El documento aborda la gestión de proyectos y habilidades necesarias para la planificación y ejecución de iniciativas exitosas en diferentes contextos, destacando la importancia de la planificación sistemática y la definición clara de objetivos. Se menciona el caso de la reparación del telescopio Hubble como un ejemplo de éxito en la implementación de proyectos complejos. Además, el texto enfatiza la necesidad de liderazgo efectivo y comunicación en la dirección de equipos hacia metas comunes.

1. GERENCIA DE Habilidades
PROYECTOS
Humanas
Habilidades
Conceptuales
Es menester recordar que no hay nada
más difícil de planificar, de más dudoso
Habilidades
éxito, o de más ardua dirección, que la
Técnicas
creación de un nuevo orden de cosas,
dado que el iniciador se echa a cuestas
la enemistad de todos aquellos a
quienes beneficia la preservación de las
viejas instituciones y sólo encuentra una
tibia defensa en quienes podrían
beneficiarse con las nuevas. Propósitos
Maquiavelo Gestión
Programa
Costos
Jorge A. Restrepo M. M.B.A

2. Reparación del telescopio espacial Hubble
Los astronautas, a bordo de la lanzadera espacial
estadounidense Endeavour, repararon
satisfactoriamente el telescopio espacial Hubble, un
telescopio con base en el espacio, que orbita sobre la
atmósfera terrestre. Lanzado en 1990, el telescopio
tenía un espejo principal deteriorado que dificultaba
su funcionamiento. La reparación se llevó a cabo
durante una misión de 11 días en diciembre de 1993,
que incluyó cinco paseos espaciales.
NASA

3. Legal
Formulación Tecnológico
Producción
Económico Ventas
Inversión Cultural
Preparación Personal Dirección de
Proyectos: Finanzas
Planea
Compras Organiza
Integra Técnica
Político
Dirige Demográfico
Controla
Evaluación
Diagnostico Interno
Fortalezas y Debilidades
Diagnostico Externo
Oportunidades y Amenazas
Gestión

4. El Concepto de Proyectos
Sistema de Medición
Transformación
Problema Propuestas
Necesidad de valor
Oportunidad
Entradas Salidas
Management
Manpower
Materials Crecimiento
Money Económico y Retorno
Social que posibilita el
Methods Desarrollo Sostenible.
Environmental Media
Machines
Measurenments

5. La planificación es la Reflexión que
principal herramienta
precede y
del gerente de
preside la acción
PROYECTOS
Explicar cada una de las PROYECTOS y analizar sus ventajas y
desventajas
Es proponer objetivos
Es proyectar para el futuro, considerando que la eficacia o la ineficacia de
las acciones de hoy dependerá de las circunstancias de mañana
La planificación es una herramienta de pensar y crear el futuro porque
contribuye con el modo de ver que ultrapasa las curvas del camino
Es una visión amplia que sirve como soporte de las decisiones de cada
día: mirar las estrellas con los pies en la tierra
Es una herramienta vital: o sabemos planificar o estamos condenados a la
improvisación. Significa pensar antes de actuar. Pensar sistemáticamente
con método.
5

6. RECURSOS PRODUCTO RESULTADOS
EFICIENCIA EFICACIA
La eficiencia en la producción de una La eficacia en la producción de una
operación es una relación: operación es una relación:
RecursosProductos ProductosResultados
que satisface un criterio establecido de Apunta a la capacidad o potencia del
maximización o minimización. La producto de una operación para
operación es más eficiente sí con estos alterar favorablemente el problema
criterios no se diminuye la cantidad o la
calidad del producto-meta.

7. DIRECCION DE PROYECTOS
FACTORES CRITICOS DE EXITO
Misión y Visión claramente definidas
Respaldo de la alta dirección
Gerente de proyectos competente
Un equipo de proyectos competente
Recursos suficientes
Participación y consultas usuarios
Buena comunicación
Sensibilidad hacia los usuarios
Supervisión y retroalimentación apropiadas
Tecnología apropiada

8. PLANIFICACION
OBJETIVO
PROCESOS
ACTIVIDADES
PRIORICE RETROALIMENT. Y
CONTROL
DIAGRAMA RED
COST-TIEMPO
PPTOS
Proceso de Gestión de Proyectos

9. Proceso de la Gerencia
de un Proyecto
Significa planear el trabajo y luego trabajar el plan, el esfuerzo principal tiene que estar
centrado en establecer un plan maestro que proporcione la ruta para indicar cómo se
lograra el alcance del proyecto a tiempo, dentro de los presupuestos, al mínimo riesgo
y con La satisfacción total de los usuarios
Definir con claridad el objetivo del proyecto
Dividir y Subdividir el alcance del proyecto Presentar gráficamente:
Definir actividades específicas Orden
Interdependencia
Elaborar diagrama de red Interrelaciones
Hacer estimados de tiempos por actividad Tiempos
Costos
Hacer estimados de Costos por actividad
Elaborar programa y presupuestos
Fechas
Elaborar Plan maestro ¿Qué? Recursos
¿Quién?
Control Comparar con tiempo ¿Cuánto? Tiempo
presupuestos
requerido, fondos y costos
asignados y recursos
disponibles

10. SISTEMA INTEGRAL DE PLANEACION PLANES DE NEGOCIOS
4. DIAGNOSTICO
4. DIAGNOSTICO
Comprensión sistémica de la
situación. Diagnóstico y priori-
zación de acciones necesarias
para direccionar el sistema.
5. FUTURIZACIÓN
5. FUTURIZACIÓN
Futurización, con creatividad, de la
evolución del sistema. Anticipación de
consecuencias en la carrera sistémica.
Elaboración de escenarios visuales.
ANALISIS
ENTORNO
RESULTADOS
PLAN DE
Emprendedor
Oportunidad +
Gente+Contexto+ Capital($)

Instituciones
financieras y
3. PROCESAMIENTO
3. PROCESAMIENTO 5.1 CREATIVIDAD
Combinar, cruzar datos, para
5.1 CREATIVIDAD
Exámen de dilemas, de cambios
PRODCTOS-EFECTOS
PRODCTOS- INVERSIONES Riesgo/Rentabilidad fondos
hacer aflorar patrones y sus indica-
dores, en función de amenaza o
alternativos y estrategias. IMPACTOS Gerencia
Jerarquización de las alternativas..
recompensa para el sistema. de
DIAGNOSTICO

