El profesor José Diaz Canseco y cuatro alumnas del Máster en Dirección de Recursos Humanos de EAE, Virginia Elvira Poncela, Dubraska Gámez Perdomo, Vanesa Peñuelas Hortal y Luz Patricia Palacio Tirado, elaboran un estudio sobre las relaciones entre generaciones en entornos laborales.

1. COMPROMISO )
XY GENERATION:
LO QUE COMPARTEN, SUMA
CÓMO AQUELLO
QUE LES SEPARA
Y LES UNE
INFLUYE EN EL
COMPROMISO
Y EN LA
CONTRIBUCIÓN
INDIVIDUAL
Los polos opuestos se repelen pero, a la vez, se complementan. Las leyes de la física también funcionan en
la sociología: el choque de generaciones es siempre convulso y, a la vez, enriquecedor si se sabe reconocer
en él una etapa ineludible de nuestra propia evolución.
José Díaz Canseco,
Profesor de EAE Business School y Socio Director de TheHumanTouch.
Virginia Elvira Poncela, Dubraska Gámez Perdomo, Vanesa Peñuelas Hortal y Luz Patricia Palacio Tirado,
Máster en Dirección de Recursos Humanos por EAE Business School.
OBSERVATORIO
de recursosc ihumanoss
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2. Mientras que la X gen piensa en su desarrollo dentro de la compañía, la Y gen
valora el trabajo como un medio para lograr sus metas personales )
A
ctualmente conviven en los de las empresas con menos jerarquía bajo para toda la vida (consideran
países desarrollados cuatro y la búsqueda de más equilibrio y que es algo fácil de lograr, es cues-
generaciones: veteranos flexibilidad. Esta generación tiene tión, de dedicar un rato a navegar
(nacidos antes del ‘52), ba- una menor lealtad con la empresa por la Red) y ni siquiera es algo “tan
by-boomers (entre el ’53 y el (valoran el equilibrio entre la vida importante”.
‘74), x gen (entre el ’75 y el ‘90), y gen personal y profesional), pero tienen
(nacidos en torno al ’88-‘90). ¿Cree- una fuerte orientación a resultados Empiezan con trabajos que les
mos que esto impacta en la produc- (huyen del presencialismo) y prefie- permitan ganarse un dinero extra
tividad y compromiso existente en ren ser valorados por los objetivos durante los estudios. Una vez que
las empresas? Parece ser que sí, a que logran. se han incorporado a una organiza-
tenor de lo que comenta gran parte ción, siguen estando disponibles en
de los gestores actuales s o b re l a s En consecuencia, han tenido mu- el mercado laboral (a diferencia de
diferentes problemáticas con los jó- chas dificultades de acceso al merca- las otras generaciones, que cuando
venes que se incorporan al mercado do laboral, soportando las tasas de firman un contrato se olvidan de su
laboral. Estamos ante nuevas situa- paro más altas. En estos momentos currículo durante mucho tiempo y
ciones que requieren nuevos plan- ya ocupan posiciones de responsa- sólo lo recuperan si quieren o tienen
teamientos y que, en definitiva, están bilidad, son empleados híper-cuali- que salir de la empresa) y su com-
provocando a un viraje de 180º en ficados, pero no se sienten del todo portamiento es -en ocasiones- des-
determinados aspectos de nuestras valorados. concertante (algo que se hace muy
empresas. evidente durante los procesos de se-
Por su parte, las personas de la Y lección de las empresas, “no estoy
gen son los primeros hijos únicos, sus dispuesto a perder la mañana haciendo
Y GEN Y X GEN FRENTE A FRENTE padres son baby-boomers y sus her- pruebas”).
manos mayores (si los tienen) son x
Las personas de la X gen viven gen. Han nacido en un entorno de Son más críticos y cuestionan más
en un entorno de bienestar y demo- absoluta libertad, son hijos de Internet las cosas que las generaciones ante-
cracia, y experimentan de cerca el y valoran el ocio por encima de todo. riores y respetan la autoridad sí, pero
boom tecnológico. Es la primera ge- Requieren de una extraordinaria cla- no el poder establecido. Creen más en
neración con preparación académica ridad en las expectativas y prefieren la co-decisión que en la jerarquía.
y experiencia internacional y están que se les evalúe a largo plazo…
-de media- un tercio mejor prepara- El cuadro 1 resume algunas dife-
dos que la generación de los baby- Para esta generación el trabajo rencias entre la X gen y la Y gen,
boomers. no es más que un medio de ganar aunque también se incluye a los ba-
un dinero y no se plantean un tra- by-boomer por ser las tres generacio-
Han vivido en un mercado labo-
ral mucho más complicado que su
generación anterior, donde la mujer CUADRO 1. PERSPECTIVAS GENERACIONALES
quería participar en el mercado de
trabajo en condiciones de igualdad. baby-boomers x gen y gen
Las empresas empezaban a competir
Perspectiva Optimistaz Escéptica Esperanzada
para estar en el mercado, por ello las
relaciones laborales se endurecieron Ética profesional Volcados Equilibrados Decididos
y empezaron a sufrir procesos de
Ante la autoridad Amor / Odio Desinterés Cortesía*
ajuste muy importantes. El paradig-
ma de “empresa para toda la vida” Liderazgo por Consenso Competencia Colectivismo
se rompe y empieza el cambio con-
Espíritu de... Auto-motivación Anti-compromiso Inclusión
tinuo en las organizaciones. Se inicia
la ruptura de los formalismos dentro Resúmen perspectivas generacionales. Elaboración propia en base a diferentes fuentes bibliográficas.
