Finanzas Públicas y Presupuesto

3. Agenda CMI Control gerencial Modelos de control de gestión Cuadro de mando integral Construcción y empleo de CMI Éxitos y fracasos del CMI

4. Bibliografía Michael E. Porter. Estrategia Competitiva. CECSA, México, 1998 Joan Mª Amat. Control de Gestión. Gestión, Barcelona, 2000 RKaplan y DNorton. Cuadro de Mando Integral. Gestión, Barcelona, 1997 RKaplan y DNorton. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Gestión, Barcelona, 2000 Olve, Roy y Wetter. Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral. Gestión, Barcelona, 2000 R Anthony. El control de Gestión. Deusto, Madrid, 1970 A.Hax y NMajluf. Gestión de Empresa, con Visión Estratégica.Dolmen, Santiago, 1993

5. Estructura del CMI FINANZAS CLIENTES V-M PROCESOS estrategia INTERNOS FORMACION Y CRECIMIENTO

6. Traducir V-M a resultados buscados Visión Misión Valores Institucionales Orientaciones Estratégicas CMI Objetivos Estratégicos e indicadores Objetivos Personales RESULTADOS ESTRATEGICOS Inversionistas satisfechos Clientes Encantados Procesos Efectivos Personal preparado y motivado

7. Ordenando ideas Control Gerencial Estrategia Competencia Gestión Control de Gestión Objetivos CMI Cadena de valor Indicadores PMG

8. CONTROL GERENCIAL N S organizaciones Las organizaciones son sistemas socioculturales que, a partir de necesidades, administran recursos y ejecutan procesos para proporcionar bienes y servicios

9. Gestión Gerencial Dos temas esenciales Gobierno de la empresa Ejercicio del poder

10. Control Gerencial tiene que ver con Un ambiente de competencia-eficiencia Una estrategia institucional Una opción de gestión

11. Competitividad participar activamente, junto a otros disputar una misma cosa obtener todo o parte importante de ella debe necesariamente conducir a calidad (eficiencia) (Estrategia Competitiva, ME Porter)

12. Estrategia optar por un particular curso de acción objetivos claramente establecidos fina coordinación de recursos repercusiones a largo plazo decisiones más bien irreversibles (Estrategia Competitiva, ME Porter)

13. Gestión es una opción, un estilo, forma de hacer Gestión corriente europea de administración cumplir objetivos propios con trabajo ajeno Administración corriente estadounidense de gestión planificación, organización, dirección y control + coordinación

14. Estrategia competitiva Liderazgo en bajos costos costos muy inferiores a la competencia Diferenciación de productos crear algo que se perciba como único en el mercado Segmentación de mercados ir hacia grupo particular de compradores ( ME Porter)

15. MODELOS DE CG pasado y presente Modelos financiero contable Modelos estratégicos de CG Modelos de Cuadro de Mando Integral

16. Modelos financ-contables Primera mitad del Siglo XX base en herramientas contables desarrollo de la contabilidad administrativa base conceptual en control interno

17. Modelos estratégicos de CG Segunda mitad del Siglo XX Corriente americana (R.Anthony) Corriente europea (JM Amat) vinculan visión, misión, estrategia y gestión incorporan indicadores no financieros incorporan benchmarking Enfatizan función de RRHH

18. Concepto de Control Reducido comparar resultado obtenido con esperado Amplio Orientación del comportamiento hacia los objetivos de la organización

19. Sistema de CG Objetivos ayudar al logro de metas y objetivos E Herramientas las mismas de la gestión (financieras y no financieras)

20. Cuadro de Mando Integral Principales exponentes Kaplan y Norton (USA) Olve, Roy y Weter (Suecia) JMª Amat (España)

21. Cuadro de Mando Equivale a la cabina de un avión, donde pilotos entrenados, conducen el avión en su carreteo por la pista, elevación, vuelo, bajada y aterrizaje, sin falla alguna, mediante el uso de una serie de instrumentos e indicadores en el panel de conducción Analogía de Kaplan y Norton

22. Cuadro de Mando I Impulsado por la dirección superior y compromiso de toda la organización : toma la visión y estrategia de la E la convierte en objetivos corporativos identifica actividades críticas especifica inductores de seguimiento completa con indicadores de medición

23. Cuadro de mando herramienta de gestión y control de gestión debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación, no como un sistema de control transforma la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas Kaplan y Norton

24. Estructura del CMI FINANZAS CLIENTES V-M PROCESOS estrategia INTERNOS FORMACION Y CRECIMIENTO

25. Perspectivas del CMI Finanzas Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero? Clientes Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? Procesos internos En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas Formación y crecimiento Cómo mantendremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión

26. Articulación Estrategia Objetivos Actividades criticas Inductores Indicadores visión misión por áreas por áreas sistemas base datos Organización y gestión Plan

27. Articulación

28. Perspectivas del CMI Finanzas Objetivos Act Crítica Inductores Indicador Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero? Clientes Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? Procesos internos En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas? Formación y crecimiento Cómo mantendremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión?