6. DECISIONES
6. DECISIONES
proyectos
2. COLECTA DE DATOS
2. COLECTA DE DATOS
Preparar instrumentos de inves-
tigación. Elaborar el modelo mínimo del
Decisiones para actuar a través de
proyectos o programas. Selección de INTERNO-
INTERNO-EXTERNO PROGRAMAS
puntos de “palancaje”, IDEA
sistema que se investiga. Seleccionar
patrones para observación y registro. cálculo de riesgos y precios.
Y Apoyo formulación de
SISTEMA DE proyectos y de plan de
1. TEMA.
1. TEMA.
7. PLANIFICACIÓN
7. PLANIFICACIÓN
Flujograma y operacionalización SEGUIMIENTO Y PROYECTOS Negocios,
PROBLEMA. PROYECTO
PROBLEMA. PROYECTO de cada actividad. Condensación en AREAS Información, Inteligencia de
Ubicarse en el paradigma sistémico,
tener un gran ideal, objetivos, metas
Plano Físico ( patrimonio)
Plano cronológico (producción)
CRITICAS EVALUACION mercados Propuestas
y atención permanente para aprender Plan de recursos humanos (organigrama)
Plan de finanzas Programas de Capacitación, de valor
lo nuevo de todos los días. para atraer
PLAN DE MEDIANO Búsqueda de entidades de y retener
10. FEEDBACK
10. FEEDBACK 8. ADMINISTRACIÓN
8. ADMINISTRACIÓN Y CORTO PLAZO finaciación, Clientes
Retroalimentación cíclica de los resultados, de
período, reiniciando en el paso 1.
Gestión del plano global: Movilización
de entradas , procesamiento, salidas
EJES ESTRATEGICOS DE Difusion de criterios de
9. SUPERVISIÓN
9. SUPERVISIÓN
de los planes específicos
DESARROLLO diferenciacón,
Supervisión, Acompañamiento de apoyo
y reajustes en función de alcanzar
los objetivos.
Los aspectos mínimos de cada uno de los tres procesos mentales y sus niveles fueron organizados en una secuencia quellama- POLITICAS
PLAN DE
DESARROLLO INST.
Crecimiento
Económico y Retorno
Manejo de Indicadores,
Apoyo en el Conocimiento 
mos Ciclo Cibernético de Feedback. Se dice “Ciclo” porque gira sin fin; se dice “Cibernético” porque informa la situación de un
sistema investigado; y se dice de Feedback porque el Ciclo Cibernético busca la autoregulación y el redireccionamiento
PRIORIDADES NACIONALES LARGO PLAZO 9
Social que posibilita el
Desarrollo Sostenible.
Mercados
del sistema. Nal. e Internal. 10
8
PROYECTOS Y PLANEACION FINANCIERA
Políticas
PLAN DE MAESTRO HABILIDADES CONCEPTUALES
HABILIDADES CONCEPTUALES MARCO ESTRATEGICO
MARCO ESTRATEGICO ANALISIS
ANALISIS Manufactura
PLAN DE MAESTRO INTERNO
GERENCIA DE
GERENCIA DE INTERNO
EXTERNO MISION, METAS, OBJETIVOS Mercadotecnia
INICIAR EL PROYECTO EXTERNO MISION, METAS, OBJETIVOS
INICIAR EL PROYECTO PROYECTOS
PROYECTOS I&D, Admón General
22 PRESENTACION DE INFORMES REGION
PRESENTACION DE INFORMES REGION
PAIS
PAIS
Control Financiero
SUCURSAL PLANEACION
PLANEACION PPTO DE
PPTO DE
SUCURSAL ESTRATEGICA CAPITAL
PRODUCTO ESTRATEGICA CAPITAL
PRODUCTO
INFORMACION DE DESEMPEÑO INCLUIR CAMBIOS EN EL ESTRATEGIA COMERCIAL
INFORMACION DE DESEMPEÑO INCLUIR CAMBIOS EN EL MISION ESTRATEGIA COMERCIAL
REAL PLAN DEL PROYECTO ACCIONES DE LA ACCIONES DE LA
REAL PLAN DEL PROYECTO PROGRAMAS MEZCLA PDTOS INV. OBLIGATORIAS ACCIONES DE LA ACCIONES DE LA
PROGRAMAS MEZCLA PDTOS INV. OBLIGATORIAS COMPAÑIA COMPETENCIA
VENTAS ESTRATEGIA CCIAL TAMAÑO PROYECTO COMPAÑIA COMPETENCIA
Desempeño Técnico
Desempeño Técnico VENTAS ESTRATEGIA CCIAL TAMAÑO PROYECTO
PDCION
PDCION ROTACION YYM.C. REDUCCION COSTOS
REDUCCION COSTOS
ROTACION M.C.
CALCULAR PROGRAMAS, PPTO ABASTECIMIENTO
ABASTECIMIENTO INC. INGRESOS
INC. INGRESOS
CALCULAR PROGRAMAS, PPTO Desempeño en Costos
Desempeño en Costos MEZCLA DE PRODUCTOS
Y PRONOSTICOS ACTUALIZADOS MEZCLA DE PRODUCTOS
Y PRONOSTICOS ACTUALIZADOS CAPACIDAD PDCC.
CAPACIDAD PDCC. VISION
PRESUPUESTOS MISION
TECNOLOGIA
Desempeño del Programa
Desempeño del Programa PRESUPUESTOS TECNOLOGIA
INGRESOS
INGRESOS REEMPLAZO
SITUACION ACTUAL VS PLAN COSTOS Y GASTOS REEMPLAZO COSTOS
EXPANSION COSTOS
SITUACION ACTUAL VS PLAN Planeación yyControl
Planeación Control COSTOS Y GASTOS
DISENO EXPANSION
CRECIMIENTO PRONOSTICOS DE VENTAS Presupuestos
DISENO CRECIMIENTO PRONOSTICOS DE VENTAS
Relaciones con Usuarios
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL AA LARGO PLAZO
LARGO PLAZO Pdción, M.P, M.O.D
Relaciones con Usuarios INVERSION EN
INVERSION EN VALORES Gastos,Publicidad,
MARKETING
MARKETING CAPITAL DE
CAPIT AL DE COMO SON INVERSIONES INTENSIVA K./M.O
PUBLICIDAD TRABAJO COMO SON INVERSIONES INTENSIVA K./M.O
22
Relaciones del equipo
Relaciones del equipo PUBLICIDAD
INV. Y DLLO. TRABAJO ¿EXCESIV AS?
¿EX CESIVAS?
PUNTO EQUILIBRIO
PUNTO EQUILIBRIO Ventas, I&D , M.O.I,
CORRECCIONES? INV. Y DLLO. ¿ INADECUADAS? APALANC. OPERAT.
CORRECCIONES? RR.HH
RR.HH
¿ INADECUADAS?
¿ INSUFICIENTES? APALANC. OPERAT. PRONOSTICO DE VENTAS Ppto por Pdto,
Comunicación COMPRAS ¿ INSUFICIENTES? PRONOSTICO DE VENTAS
Comunicación COMPRAS AA CORTO PLAZO.
CORTO PLAZO.
INSUMOS
INSUMOS ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS Sucursal, Región
FUNCIONALES
Identificación yy Soluciónde FUNCIONALES
Identificación Solución de POLITICA DE
POLITICA DE INVERSIONES
INVERSIONES NIVEL DE NEG.
NIVEL DE NEG.
problemas FINANCIACION
FINANCIACION FIJAS
FIJAS
IDENTIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS problemas GLOBALES INFORMES FINANCIEROS
IDENTIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS GLOBALES
EE INCLUIR LOSCAMBIOS
INCLUIR LOS CAMBIOS CORPORATIVAS
CORPORATIVAS
Recomendaciones
Recomendaciones
BALANCES F. INVERSION F. NETOS 13
11 12 SISTEMAS DE INFORMACION
PROCEDIMIENTO
OBJETIVOS
OBJETIVOS INDICADORES
INDICADORES MEDIO AMBIENTE.
Etapas del Proceso
MEDIO AMBIENTE.
EMPEZAR QUI
SUPERVIVENCIA EMPEZAR QUI
SUPERVIVENCIA Cash Flow
Cash Flow
PERSPECTIVA FINANCIERA ÉXITO
ÉXITO % Ventas Trimestre
% Ventas Trimestre
Formulación y Preparación
Formulación Evaluación
Evaluación
PERSPECTIVA FIN ANCIERA
PROSPERIDAD
PROSPERIDAD % participación - -
% participación
ROE
ROE INDUSTRIA
INDUSTRIA PROBLEMA // OPORTUNIDAD
PROBLEMA OPORTUNIDAD FLUJO F.C. DEL INVERSOR
F.C. DEL INVERSOR
ACCIONES DE LA
ACCIONES DE LA ACCIONES DE LA
ACCIONES DE LA OBTENCION Y CREACION DE
OBTENCION Y CREACION DE F.C. DEL PROYECTO
F.C. DEL PROYECTO
PLAZO
PLAZO %Ventas Nuevos COMPAÑIA COMPETENCIA DE
PERSPECTIVA DEL CLIENTE NUEVOS PDTOS
%Ventas Nuevos COMPAÑIA COMPETENCIA INFORMACION
INFORMACION TASA DESCUENTO
TASA DESCUENTO
PERSPECTIVA DEL CLIENTE NUEVOS PDTOS Satisf. Cliente
Satisf. Cliente PERFIL-PREFACTIBILIDAD
PERFIL-PREFACTIBILIDAD CAJA RENTAB. PROY E INV.
ENTREGAS
ENTREGAS %Inc. Precio RENTAB. PROY E INV.
SERVICIO
%Inc. Precio PARTICIPACION EN EL MERCADO
PARTICIPACION EN EL MERCADO FACTIBILIDAD
FACTIBILIDAD LIBRE SENSIBILIZACION
SENSIBILIZACION
SERVICIO Tiempos Entrega
Tiempos Entrega
PRECIO
PRECIO
COSTOS
E. de Mercado ESTUDIO FINANCIERO
ESTUDIO
COSTOS
PARTICIPACION
PARTICIPACION Introd. Nuevo Prod.
Introd. Nuevo Prod. VENTAS
VENTAS
PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA INTERNA APRENDIZAJE
APRENDIZAJE Eficiencia Prod.
Eficiencia Prod. E. Técnico NEGOCIACION
INNOVACION Excel. fabricación CONTROL Y
INNOVACION Excel. fabricación
ADMON.
ADMON.
E.Admto y Legal S.P. E.P.
RESULTADOS
RESULTADOS
LIDER. TECNOL. Tiempo Ciclo
PERSPECTIVA DE
PERSPEC TIVA DE
CREC IMIENTO
LIDER. TECNOL.
EXCEL FABRICAC
EXCEL FABRICAC
Tiempo Ciclo
Eficiencia Prod.
Eficiencia Prod.
Estudio Ambiental
CRECIMIENTO INNOVACION Excel. fabricación
INNOVACION Excel. fabricación
Gestión del Proceso
14 PROCESO DE PLANEACION 15 5
Jorge A. Restrepo M. M.B.A

11. SISTEMA INTEGRAL DE PLANEACION
ANALISIS RESULTADOS
ENTORNO PLAN DE
PRODCTOS-
PRODCTOS-EFECTOS INVERSIONES
IMPACTOS
DIAGNOSTICO
INTERNO-
INTERNO-EXTERNO PROGRAMAS
Y
SISTEMA DE
SEGUIMIENTO Y
PROYECTOS
AREAS
EVALUACION
CRITICAS
PLAN DE MEDIANO
Y CORTO PLAZO
EJES ESTRATEGICOS DE
DESARROLLO
PLAN DE
DESPLIEGUE DE DESARROLLO INST.
PRIORIDADES POLITICAS LARGO PLAZO

12. PLANES DE NEGOCIOS
Oportunidad +
Gente+Contexto+ Capital($)

Instituciones
Emprendedor Riesgo/Rentabilidad financieras y
fondos
Gerencia
de
IDEA
proyectos
Apoyo formulación de
proyectos y de plan de

Negocios,
Información, Inteligencia de
mercados Propuestas
Programas de Capacitación, de valor
para atraer
Búsqueda de entidades de y retener
finaciación, Clientes
Difusion de criterios de
diferenciacón,
Crecimiento
Económico y Retorno
Social que posibilita el
Manejo de Indicadores,
Apoyo en el Conocimiento 
Mercados
Desarrollo Sostenible.
Nal. e Internal.