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3. COMPROMISO )
nes que tienen un mayor peso en Buenos jefes, que sepan recono- 1ª PREMISA: COMPROMISO
el mercado español actual. Aunque cer sus logros, que les evalúen por
es condición del ser humano fijarse sus resultados y que entiendan sus ¿Qué aspectos -en función de la
más en lo que nos separa que en prioridades personales. ¡Jefes en los generación a la que pertenecen- son
lo que nos une, es significativo que que poder creer! más relevantes para cada colectivo?
ambas generaciones valoran entor-
nos organizativos donde se dan los Participar en la toma de decisio-
siguientes ingredientes: nes (…y quieren saber por qué algo Elementos relevantes para el
hay que hacerlo de cierta manera). compromiso de las personas de la X gen
Respeto a la propia identidad
individual. Buscan empresas con Formación continua (que permi- Proyectos numerosos y retadores,
unos valores y cultura concretas, de ta ampliar horizontes y desarrollar ha- donde tengan la oportunidad de ges-
apertura y en constante innovación, bilidades), donde existan oportunida- tionarlos y establecer sus prioridades.
donde el clima de trabajo colaborati- des muy definidas de crecer y mejorar.
vo es esencial. Desean recibir feedback (cons-
Sentirse parte de algo, que su tructivo) de forma constante.
Que la organización donde tra- empresa les aporte determinado sen-
bajan sea aceptada, responsable y tido en línea con su visión de la vida Requieren tiempo disponible
reconocida socialmente. (sobre todo la Y gen). para otros intereses (incluso divertir-
se en el lugar de trabajo).
Los Y gen necesitan gran claridad en la fijación Buscan inversión de la empre-
sa en la más alta tecnología. Es vis-
de roles, objetivos y expectativas. Prefieren que to como una inversión directa en su
propio trabajo.
se les evalúe a largo plazo, aunque lo idóneo es
Quieren cautela en la gestión
evaluarles en el muy corto ) de los beneficios e incentivos, (a pe-
sar de que no buscan el status) se
resisten a que otros tengan mayor
visibilidad y reconocimiento.
OBSERVATORIO
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4. Elementos relevantes para el CUADRO 2. PREVISIONES DEL MERCADO DE TRABAJO
compromiso de las personas de la Y gen
2008 2013 2018 2023
Necesitan que se conozcan sus
baby-boomers 26% 14% 6% 2%
metas personales y que estas se inte-
gren con los objetivos de la empresa. x gen 51% 48% 39% 24%
y gen 19% 38% 52% 49%
Igualdad de oportunidades, ol-
vidando roles de género y edad. Previsiones del mercado de trabajo. Datos INE y Eurostat.
Desean que la empresa sea
consciente de sus necesidades indi- pertenecientes a laX x gen son su dir -en base a objetivos claros- los
viduales y de lo que ellos esperan trabajo y están involucrados por lo comportamientos actuales de los
de su lugar de trabajo (además de que hacen. Las personas que per- miembros del equipo y desarrollar
conocer sus exigencias y demandas). tenecen a la Y gen pueden “mirar los comportamientos deseados por la
desde afuera”, el trabajo es una par- compañía.
Valoran que la empresa poten- te más de sus vidas y ocupa un lugar
cie la formación y demostrar que menos destacado en su escala de va- 50% de impacto en resultados,
realmente es valorada, creando es- lores individuales, mientras que la estableciendo planes de desarrollo
pacios para la mejora académica y de X gen piensa en su desarrollo dentro individual de calidad, necesarios pa-
habilidades. de la compañía, la Y gen valora el ra orientar la contribución al negocio
trabajo como un medio para lograr y sus vías de específicas de acción.