29. Herramientas de CG Recursos Humanos Benchmarking Cadena de valor Cuadro de mando otras : a) ruta crítica, Pert, Cgantt b) calidad total, reingeniería, mejoramiento continuo c) just in time

30. Cadena de valor Conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros N 1 2 3 4 5 6 S PROCESOS PROCESOS PROCESOS INNOVACIÓN OPERATIVOS VENTAS 1. Identificación de mercado 3. Elaboración productos 5. Venta al cliente 2. Creación del producto 4. Producto terminado 6. Servicio de postventa Kaplan y Norton

31. Cadena de valor (GOREs) Conjunto único de procesos para contribuir al buen gbno de regiones y satisfacción de usuarios de políticas y programas públicos N 1 2 3 4 5 6 S PROCESOS PROCESOS PROCESOS INNOVACIÓN OPERATIVOS VENTAS 1 . Identificar necesidades 3. Recomendar proyectos 5. Ejecución oportuna 2. Creación de programas 4. Asignar financiamiento 6. Monitoreo y CG Kaplan y Norton

32. Indicadores

33. Estrategia de RRHH DESEMPEÑO LABORAL DE EXCELENCIA

34. Estrategia de RRHH metas corporativas clima laboral objetivos obj personales empresariales y profesionales DESEMPEÑO LABORAL DE EXCELENCIA Gestión de Herramientas Sistema de personal en UO para gestión compensaciones

35. Gestión de personal en UO Trabajador y jefatura acuerdan objetivos individuales y miden logros Trabajo en equipo liderazgo participativo polifuncionalidad servicio el cliente aplicación del PTT soluciones en la base

36. Herramientas para gestión Sistema de comunicaciones e integración Programa de capacitación y desarrollo Programa de sugerencias y creatividad Programa de prevención y control de pérdidas Programa de seguridad y comités paritarios Sistema de evaluación del desempeño Programa de formación de ejecutivos y cuadro de reemplazos

37. Sistema de compensaciones Remuneración fija y variable Participación en utilidades Cambios en remuneraciones por mérito Cumplimiento irrestricto de convenios colectivos Beneficios al trabajador y grupo familiar Revisiones periódicas de mercado Participación en propiedad de la E

38. Centro de la Estrategia metas corporativas clima laboral objetivos obj personales empresariales y profesionales DESEMPEÑO LABORAL DE EXCELENCIA Gestión de Herramientas Sistema de personal en UO para gestión compensaciones

39. Estrategia de RRHH metas corporativas clima laboral objetivos obj personales empresariales y profesionales DESEMPEÑO capacitación LABORAL DE EXCELENCIA Gestión de Herramientas Sistema de personal en UO para gestión compensaciones

40. Estrategia de RRHH metas corporativas clima laboral objetivos obj personales empresariales y profesionales DESEMPEÑO capacitación LABORAL DE participación EXCELENCIA Gestión de Herramientas Sistema de personal en UO para gestión compensaciones

41. Construcción de CMI 1. Apoyo 2. Definir Dir superior Objetivos 4. Los 3. Designar Participantes el líder CMI Proceso de construcción

42. Proceso de Construcción 4 Etapas Definir la arquitectura Consensuar los Objetivos estratégicos del CMI Seleccionar y diseñar indicadores Construcción del plan de implantación 10 Tareas

43. Las Tareas Tarea 1: Seleccionar la Unidad adecuada Tarea 2 : Identificar las vinculaciones entre la E y la UEN Tarea 3: Realizar primera ronda entrevistas Tarea 4: Sesión de síntesis Tarea 5: Taller ejecutivo: primera ronda

44. Las tareas Tarea 6: Revisiones de subgrupos Tarea 7: Taller ejecutivo: segunda ronda Tarea 8: Desarrollo de plan implantación Tarea 9: Taller ejecutivo: tercera ronda Tarea 10: Finalizar el plan de implementación

45. Cronograma de implantación Arquitectura del programa e indicadores 1 Seleccionar la unidad de la organización 2 Identificar los vínculos corporativos con la UEN Definir los objetivos estratégicos 3 Primera ronda de entrevistas 4 Sesión de síntesis 5 Taller ejecutivo: primera ronda Seleccionar los indicadores estratégicos 6. Reuniones de subgrupos 7. Taller ejecutivo:segunda ronda Construir el Plan de Implantación 8. Desarrollar el plan de implantación 9. Taller ejecutivo: primera ronda 10.Finalizar el plan de implantación 15 14 13 12 11 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Semanas Tareas