13. PLAN DE MAESTRO HABILIDADES CONCEPTUALES
INICIAR EL PROYECTO
2 PRESENTACION DE INFORMES
INFORMACION DE DESEMPEÑO INCLUIR CAMBIOS EN EL
REAL PLAN DEL PROYECTO
Desempeño Técnico
CALCULAR PROGRAMAS, PPTO
Desempeño en Costos
Y PRONOSTICOS ACTUALIZADOS
Desempeño del Programa
SITUACION ACTUAL VS PLAN
Planeación y Control
Relaciones con Usuarios
Relaciones del equipo
2 CORRECCIONES?
Comunicación
Identificación y Solución de
problemas
IDENTIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS
E INCLUIR LOS CAMBIOS
Recomendaciones

14. MARCO ESTRATEGICO ANALISIS
INTERNO
GERENCIA DE EXTERNO
PROYECTOS
REGION
PAIS
SUCURSAL PLANEACION PPTO DE
PRODUCTO ESTRATEGICA CAPITAL
MISION
PROGRAMAS MEZCLA PDTOS INV. OBLIGATORIAS
VENTAS ESTRATEGIA CCIAL TAMAÑO PROYECTO
PDCION ROTACION Y M.C. REDUCCION COSTOS
ABASTECIMIENTO INC. INGRESOS
CAPACIDAD PDCC. VISION
MISION
PRESUPUESTOS TECNOLOGIA
INGRESOS REEMPLAZO
COSTOS Y GASTOS EXPANSION
DISENO CRECIMIENTO
ORGANIZACIONAL
INVERSION EN VALORES
MARKETING CAPITAL DE COMO SON INVERSIONES INTENSIVA K./M.O
PUBLICIDAD TRABAJO
INV. Y DLLO.
¿EXCESIVAS? PUNTO EQUILIBRIO
¿ INADECUADAS? APALANC. OPERAT.
RR.HH
¿ INSUFICIENTES?
COMPRAS
INSUMOS ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
POLITICA DE INVERSIONES
NIVEL DE NEG.
FINANCIACION FIJAS
GLOBALES
CORPORATIVAS
BALANCES F. INVERSION F. NETOS

15. PROYECTOS Y PLANEACION FINANCIERA
Políticas
Manufactura
MISION, METAS, OBJETIVOS Mercadotecnia
I&D, Admón General
Control Financiero
ESTRATEGIA COMERCIAL
ACCIONES DE LA ACCIONES DE LA
COMPAÑIA COMPETENCIA
MEZCLA DE PRODUCTOS
COSTOS Presupuestos
PRONOSTICOS DE VENTAS
A LARGO PLAZO Pdción, M.P, M.O.D
Gastos,Publicidad,
Ventas, I&D , M.O.I,
PRONOSTICO DE VENTAS Ppto por Pdto,
A CORTO PLAZO. Sucursal, Región
INFORMES FINANCIEROS
SISTEMAS DE INFORMACION

16. OBJETIVOS INDICADORES
SUPERVIVENCIA Cash Flow
PERSPECTIVA FINANCIERA
ÉXITO % Ventas Trimestre
PROSPERIDAD % participación -
ROE
PLAZO %Ventas Nuevos
PERSPECTIVA DEL CLIENTE NUEVOS PDTOS Satisf. Cliente
ENTREGAS %Inc. Precio
SERVICIO Tiempos Entrega
PRECIO
PARTICIPACION Introd. Nuevo Prod.
PERSPECTIVA INTERNA APRENDIZAJE Eficiencia Prod.
INNOVACION Excel. fabricación
LIDER. TECNOL. Tiempo Ciclo
PERSPECTIVA DE Eficiencia Prod.
CRECIMIENTO
EXCEL FABRICAC
INNOVACION Excel. fabricación

17. PROCEDIMIENTO
MEDIO AMBIENTE.
EMPEZAR QUI
INDUSTRIA
ACCIONES DE LA ACCIONES DE LA
COMPAÑIA COMPETENCIA
PARTICIPACION EN EL MERCADO
COSTOS
VENTAS
RESULTADOS
PROCESO DE PLANEACION

18. Etapas del Proceso
Formulación y Preparación Evaluación
PROBLEMA / OPORTUNIDAD FLUJO F.C. DEL INVERSOR
OBTENCION Y CREACION DE F.C. DEL PROYECTO
DE
INFORMACION TASA DESCUENTO
PERFIL-PREFACTIBILIDAD CAJA RENTAB. PROY E INV.
FACTIBILIDAD LIBRE SENSIBILIZACION
E. de Mercado ESTUDIO FINANCIERO
E. Técnico NEGOCIACION CONTROL Y
ADMON.
E.Admto y Legal S.P. E.P.
Estudio Ambiental
Gestión del Proceso

19. PLANEACION DEL CAPITAL
Formulación y Preparación Evaluación
Lista de Proy.
P. Mercados atractivos
¿Cuánto deberíamos gastar? Análisis de Red.
P. Fuertes en Balance
¿De cuánto disponemos ? Obj. Financieros
P. Rentabilidad promedio
¿Cuáles son oportunidades? Equilibrio entre
P. Dificultades competitivas
¿Cómo fijamos prioridades? Capacidad y
P. Nuevos o en desarrollo
Capital
Objetivos Estratégicos y el medio
Ambiente económico de negocios Necesidades de SI Actuales y Futuras
Necesidades de K. Vs Disponible APOYO A ESTRATEGIA
OPORTUNIDADES
REDUCCION COSTOS
ESPECIFICAS DE
Proyectos para nueva capacidad CREAR BARRERAS DE
INVERSION
Capital de Instalación y otros ENTRADA
El objetivo de la planeación de capital consiste en asegurar que los desembolsos de capital van
orientados a los productos y proyectos concordantes con los objetivos estratégicos de la cía
Gestión Estratégica de Proyectos
Jorge A. Restrepo M. M.B.A

20. HABILIDADES TECNICOS
Objetivo. Convencer a los participantes de la
comprensión del problema o la necesidad y que puede
proporcionar la solución menos riesgosa y más
COSTOS
benéfica.
Mano de obra
Materiales
Subcontratistas y
asesores
ELEMENTOS. Alquiler equipos e
1. Comprensión del problema instalaciones
2. Enfoque o solución propuesta Viajes
3. Beneficio para los Usuarios Documentación
4. Descripción de las tareas Gastos Indirectos
5. Productos o servicios a entregar Incrementos
6. Programas del proyecto HERRAMIENTAS Contingencias
7. Organización del proyecto Investigación de Honorarios
8. Experiencia relacionada operaciones
9. Costos Modelos de
Simulación
Project
Comfar
Excell

21. HABILIDADES HUMANAS AMOR COMO AGAPE
Respeto
El gerente del proyecto debe proporcionar liderazgo en la Generoso
planeación, organización y control del proyecto, debe poseer un
Honrado
grupo de habilidades que debe infundir en el equipo la seguridad de
tener éxito. Indulgente
Humildad
Afabilidad
LIDERAZGO. Es el arte de influenciar a los demás para que Paciente
de una manera espontánea cooperen con la consecución de Compromiso
objetivos compartidos
HABILIDADES
Capacidad de liderazgo
Capacidad para desarrollar a las personas/equipos
Habilidades de comunicación
Investigue, ejecute y decide
Relaciones interpersonales si necesita decírmelo
Manejo del estrés
Solución de problemas Investigue, ejecute y déjeme
conocer qué hará
Administración del tiempo
Investigue, informe y espere
ETICO aprobación
SENSIBLE
Investigue, entregue los
RENTABLE hechos y yo decido

22. HABILIDADES HUMANAS Saber que contribuimos a mejorar el
mundo.
Todos trabajan hacia una meta
compartida
Los valores sirven de guía para
todos los planes, decisiones y
TRABAJO QUE VALE LA PENA actuaciones.
Un campo de juego con un territorio
CONTROL SOBRE EL claramente demarcado.
CUMPLIMIENTO DE METAS
Los pensamientos, los sentimientos
las necesidades y los sueños se
respetan, se escuchan y generan
ALENTAR A LOS DEMAS una acción.
A SEGUIR ADELANTE
Capaces pero conscientes del reto.
EVALUACION DE RESULTADOS Las congratulaciones, ya sean
activas o pasivas , deben ser de
Verdad. Si no hay puntuación, no
hay juego.
Felicitar por el progreso.