También buscan planes de ca- sus metas personales.
rrera, donde el empleado se sienta 27% de impacto en resultados,
motivado por cumplir sus objetivos x gen tienen una fuerte orien- potenciar al manager como coach co-
personales (valoran los programas tación a resultados, aprecian la eva- mo complemento a los panes de
de coaching.) luación y el feedback sobre su desem- desarrollo, donde el manager com-
peño y prefieren ser valorados por prenda el retorno del tiempo inver-
Demandan ambientes de traba- objetivos que logran tido a la par que desarrolle las habili-
jo cercanos, agradables, que impul- dades necesarias para ello.
sen y premien la iniciativa. Entornos y gen necesitan gran claridad en
multiculturales. la fijación de roles, objetivos y expec- 42% de impacto en resultados,
tativas. Prefieren que se les evalúe reflexionando y trabajando el des-
Necesitan comunicación fluida a largo plazo (aunque lo idóneo es empeño de forma frecuente, cuando
y abierta. evaluarles en el muy corto) se analiza el desempeño con frecuen-
cia mejora el rendimiento general y
Internet es la herramienta de Debido a esta desconexión, es recursos humanos debe hacer que
comunicación más eficaz. cada vez más importante orientar esas conversaciones sucedan.
claramente la cultura de la compañía
Se suele decir que existe una falta hacia el desempeño y la contribución
de compromiso clara por parte de a los resultados. Para ello debemos CONCLUSIONES
la Y gen, pero la pregunta es: ¿Qué desarrollar o potenciar los procesos
significa el compromiso para estas actuales, en línea con las prioridades Por primera vez en la historia del
personas? En realidad, la óptica des- que comparten ambas generaciones mercado laboral español, las organiza-
de la que se mira el compromiso, (Bersin & Associates, 2008): ciones acogen profesionales cuyas eda-
su significado e incluso el lugar que des cubren un rango de más de cua-
ocupa en la escala de valores es cla- 54% de impacto en resultados, renta años. Este hecho asociado a que a
ramente diferente para las personas cambiando la percepción que la or- la X gen y la Y gen tan sólo les separan
de la X gen y de la Y gen. ganización tiene sobre la gestión del unos diez años (donde ambas gene-
desempeño (que sea percibida por raciones están conviviendo y compi-
managers y colaboradores como un tiendo en el mercado laboral) puede
2ª PREMISA: CONTRIBUCIÓN proceso dinámico y que evoluciona, ser una de las razones por las que nos
como un proceso vivo) cuesta tanto comprender a la Y gen y
Respecto a la relación que exis- su desvinculación generacional.
tente entre la contribución a los re- 50% de impacto en resultados,
sultados y las personas de estas ge- potenciando la gestión por parte Esta tendencia se va a incre-
neraciones, podemos decir que los del manager, que nos permita me- mentar en los próximos años, da-
OBSERVATORIO
de recursosc ihumanoss
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5. COMPROMISO )
GRÁFICO 3. COMPROMISO Y CONTRIBUCIÓN A RESULTADOS
baby-boomers x gen
y gen
+ COMPROMISO – COMPROMISO
Contribución y resultados a largo plazo Contribución y resultados a corto plazo
Fuente: Elaboración propia an base a diferentes fuentes bibliográficas.
da la necesaria prolongación de los nes trabajen eficazmente en equipo es retador. Cada vez más organiza-
tiempos de trabajo, motivada -entre (Encuesta sobre las diferencias ge- ciones sienten el deseo de transmitir
otras- por la escasez de trabajadores neracionales en el lugar de trabajo, una imagen distinta para destacar y
en el mercado laboral actual, aunque Society of Human Resource Manage- mostrar valores diferenciales propios
ello se vea influido por la actual co- ment). Sin embargo, en España la de otro tipo de compañía, con perfi-
yuntura económica en el caso espa- creación de equipos mixtos no es una les profesionales inéditos. Detrás de
ñol (cuadro 2). práctica muy extendida, ya que solo esto, una nueva manera de reclutar,
el 49% de las empresas hacen uso de una capacidad para sintetizar y com-
Como se aprecia en el cuadro 2, ello (según Adecco Institute). prender los valores corporativos y
en España la y gen representará en transmitirlos a quien los pueda en-
apenas siete años el mayor porcenta- La existencia de un porcentaje superior tender. Eficaz para captar a un nue-
je de empleados en nuestro mercado al 20% de profesionales no competitivos en vo tipo de candidatos.
laboral (52%), lo que da una idea de una organización puede suponer una ame-
la importancia de desarrollar y adap- naza seria de viabilidad a medio plazo. Un Paralelamente, los managers de-
tar determinadas políticas de gestión porcentaje superior al 35%, puede suponer ben esforzarse en entender las prio-
de personas. una amenaza seria al corto plazo. ridades e intereses de sus equipos
(pertenezcan a la generación que per-
Aprovechemos las sinergias exis- Teniendo en cuenta que cada ge- tenezcan) y reconocer sus individua-
tentes en equipos intergeneraciona- neración tiene sus propias premisas lidades. Las generaciones anteriores
les. El 51% de los profesionales de y un contrato psicológico diferente esperan recibir, las nuevas piden y
recursos humanos aprecia que los con sus organizaciones, el reto que exigen…, con unas altas expectativas
empleados de diferentes generacio- se plantea a los gestores de personas de cumplimiento a muy corto plazo. )
Las generaciones
anteriores esperan
recibir, las nuevas piden
y exigen…, con unas
altas expectativas de
cumplimiento a muy
corto plazo )
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