46. CMI Ejemplos de Mapas Estratégicos

47. Mapa genérico

48. Mapa municipal (agua potable)

49. CMI Ejemplos de objetivos

50. Objetivos en CMI Mejorar los sistemas de información y comunicación internos Incrementar capacitación del personal Aprendizaje y crecimiento Crear nuevas oportunidades de mercado Mejorar gestión de ventas Producir a bajo costo Procesos internos Fidelizar al cliente Bajar el precio unitario Clientes Incrementar las utilidades Aumentar de ventas Incorporar de nuevos productos Financiera Objetivo Perspectiva

51. Objetivos e indicadores CMI Empleados con PC Empleados capacitados Mejorar los sistemas de información y comunicación internos Incrementar capacitación del personal Aprendizaje y crecimiento Programa publicidad Vendedores entrenados Reducir costos producc Crear nuevas oportunidades de mercado Mejorar gestión de ventas Producir a bajo costo Procesos internos Satisfacción del cliente % menos que anterior Fidelizar al cliente Bajar el precio unitario Clientes % sobre año anterior % sobre año anterior Nº nuevos productos Incrementar las utilidades Aumentar ventas Incorporar nuevos productos Financiera Indicadores Objetivo Perspectiva

52. Operacionaliz de objetivos 25 homic + 25 20 homicidios 2º semestre 2005 Nº de homicidios por cada 100 mil habit Reducir homicidios 75 0 75 % 3º trimestre 2005 % de la población con acceso Incrementar cobertura de salud 61,6 % - 12 % 70 % 2005 % de alumnos graduados Mejorar la calidad de la educación Monto desviación 880 km +10 % 800 Km 2005 Km de caminos con mantenimiento Mejorar el estado de caminos vecinales Ejecutado Meta Periodo Indicador Objetivo

53. Organización Municipio por materias estratégicas MUNICIPIO DIVISION GTI SIC GIR Fortalecimiento PMG-GTI Acuerdos marcos Convenios locales Ciencia y tnlogía Gestión de Ppto Sistemas inform con uso de TIC Normas y procedim ARI- PROPIR Programa PER Programa 1281 Programa turismo Programa PIR Programa PMB

54. Objetivos Estratégicos Programa PER Perspectiva de la Comunidad Perspectiva de la Inversión Perspectiva de Procesos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Solucionar carencias eléctricas rurales Alcanzar meta presidencial del 90 % de electrif rural Subsidiar la inversión Focalizaar subsidio Promover ejecución de inversión Fortalecer UTER en uso de ER Evaluar clientes fuera de cobertura Revisar y adecuar legislación e instituciones sector eléctrico Fortalecer para replicar comité interministerial Educar a UTER en uso de ER

55. Organización y mapa estratégicos Objetivos estratégicos Programa PER Perspectiva de la Comunidad Perspectiva de la Inversión Perspectiva de Procesos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento MUNICIPIO DIVISION GTI SIC GIR Fortalecimiento PMG-GTI Acuerdos marcos Convenios locales Ciencia y tnlogía Gestión de Ppto Sistemas inform con uso de TIC Normas y procedim ARI- PROPIR Programa PER Programa 1281 Programa turismo Programa PIR Programa PMB Solucionar carencias eléctricas rurales Alcanzar meta presidencial del 90 % de electrif rural Subsidiar inversión focalizar subsidio promover ejecución de inversión Fortalecer UTER en uso de ER Evaluar clientes fuera de cobertura Revisar y adecuar legislación e instituciones sector eléctrico Fortalecer para replicar comité interministerial Educar a UTER en uso de ER

56. Objetivos e indicadores CMI Educar a UTER en ER Fortalecer comité interministerial Aprendizaje y crecimiento Fortalecer UTER Evaluar dientes fuera de cobertura Adecuar legislación e instituciones Procesos internos Focalizar subsidio Subsidiar la inversión Ejecutar inversión Clientes Alcanzar Meta Presidencial Solucionar carencias eléctricas rurales Financiera Indicadores Objetivo Perspectiva

57. Factores de Éxito/Fracaso 1. Falta de compromiso de la dirección superior 2. Pocos empleados implicados 3. Mantener el CMI en la cima 4. Proceso de desarrollo demasiado largo 5. CMI como un proyecto de medida único 6. Contratar consultores sin experiencia 7. Introducir el CMI sólo para incentivos económicos

58. Preguntas frecuentes 1. ¿Puede aplicarse el CMI a PYMES o nuevas empresas? 2. ¿Cómo puedo conseguir apoyo para un CMI? 3. ¿Se puede aplicar el CMI a E con sindicato? 4. ¿Debo tener una estrategia antes de crear el CMI? 5. ¿Podemos compartir toda la información del CMI con empleados e inversionistas? 6. ¿Cuántos indicadores debería tener el CMI? 7. ¿Por qué necesitamos un CMI?

59. Para no olvidar CMI : sistema de gestión y control de gestión, Impulsado por la dirección superior, compromiso de toda la organización toma la visión y estrategia de la E la convierte en objetivos corporativos identifica actividades críticas especifica inductores de seguimiento completa con indicadores de medición

60. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Balanced Scorecard Profesor Gabriel Torres Salazar