23. DESARROLLO Y EFECTIVIDAD
DEL EQUIPO
EFECTIVIDAD
COMPRENSION CLARA DE LOS OBJETIVOS
EXPECTATIVAS CLARAS DEL PAPEL Y LAS
RESPONSABILIDADES DE CADA PERSONA
ORIENTACION HACIA RESULTADOS
ALTO GRADO DE COOPERACION Y
COLABORACION
ALTO GRADO DE CONFIANZA
FORMACION TORMENTAS ADAPTACION DESEMPEÑO

24. DESARROLLO Y EFECTIVIDAD
DEL EQUIPO
FORMACION Excitación
Suspicacia
Sospecha
Ansiedad
Vacilación
¿Cuál es nuestro
Propósito?
¿Quiénes son los otros?
¿Cómo son? Dirigir
Estructurar
Comunicar
Misión
Visión
Valores
FORMACION TORMENTAS ADAPTACION DESEMPEÑO

25. DESARROLLO Y EFECTIVIDAD
DEL EQUIPO
Realidad vs Expectativas
TORMENTAS Limites-flexibilidad
del gerente
Conflictos
Dudas sobre responsabilidades y
papeles.
Cuestionan viabilidad y procedimientos
¿Cuánto control y autoridad tienen?
Solución de Conflictos
Negociación
Autoridad
Responsabilidades Individuales
Interrelaciones
FORMACION TORMENTAS ADAPTACION DESEMPEÑO

26. DESARROLLO Y EFECTIVIDAD
DEL EQUIPO
ADAPTACION Las relaciones se estabilizan
Conflictos resueltos
Reduce el descontento
Control y
toma de decisiones
se transfieren al
gerente del equipo
Gerente del proyecto minimiza su
Autoridad y asume el respaldo.
Aumenta la productividad.
Debe expresarse el reconocimiento
al trabajo del equipo
FORMACION TORMENTAS ADAPTACION DESEMPEÑO

27. DESARROLLO Y EFECTIVIDAD
DEL EQUIPO
DESEMPEÑO Alto grado de Compromiso
Sensación unidad
Gerentes delegan por completo:
Autoridad y Responsabilidad
Facilitar y respaldar el desarrollo
y puesta en marcha de acciones
Correctivas.
Estimular
Gerente del proyecto se concentra
en el desempeño del proyecto.
Presupuestos
Programas
Alcance
Plan
FORMACION TORMENTAS ADAPTACION DESEMPEÑO

28. Durante un proyecto el conflicto puede surgir
de diversas situaciones,(ceguera situacional)
puede involucrar a los miembros del equipo,
Equipos al gerente e incluso al Usuario
de Se genera por diferencias de opinión sobre
trabajo cómo se debe ejecutar el trabajo, cuánto
trabajo se debe hacer, con qué nivel de
calidad.
SOLUCION DE PROBLEMAS.
FUENTES DE CONFLICTO Exposición del problema
Identificar posibles causas
Alcance del trabajo
Recopilar información y verificar
Asignación de recursos las causas probables
Programa Identificar posibles soluciones
Costo Evaluar soluciones alternativas
Prioridades Determinar la mejor solución
Revisar el plan del proyecto
Temas organizacionales
Poner en práctica la solución
Diferencias personales Determinar si se resolvió el
problema.

29. Durante un proyecto las miembros del equipo
están muy ocupados en las tareas asignadas,
comunicándose, preparando documentos, en
Administración reuniones y viajando.
del tiempo
Por tanto, la buena admón del tiempo es
critico para el equipo de proyectos.
URGENTE
URGENTE NO URGENTE Recomendaciones
NO URGENTE
Prevención
Planear mes – semana
IMPORTANTE
Prevención
IMPORTANTE
Crisis
Construir relaciones
Construir relaciones Preparar tareas diario
Crisis Reconocer
Problema apremiantes
Problema apremiantes
Reconocer Mantener a la vista Plan
oportunidades
oportunidades
Proyectos que vencen
Proyectos que vencen diario
Planificación
Planificación
Recreación
Recreación Controlar interrupciones
Aprender a decir No
Hacer uso efectivo de las
NO IMPORTANTE
NO IMPORTANTE
Interrupción x llamadas
Interrupción x llamadas Trivialidades
Trivialidades
Correo, informes Ajetreos inútiles
esperas
Correo, informes Ajetreos inútiles
Algunas reuniones
Algunas reuniones Cartas y llamadas
Cartas y llamadas Manejo de documentos
Actividades populares
Actividades populares Perdida de tiempo
Perdida de tiempo por sección
Asuntos apremiantes
Asuntos apremiantes Actividades de ocio
Actividades de ocio
Recompensarse uno
mismo

30. Las reuniones deben ser mecanismos para fomentar
Reuniones e la creación del equipo y reforzar expectativas, papeles
y el compromiso con el objetivo del proyecto
Informes
TIPOS DE INFORMES
De avance
TIPOS DE REUNIONES Finales
Revisión de la situación
Solución de problemas
Revisión de diseño técnico Informes de avance
Logros desde el informe anterior
Reuniones Efectivas Situación actual de desempeño en
La reunión es necesaria costos, alcance, programa
Determine el propósito Avance de solución problemas
¿Quiénes deben asistir? Problemas potenciales desde el informe
Distribuir una agenda previa anterior
Preparar la reunión : ayudas, Acciones correctivas planeadas
material, salones Puntos de referencia que se espera
Comenzar puntual alcanzar en el próximo informe
Encargado de notas Informes Finales: son un resumen del
Facilitar, no dominar proyecto con : necesidades del Usuario,
Resumir resultados objetivos, requisitos, beneficios,
Evitar exceder tiempo prog. resultados y consideraciones futuras

31. Los propósitos
• Generar toda una pedagogía alrededor de la
Cultura de la planeación y los proyectos
• Socializar el conocimiento
• Involucrarlos en las diferentes etapas de
Preparación, formulación, desarrollo, ejecución y
control de los proyectos

32. LOS PRODUCTOS DEL PROCESO
No deben entenderse como la panacea y la solución a
los problemas, son un aporte técnico que deberá
precisarse, ampliarse, complementarse, modificarse,
socializarse y renovarse continuamente en la medida
en que se profundice en los análisis, se investigue,
se disponga de información cualificada relevante, que
se orienten hacia el cumplimiento de la misión y
visión organizacional. (Procesos misionales)

33. LOS PRODUCTOS DEL PROCESO
Debe ser entendido como una invitación y
ambientación a lo multidisciplinario y a la
urgencia de trabajar en la producción de
métodos e instrumentos para afrontar las
necesidades de la organización y que
contribuyan al desarrollo sostenible

34. LOS PRODUCTOS DEL PROCESO
Desde el punto de vista técnico debe entenderse
como una herramienta generadora de
acciones programáticas dirigidas a la solución
de problemas, necesidades y expectativas de
la Organización dentro de una concepción del
desarrollo sostenible.

35. LOS RESULTADOS DEL PROCESO
En el grado en el cual se logre la toma de
conciencia del papel de cada individuo dentro de
la organización , incide sobre la capacidad de
organizació
crear nuevas iniciativas representadas en
programas y proyectos, ayudando de esta forma
a ir más allá del simple proceso de reproducción
de información y generación de planes.
Aparece de esta forma todo un proceso o
pedagogía alrededor de la Cultura de planear,
que en otros términos es reducir al mínimo las
incertidumbres de lo que se pretende lograr,
como lograrlo y para que lograrlo.
lograrlo.

36. LOS RESULTADOS DEL PROCESO
El cambio de mentalidad debe constituirse en
el elemento guía de reflexión personal, todo
proceso de modernización y de cambio en las
instituciones debe ser producto y resultado
concreto de un pensamiento que permita
dimensionar las transformaciones requeridas a
nivel personal para ser útil a la organización, la
familia y la sociedad.

37. LOS OBJETIVOS DEL PROCESO
LOS RESULTADOS DEL PROCESO
• Elevar los niveles de conciencia y compromiso real de los
estudiantes sobre la realidad y el contexto de la cultura de
la planeación y los proyectos.
planeació
Promover la apropiación y diseño permanente de
conocimientos, técnicas, actitudes y comportamientos
té
que estimulen una intervención efectiva, acorde con las
exigencias del sector.

38. Promover la creación e institucionalización de espacios
de reflexión, análisis, propuesta y conceptualización de
nuevos escenarios.
Robustecer capacidad de gestión y fortalecimiento
individual como garantía de una gestión integrada.
Crear sistemas y estructuras renovadas de manejo,
políticas, decisiones y proyectos capaces de aglutinar
funcionarios con altos niveles de compromiso y
capacidad dinámica de lectura de la realidad.
Organizaciones fortalecidas en su capacidad de
responder autónomamente a las demandas del entorno.

39. ACTORES
Actores – sujetos y objetos de la estrategia
Actor es una Area Funcional y, en su forma más extrema, una
personalidad que atiende los siguientes requisitos:
1 Tiene un punto de vista, así sea incoherente y errado.
2 Controla algún recurso relevante para el proyecto, por tanto, tiene
capacidad de producir hechos en el juego empresarial.
3 Participa de algún proyecto parcial o de un gran proyecto.
Sus acciones le permite actuar con un peso razonablemente
coherente - o, en el límite, aplicable a una persona -, tiene
4
presencia fuerte y estable en el sistema.
En ciertos problemas, el individuo puede ser un actor
5

40. QUE ES UN PROBLEMA?
Un problema es un obstáculo que, en una situación concreta, se
posiciona entre la realidad actual y las aspiraciones de un actor
que participa en el proyecto con una carga particular de ideologías,
recursos, valores y conocimientos. Un problema es una
discrepancia entre el ser o la posibilidad de ser y el deber ser que
un actor asume como evitable e inaceptable.
Es relativo a la posición de un actor, no es definible como un
absoluto;
Es actual (problemas vigentes en tiempo presente) si constituye
una discrepancia entre el “ser” y el “deber ser” o es potencial
(amenazas futuras probables) si surge de una discrepancia entre la
“posibilidad de ser” y el “debería ser”;

41. QUE ES UN PROBLEMA? (Cont.)
Asumido como inaceptable por un actor si éste le asigna un valor o
interés positivo a su eliminación;
Terminal si constituye una realidad insatisfactoria de contacto
directo o frontal con otros actores y es intermedio cuando dichos
actores son afectados por realidades de las cuales no tienen
conciencia o con las cuales no tienen una relación directa, y
Un problema se asume como evitable, es decir, como la
manifestación de causas identificables y eliminables; la naturaleza de
las causas apuntan a la dificultad para solucionar un problema.

42. ANÁLISIS DE UN PROBLEMA TECNICO
Y UN CONFLICTO DE INTERESES
ANALISIS DE UN PROBLEMA TECNICO ANALISIS DE UN CONFLICTO
sobre sobre sobre sobre sobre sobre sobre sobre
variable A variable A variable B variable C variable A variable A variable B variable C
variable 1 variable 1
causante irrelevante irrelevante irrelevante causante relevante relevante relevante
variable 2 variable 2
causante irrelevante relevante irrelevante causante relevante relevante relevante
variable 1 variable 1
causante irrelevante irrelevante irrelevante causante relevante relevante relevante
Se trata de conocer un efecto de una Un CONFLICTO existe y se formula por la
variable sobre otra, dentro de un espacio de interacción conjunta de diferentes variables en
análisis departamental. una situación cargada de intereses, y se estudia
para comprender y calcular un resultado de
La causalidad científica es una causalidad situación sobre el proyecto.
limpia, de laboratorio, intradepartamental,
que no es correspondiente con la causalidad Se trata de multiefectos generados por
transdepartamental del proceso social multicausas.
Cálculo de un efecto bajo el supuesto ceteris Integración de variables y efectos, en vez de
paribus aislamiento de causas y efectos.

43. FRAGMENTACIÓN DE LOS PROBLEMAS
DISCIPLINAS DEPARTAMENTALES
Mercadeo Finanzas Pdción Admón
Problemas de Calidad problemas de
la gerencia
Problemas de Capacidad de proyectos
Problemas de Competitividad
Problemas de desarrollo Sostenible

44. PROBLEMAS DE GERENCIA DE PROYECTOS
UNIDADES ORGANIZACIONALES
Mercadeo Técnicos Admtivos Finanzas
Perdida participacion
Ingreso de Competidores
problemas de
la gerencia de
Inversiones excesivas Inadecuadas
proyectos
Problemas de desempeño y bajos ingresos

45. NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS
SON DE NATURALEZA HORIZONTAL, no se refieren
a un solo departamento vertical ni a una sola unidad
organizativa de la Empresa. Cruzan todos los
departamentos y tienen su propia complejidad. Su
análisis y enfrentamiento no puede hacerse desde la
perspectiva de una única disciplina.
EXISTEN MULTIPLES INTERESES Y VISIONES
SOBRE EL PROBLEMA Y SUS SOLUCIONES. El
problema afecta de distinta manera a los diferentes
actores y procesos del proyecto. Lo que para unos es
un problema, para otros representa un negocio o una
oportunidad.

46. NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA PARA SU ENFRENTAMIENTO.
Múltiples actores con poder y posibilidad para actuar en distintos ámbitos
del proyecto.
MULTIPLES RECURSOS EXIGIDOS: Cognitivos, políticos,
organizativos y económicos.
FUERTE INTERACCION SISTEMICA CON OTRO TIPO DE
PROBLEMAS: Técnicos,Servicio, Financieros, logísticos, Ambientales,
legales, etc).
ALTOS COSTOS DE POSTERGACION Y EXIGENCIA EN
INNOVACION. Sí no hacemos nada hoy, mañana será más costoso y
difícil de enfrentar el problema.
CONCLUSION: PROBLEMA COMPLEJO SOMETIDO A
INCERTIDUMBRE Y SOBRESALTOS. No podemos predecir con
exactitud lo que pasará mañana con los problemas del ámbito de
gerencia de proyectos

47. CEGUERA SITUACIONAL
La ceguera situacional es aquella parte o perspectiva de la
realidad que no vemos porque:
Está fuera de nuestro foco de atención
Está fuera de nuestro campo de comprensión (vocabulario limitado)
Está fuera de nuestra referencia (dificultad de situarse en la perspectiva
de los otros)
Está fuera de nuestra posibilidad de percepción según nuestros
preconceptos
Está fuera de nuestro foco de tiempo
No quiero verla porque me causa dolor o disgusto (supresión de la
información dolorosa)
No puedo distinguirla en medio de la sobrecarga de información
(desinformación por sobrecarga de información)
La razón humana opera con distorciones:
 Impresionismo circunstancial
 Señales fuertes para las urgencias y débiles para las importancias (alergia
versus cancer)
 Tendencia a la respuesta mecánica.

48. ¿Modelo SPGP?
Es un método creativo, diseñado para la discusión de
problemas generados en los proyectos, comités de
evaluación, grupos de calidad, reuniones de avance etc.
Exige integrar el análisis causal con el conocimiento y la
vivencia particular de la realidad.
Identifica y selecciona problemas foco de atención.
Permite identificar soluciones creativas a los problemas.
Es un método diseñado especialmente para trabajar
problemas de menor complejidad o para procesamiento
veloz de problemas.
5

49. PASOS DEL SPGP
Paso 1: Identificación y Protocolo de selección de
problemas
Paso 2: Identificación de autor y actor
Paso 3: Descripción del problema
Paso 4: Análisis de causas y consecuencias
Paso 5: Árbol del Problema

50. PASOS DEL SPGP (cont.)
Paso 6: Selección de Nudos Críticos
Paso 7: Plano Dual de Acción: OP e DOP
Paso 8: Evaluación de las operaciones:
Relación Recursos - Produtos - Resultados
Paso 9: Programación de Actividades

51. PASOS DEL SPGP (cont.)
Paso 10: Presupuestación de las Operaciones
Paso 11: Análisis de viabilidad del Plan: Interés y
valor, matriz de motivaciones y recursos críticos.
Paso 12: Construcción de la Trayectoria
Paso 13: Diseño del Sistema de Petición y
Rendición de Cuentas.
51

52. 1. IDENTIFICACIÓN Y PROTOCOLO DE
SELECCIÓN DE PROBLEMAS
Identificar y hacer un listado de los problemas que afectan el
desarrollo normal de los proyectos
• Protocolo de Selección de Problemas utilizando criterios como:
- valor político del problema
- cobertura del problema (procesos/actividades que afecta)
- tiempo de maduración
- recursos exigidos
- Control sobre el problema
- costo de postergación
- exigencia de innovación o continuidad
La evaluación de cada uno de los criterios para el conjunto de
problemas identificados es subjetiva, está cargada de valores y está
sujeta al nivel de conocimiento, a la capacidad de análisis y a los
distintos intereses del grupo.

53. 1. IDENTIFICACIÓN Y PROTOCOLO DE
SELECCIÓN DE PROBLEMAS
Cuáles
problemas debo
incluir en mi Satisfacción del
plan de S.P? Cliente Alcance - Tiempo
Costos
Capacitación
Recursos
Presupuestos

54. 1. ENUNCIE EL PROBLEMA (CONT.)
Capacitaci
ón
Poca
Cobertura Baja
Deficiente
motivación
capacitación
Pocos profesionaliza
Recursos nte
Poca
Colaboración
El enunciado del problema debe ser expresado como una
situación insatisfactoria y no como el nombre de un área
problemática ni como una ausencia de solución.
Capacitación ámbito de problemas
Faltan Recursos Ausencia de solución

55. 2. IDENTIFICACIÓN DE AUTOR Y ACTOR
El actor permite reconocer la óptica desde la cual el problema está
siendo explicado, además de fijar el espacio de solucionabilidad.
No siempre es el propio actor quien hace la explicación, pues hay
casos en que el actor es un dpto, sección. En esos casos es necesario
identificar el grupo autor, es decir, el nombre del grupo que hace la
explicación desde la óptica del actor (persona o dpto).
Somos el grupo técnico
del Dpto de Ingeniería,
estamos analizando el
problema de la baja
rotación y deficiente
calidad del producto
elaborado en la sección
de termofijado.

56. 3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Cuáles son los hechos que
evidencian la existencia del
problema de baja rotación y
deficiente calidad del producto 1
en la sección de termofijado?
Un síntoma o descripción de un problema es un conjunto de hechos de la
realidad por los cuales se verifica la existencia de un problema.
• El conjunto de síntomas de un problema es su descripción: (d1, d2, d3...)
• Evidencian los síntomas del problema y no sus causas o consecuencias.
• Deben ser precisos. Deben expresar con la mayor exactitud posible cuáles son
los hechos que producen malestar.

57. 3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA (Cont.)
Cada descriptor debe ser necesario a la descripción y ningún
descriptor debe repetir lo que fue dicho por otros.
El conjunto de descriptores debe cubrir todos los hechos que pueden
ser considerados síntomas del problema.
La descripción debe completarse con las tendencias. Si no se hace
nada, qué sucederá con los síntomas? Mejoran, empeoran o
permanecen tal como están?.
Para cada descriptor o síntoma se debe construir un indicador. Los
síntomas del problema constituyen un punto de verificación de la
evolución del problema.

58. 4. ANÁLISIS DE CAUSAS Y CONSECUENCIAS
CONSECUENCIAS
Las consecuencias son los impactos que tiene el problema
analizado sobre otros problemas. La identificación de las
consecuencias permite reconocer las relaciones entre
diferentes problemas.
Alto índice
de Perdida
Baja rotación reprocesos. Fidelidad.
y deficiente
calidad de l
producto 1 en Clientes en
la sección de Mala situación de
termofijado imagen riesgo
personal y 58
social.

59. 4. ANALISIS DE CAUSAS Y CONSECUENCIAS
CAUSAS
Las causas son hechos o situaciones insatisfactorias que
contribuyen a la generación, manutención y evolución de los
síntomas de los problema. Las causas son de naturaleza
variada, se relacionan unas con otras (relación de
causalidad) y tienen diferentes grados de impacto sobre los
síntomas.
La empresa no Desinterés del Bajo motivación
aplica métodos personal en por el
modernos de actividades de mejoramiento
capacitación aprendizaje

60. 5. ÁRBOL DEL PROBLEMA
PROBLEMA 1
CAUSAS DESCRIPTORES
(se debe a....) (se verifica por...)
OTROS PROBLEMAS
CONSECUENCIAS
(causa impacto en...)

61. 5. ÁRBOL DEL PROBLEMA (Cont.)
PROBLEMA : Baja rotación y mala calidad en termofijados.
ACTOR: Gerente Manufactura
AUTOR: Técnicos de la Sección de termofijado
CAUSAS SINTOMAS CONSECUENCIAS
1. Mala calidad
1. Oferta de cupos no cubre la d1= Alto % de
demanda empleados 2. Desmotivación
entre 6 y 11 personal
2. Insuficiente infraestructura meses están
fuera de la 3. Dificultad de
3. Reducida inversión en capacitación. ascenso en la
capacitación empresa
d2= % alto
4. Alto costo de profesores, reprocesos1
cursos y pruebas.
5. ......
6. ......

62. EL ÁRBOL DEL PROBLEMA
CAUSAS SÍNTOMAS
I 11 7 5
NC2
1
NC1
d1
12 8 6 2 d2
II 13
NC4 NC3
9 3 d3
NC5
14 10 4
CONSECUENCIAS
?
I: DENTRO DE LA SOLUCIONABILIDAD: Causas 1, 5, 7 e
11
II: FUERA DE LA SOLUCIONABILIDAD: Causas 2, 3, 4, 6,
8, 9, 10, 12, 13 E 14.

63. 6. SELECCIÓN DE NUDOS CRÍTICOS
Para que una causa sea
considerada Nudo Crítico debe Cuáles causas tienen mayor
reunir tres requisitos: importancia en la explicación?
Cuáles pueden ser atacadas
Tener un alto o mediano eficazmente?
impacto en los síntomas del
problema.
Ser un centro práctico de
acción. Que alguien pueda
realizar alguna acción concreta
y práctica para mudar la causa
en sí misma.
Ser una actividad de la ruta
critica del plan.

64. 7. PLAN DUAL DE ACCIÓN: OP y DOP
Operación (OP)
Compromiso de acción asumido por el
actor que explica el problema para mudar Qué hacer
un hecho expresado en un nudo crítico para
enfrentar
dentro do su espacio de acción. ese
problema?
Demanda de Operación (DOP)
Compromiso de acción solicitado o
demandado por el actor que explica el
problema a otro actor con el fin de mudar
un hecho expresado en nudo crítico que
está fuera de su espacio de acción.
Para cada Op se identifica el actor que tiene poder para tomar las
decisiones necesarias para alterar el nudo crítico y los actores que
pueden apoyar la ejecución de la acción.

65. 7. PLAN DUAL DE ACCIÓN: OP y DOP (Cont.)
MÓDULOS DE ACCIÓN DEL PLAN
NIVEL PLAN DE ACCIÓN MÓDULO DE
DIRECTIVO DIRECCIÓN
MÓDULO
OPERACIÓN
GERENCIAL
ACCIÓN
NIVEL SUBMÓDULO
OPERACIONAL GERENCIALES
SUBACCIONES
ACTIVIDADES Y
TAREAS

66. 8. EVALUACIÓN DE LAS OPERACIONES
LA INVERSIÓN ECONÓMICA ES APENAS UN
TIPO DE PRODUCTO DE UNA OPERACIÓN:
Recursos Producto Resultados
(lo producido con la combinación de
recursos)
Exigen Recursos Productos Medibles en Dinero: Impacto:
Económicos  bienes y servicios
 inversiones político
(presupuestables) económico
 transferencias
cognitivo
Actos de Poder y Actos Cognitivos: organizativo
No Exigen Recursos  hechos políticos cultural
(aplicación de poder,  Regulaciones
 Reorganizaciones
conocimiento, etc.  Investigaciones
 Rediseños
Operaciones

67. 9. PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES
Actividades
Son grupos de tareas necesarias para producir cierta parte del producto.
Tareas
Son los trabajos que deben ser realizados para construir cada parte del
producto de las operaciones.
Responsables
Son los individuos que están obligados a ejecutar las actividades y a
prestar cuentas(I. De G.) por los productos y cumplimiento de plazos frente
al responsable de la operación.
Plazo
Es el tiempo o fecha de ejecución de la actividad y/o tarea.
Condiciones
Se refieren a los pre-requisitos que deben cumplirse para viabilizar la
ejecución de la actividad y la obtención del producto esperado.

68. 9. PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES
Op1
Op1: Ampliación de la infraestructura en la sección termofijado.
Acción:
Acción: Construcción de salón de capacitación en la sección termofijado.
Gerente:
Gerente: Daniel Mendez – Director De R.H..
Fecha de Elaboración: 24 de Marzo de 2003.
Elaboración:
Actividades/ Plazo Producto
Tareas Responsable Recursos Condiciones
1. Elaboración y Financiero: Un
María 4/03 50 Millones proyecto Disponibi-
aprobación del lidad
proyecto Posada pesos y aprobado
Conocimien- presupuestal
arquitectónico.
tos de los
constructore
s de la zona.

69. 10. PRESUPUESTO DE LAS OPERACIONES
El plan debe ser presupuestado para conocer su costo y determinar las
contribuciones que cada quien debe hacer para ejecutarar las
operaciones que exigen recursos financieros. Se debe indicar el monto
de recursos total y las fuentes de financiamiento propias y externas.
Fuente de Financiamiento
Operación Recursos Recursos Recursos
Propios Externos
OP1: Ampliación
de la infraestruc- 80 millones 60 millones Crédito: 15
tura y dotación de pesos millones pesos
salones.
Generación
Interna: 5
millones

70. 11. ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PLAN
Los actores tienen posiciones sobre el plan en su
conjunto y sobre cada operación (distintos intereses,
desconfianza, rivalidades, prejuicios, ceguera y las
parcelas de poder, etc.)
INTERÉS VALOR MOTIVACIÓN
Posición de un grupo o una Importancia del impacto de la Expresa la combinación
persona por una operación: operación para el grupo o del interés y el valor:
actor:
Apoyo (+) Apoyo Fuerte (+A)
Rechazo (-) Alto (A)
Indiferencia (0) Rechazo Fuerte (-A)
Indiferencia táctica (00) Medio (M)
Indiferencia por Apoyo Débil (+B)
ignorancia (000) Bajo (B)
Rechazo Débil (-B)

71. 11. ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PLAN (Cont.)
Matriz de Motivaciones
La motivación combina el signo del interés con la calificación de la
importancia o valor. La motivación expresa la fuerza del deseo de
actuar, pero puede no representar la capacidad o fuerza para
actuar, según ese deseo.
Actores OP1 OP2 OP3 OP4 DOP5
A1 +A +A +A +A +A
A2 +A +B +M +A +A
A3 +A +A -A -A -A
A4 -A +B +A +A +A

72. 11. ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PLAN (Cont.)
Recursos Críticos para Producir las Op
Para controlar un problema se requiere tener poder de acción sobre las
variables críticas, que permiten producir u obstaculizar la creación de las
operaciones diseñadas para atacar los NC del árbol del problema.
OP Control de Recursos Apoyo del Gerente Apoyo de Colegas
OP1 SI SI SI
OP2 SI NO SI

73. 12. CONSTRUCCIÓN DE LA TRAYECTORIA
LA SECUENCIA EN QUE
SE REALIZAN LAS
OPERACIONES INFLUYE EN LA
VIABILIDAD Y CALIDAD DEL PLAN
 El grupo debe pensar primero en la
peor trayectoria posible, como
estrategia torpe.
 El análisis permitirá concebir una
secuencia de operaciones que abra
nuevas oportunidades.

74. 12. CONSTRUCCIÓN DE LA TRAYECTORIA (Cont.)
Es necesario determinar el período de tiempo que necesitan las Op y Dop (el
plan de acción) para alcanzar el resultado deseado, es decir, mudar la
tendencia negativa de los síntomas o descriptores y conducir a un resultado
satisfactorio con la mayor eficiencia posible.
Pero sólo algunas trayectorias son posibles y viables. Es importante evaluar
las secuencias de operacionalización de las acciones del plan.
Período de Tiempo: 2 Años
Enero-Junio/2002 Julio-Diciembre/2002 Enero-Diciembre/2003
Op4:
Op2: Op1:
Aumento de un
Fortalecimiento Ampliación
4% en el
del sistema de la infra-
presupuesto
financiero de la estrutura
destinado a
empresa.
capacitación.

75. 13. DISEÑO DEL SISTEMA DE PETICIÓN Y
RENDICIÓN DE CUENTAS
 Cada responsable de operación debe tener suficiente
poder y responsabilidad
 El responsable participa en el diseño de indicadores y
condiciones en que le serán exigidos los resultados.
 El sistema es establecido previamente al acto de
exigencia
 Considera las circunstancias en que fue realizado el
Plan.
Elevar la responsabilidad de un
grupo requiere un SISTEMA DE
PETICIÓN Y RENDICIÓN DE
CUENTAS POR DESEMPEÑO, para
que cada compromiso sea exigible.

76. 13. DISEÑO DEL SISTEMA DE PETICIÓN Y
RENDICIÓN DE CUENTAS (Cont.)
NOMBRE DEL RESPONSABLE:
PERÍODO DE LA CUENTA: DESDE _______ HASTA _____________
FECHA DE LA CUENTA: ____________
SUPUESTOS LETALES:
RESULTADOS PREVISTOS: CUMPLIDOS INCUMPLIDOS PARCIALES
RESULTADOS PREVISTOS RESULTADOS OBTENIDOS CAUSAS
DECISIONES: RESPONSABLE:

77. F.C.E. Nuestros.
¿Areas criticas para
Invertir?
PROVEEDORES
NUESTRA UNIDAD CLIENTES
DE NEGOCIO
F.C.E. Proveedores. F.C.E. Clientes.
¿Cómo los apoyamos? ¿Cómo los apoyamos?
Àreas Potenciales
para Invertir en SI/TI
Los FCE y la
Cadena de Valor
COMPETIDORES
F.C.E. Competencia
¿Cómo los Impedimos?

78. EXTERNAS
Clientes y
Proveedores TRANSICION
Nuevos Procedimientos ACTIVIDADES
Beneficios para la Empresa DEL NEGOCIO
Instalación Física
INTERNAS:
Roles y Responsabilidades de
ESPECIFICACIONES La Estructura
DEL NEGOCIO
Personas y Habilidades
Entorno, Cultura
INICIO DEL ANALISIS DE
PROYECTO NECESIDADES
ENTREGA DEL
REVISIONES VALIDACION
SISTEMA
ESPECIFICACIONES
DEL USUARIO
TRABAJOS TECNICOS
Diseño técnico ACTIVIDADES
Construcción del Sistema TECNICAS
ACTIVIDADES TECNICAS Integración y Verificación
Y EMPRESARIALES
EN EL DESARROLLO DE
SISTEMAS DE INFORMACION

79. HERRAMIENTAS
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP
MAPAS DE PROCESO Y DIAG. BLOQUE
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
ARBOLES DE DECISION
LA CADENA DE VALOR

80. Ciclo de Madurez de los Productos
CRECIM. DEL MERCADO-NEC. DE LIQUIDEZ
Alto
SI.
Bajo
Alto Bajo
CUOTA DEL MERCADO – GENERACION LIQUIDEZ

81. Ciclo de Madurez de los Productos
Nacimiento Declive
Productos nuevos tienen demanda Aquí O>D, se conoce el mercado y la
Incierta y el mercado no esta bien competencia. Max. Eficiencia en costos
definido. Analizar necesidades y
TAMAÑO DEL MERCADO
para dar servicio a un mercado genérico.
expectativas de clientes, y cazar los
atributos del producto con ellas. Información detallada de demanda,
Información de Investigación de rentabilidad de clientes y productos,
Mercados y desarrollo de Pdtos. control de costos, Inversiones
Crecimiento Madurez.
D>O, estructuras en redes, En los mercados maduros la rivalidad de la
alianzas dinámicas para diseño, fabricación, competencia es intensa y O>D. Objetivo ppal
comercialización de determinados productos. es mantener la cuota de mercado, políticas de
nuevos canales, relaciones clientes y prov. Tiempo
precio agresivas, invertir en segmentar,
Identificar y prever la demanda, servicio, optimizar K.deT., monitoreo del mercado,
acciones competencia. Serán de gran control y planes mas detallados, mayor
NACIMIENTO CRECIMIENTO
importancia antes de que el mercado MADUREZ y eficacia de los recursos.
eficiencia DECLIVE
empiece a madurar.

82. Amenaza de los nuevos
Entrantes:
¿Se pueden construir
barreras
de entrada?
Poder de negociación Poder de negociación de los
los Proveedores Rivalidad entre los
Clientes:
¿Se puede competidores existentes:
¿Se puede reducir el
Alterar el poder de ¿Se pueden modificar
poder de negociación de
negociacion de los las bases de la Competencia?
los clientes?
Proveedores?
Amenaza de los productos
o servicios sustitut0os :
¿Se puede generar
nuevos productos o
Servicios?
Analisís de las fuerzas competitivas de un sector (Segun porter)

83. Importancia en Diferenciación de Liderazgo en
La Estrategia Productos Costos
Costos de Ingeniería del Pdto Baja Alta
Ppto Flexible Control de Costos de fabricación Baja - F.C.E.
Análisis de Costos de Marketing F.C.E. Normal
Análisis de Costos de la Competencia Normal F.C.E.
Gestión de Calidad para decisiones de Precio F.C.E Normal
Indicadores de Gestión para Costos Normal F.C.E.
Estrategia

84. LA CADENA DE VALOR EXTERNA
Proveedores
Materia Prima
Canales de distribuccion
Capital
locales
Agentes y Mercado A
Distribuidores Mercado B
La unidad del negocio Mercado C
Proveedores Directos
Componentes Consumidores
Mano de Obra Competidores Finales
Servicios Canales de
Distribución para
La exportación
Información sobre valor y demanda
Información de coste y oferta

85. Cadena de valor para
Infraestructura de la empresa un distribuidor típico
La cadena
Gestión de recursos humanos de Valor de artículos de
Gestión de La tecnología genérica Consumo Masivo
Compras
Sistemas de información
Logística Operaci- Comer- Servicios
Logística
interna ones cialización
externa
y ventas
Asesoría jurídica, relaciones públicas
Personal, Finanzas y contabilidad
Gestión de la propiedad
Finanzas y contabilidad
Sistemas de información
Logística E. Ccial Log. Interna Atención
Compras
Distribución Mezcla de Ptos Venta Cliente
Pedidos
Recepción Productos Pedidos Servicios
Contratos financieros
Calidad Distr. de Control
Proveed. Garantia
Inventarios
pagos planta Inventarios
Liquidez Entregas
Clientes
4 P`s
Reclamos Consumidores
Pequeños contratistas
Proveedores
Identificar actividades que generan
fabricantes
Valor añadido en cuanto
importadores
A proveedores y clientes
Y en relación con la competencia

86. EVALUACION DE LA CADENA DE VALOR INTERNA
ANALISIS DEL PROCESO
Se requiere identificar los procesos de la empresa y la forma
en que fluye por ellos la información y los insumos, esto
supone un análisis de entradas, de las etapas del proceso
aplicadas a esas entradas, y de las salidas resultantes
ANALISIS DE LA ENTIDAD
Se trata de identificar la forma en que se estructura la
información, permite profundizar en los procesos actuales y
revela lo que realmente hace la organización. Conlleva un
análisis de los bloques básicos (Entidades), con que esta
construida y sobre las que se basa el negocio.

87. EVALUACION DE LA CADENA DE VALOR INTERNA
ANALISIS DE LA ENTIDAD
Proporciona un modelo genérico de la información que
requiere la empresa. En general existen 6 áreas sobre las que
necesitamos información
El Mercado
El Producto o Servicios
Los Inputs a Obtener
Los Recursos Corporativos
El Rendimiento de la empresa
Los Procesos Corporativos

88. MAPA DE PROCESO PARA UN MINORISTA
SISTEMAS DE GESTION
Precios y
disponibilidad
SISTEMAS DE COMERCIALIZACION
Nuevos Contratos
pagos
MAYOR DE COMPRAS SISTEMAS CONTABLES MAYOR DE VENTAS
facturas
Información de Actualizaciones Etiquetas laterales tesoreria Análisis de
Información de
varias ventas
Nuevos Pedidos Mcias recibidas Material de promoció
SISTEMAS INFORMATICOS
COMPRAS INVENTARIO COMERCIALES VENTAS
Mercancias Mercancias
Información
Pedidos Mercancias Nuevos
CONTRATOS cotejados recibidas
Necesidades enviadas recibidas Planes de Pedidos de ptos de ventas
de stock Compra
Compra de
Mcias CLIENTE
EMISION RECEP- ENVIO DE RECEP- EMISION COMPRO- Mercancias
CENTRA- CION DE MCIAS A CION DE DE PEDI- BACION elegidas por
LIZADA DE Pedidos de MCIAS EN DOS RE- DE MER- el cliente
Reaprovisiona MCIAS ALMACEN ALMACEN
PEDIDOS GULARES CANCIAS
miento SELEC-
Información Mercancias Mercancias Necesidades de CION DE
Nuevos pedidos Mercancias
De contrato recibidas enviadas almacenadas reaprovisiobamiento MERCAN-
centralizados
CIAS
PROVEE- Mcias vendidas AREA DE
Necesidades
DOR de mercancia
SERVICIOS Mercancias en
(DIRECTO E Mercancias pedidas DE VENTAS exposición
INDORECTO) ENTRADA DE MERCANCIAS ZONA DE VENTAS
Entregas directas ALMACEN

89. E Condiciones planeacion Recursos de
l Economicas estrategica Efectivo
Competencia Utilidad
C Factores Estadisticas Depreciación
o Politicos de inventarios de acciones
Plan de utilidades
n población Estadisticas Gastos de capital
c de ventas Pronóstico
Subsistema de Presupuestos de
e Estado mercadotecnia Programación
P&L
p compensación
t
o Subsistema de
Contabilidad
Subsistema de Pedido de
D financiera Subsistema de
Procesamiento compras
e de Pedidos compras
S Subsistema de
Gastos Control de
i Tarjetas de Inventarios
s Corto tiempo Factura del
vendedor
t Ventas
e Pedido del Factura de Documento
m almacén pedido Para recoger
a
D Subsistema de Requeri- Subsistema de Programacion Subsistema de Informe de
Generación de Mientos netos programación De Producción Control de Diferencias
e de
requerimentos Producción producción
producción
I Almacen de Cuenta del
n ventas material Subsistemas de
Subsistema de
f Subsistema mantenimiento
Ingenieria e
de
o Subsistema de Investigación Recibo
Control de
r Ventas Control de
calidad Gastos Paquete de Informe de
m trabajo mantenimiento
a Control Tiem.
c Informes de Trabajo en
Control de proceso
i calidad
o Subsistema de
Subsistema de Control de
n
Transporte materiales
Fabrica - Bodega

90. DIAGRAMA GENERAL (NIVEL 1)
Descripcion del USUARIO
Ingreso PROVEEDORES Proceso
Identificación
del proyecto Instalaciones,
USUARIO PROYECTOS
equipo,
ESTUDIO personal
ESTUDIO DE MONEDA
Identificacion TECNICO
MERCADO
de variables VARIABLES 5
1
COSTOS Y GASTOS
PRODUCTOS
INSUMOS INVENTARIO
EMPLEADOS
ESTUDIO
ESTUDIO ESTUDIO ADMINISTRATIVO Describción USUARIO
Ingreso Datos LEGAL del capital de
FINANCIERO
Fiancieros trabajo
3
2 4
USUARIO Recursos
financieros
Identificación
del marco COMPETENCIA
legal
USUARIO
GASTOS ADMON

91. NIVEL 2: ESTUDIO MERCADO
Identificación Proyecto MONEDA
Identificación Productos
ESTUDIO
Identificación de moneda ECONOMICO
USUARIO
Horizonte
de planificación 1.1
Definición de variables
Información
Plan de VARIABLES
Negocios
CREAR
PRODUCTOS PRONOSTICO Pronostico de ventas
DE VENTAS USUARIO
1.2
MONEDA
GENERAR
INFORME DE
COSTOS
5.3

92. NIVEL 3: HORIZONTE DE PLANIFICACION
Modificar datos
USUARIO
CREAR Fase de Produccion
CREAR FASE
PRONOSTICO
DE
DE VENTAS
PRODUCCION
1.2
Datos Fase de 1.1.2
Produccion
CREAR
ESTRUCTURA
DE Datos Fase de
PLANIFICACION terminacion
1.1.3 Datos Fase de Inicio
Datos Fase de
construccion
Modificar datos
CREAR FASE
Estructura de
DE
planificación
PRE-INVERSION
1.1.1
USUARIO Definir datos de
fase de construccion

93. Una empresa esta analizando la capacidad de sus equipos de producción para
satisfacer la demanda en los próximos 5 años, la decisión depende de las
condiciones del mercado y evaluando las utilidades marginales para cada
alternativa tecnológica (después de descontar los FdeC), encontro:
Evet/Alt. A3 A2 A1 Pi
Arboles de Decisión E1
E2
200
-20
150 100 .40
20 60 .60
A1 : equipos para Menos-20.000 Uds. P(Wi/Ej)
A2 : equipos para 20.001-50.000 Uds. Wi/Ej E1 E2
A3 : equipos para 50.001-80.000 Uds.
W1 0.80 0.30
E1: La empresa tiene buena aceptación
W2 0.20 0.70
E2: La empresa tiene baja aceptación
Elaborar el análisis si tiene la posibilidad de P(Ej) 0.40 0.60
Contratar un estudio acerca del comportamiento
P(Wi^Ej) = P(Ej)P(Wi/Ej)
del mercado en general de la empresa,donde
Wi/Ej E1 E2 P(wi)
Obtiene : P(W1/E1)=.80, P(W1/E2)=.30
P(W2/E1)=.20, P(W2/E2)=.70 W1 0.32 0.18 0.50
W2 0.08 0.42 0.50
T.Bayes=P(E/W)=P(E^W)/P(W) y P(W)=ZP(Ej)*P(Wi/Ej) P(Ej) 0.40 0.60 1.0

94. 200
A1 68 P(E1)=.40
P(E2)=.60 -20
150
P(E1)=.40
76 A2 72
P(E2)=.60 20
100
P(E1)=.40
Sin Información A3 76
Adicional
76 P(E2)=.60 60
76

95. 200
P(E1/w1)=.64
A1 120.8
P(E2/w1)=.36 -20
150
P(E1/w1)=.64
120.8
A2 103.2
P(w1)=.50
P(E2/w1)=.36 20
100
P(E1/w1)=.64
Con Información A3 85.6
Adicional
93.6 P(E2/w1)=.36 60
200
P(E1/w2)=.16
A1 15.2
P(E2/w2)=.84 -20
150
A2 40.8 P(E1/w2)=.16
93.6 P(w2)=.50
66.4
P(E2/w)=.84 20
100
76 A3 66.4 P(E1/w2)=.16
Sin Información
Adicional
P(E2/w2)=.84 60

96. La quinta disciplina de Peter Senge
1. Dominio Personal
2. Modelos Mentales
“Nuestras dudas son
3. Visión Compartida
Traidoras y nos hacen
4. Trabajo en Equipo
perder el bien que a
5. Pensamiento Sistémico menudo
pudiéramos alcanzar,
por el temor
a intentarlo”

97. La quinta disciplina
Esta disciplina nos
ayuda a pensar en tomemos el caso de un niño
términos de sistemas. que lanza una piedra y rompe
un vidrio
¿Por qué se rompió el vidrio?
Se nos enseña a aislar
Respuesta : Porque el niño tiro
los elementos que integran la piedra.
la realidad, asignando siempre
una causa a cada efecto en
cadenas más o menos complejas.
“Pensamiento lineal".
En un extremo la causa
y en el opuesto el efecto.

98. La quinta disciplina
Generar el Pensamiento Sistémico
La esencia de la quinta Con el objeto de identificar las
disciplina consiste en un
interrelaciones en lugar
cambio de perspectiva
de las situaciones que de asociarlas a cadenas lineales
vivimos
de causa - efecto.
Es necesario ver
los procesos de cambio
que se generan, en vez de las
imágenes instantáneas
que se producen.

99. Sistemas Abiertos
Conjunto de partes en
constante interacción
(interdependencia de las partes)
en un todo sinérgico
(el todo es mayor que la suma de sus partes)
orientado hacia determinados propósitos
(comportamiento teleológico, es decir orientado hacia los fines)
y en permanente relación de interdependencia con el
ambiente externo
(doble capacidad de influenciar el medio externo y de ser influenciado por el)

100. Sistemas Abiertos
La adaptación es un proceso contínuo de
aprendizaje y autoorganización
A A
m m
Entradas Salidas
b b
i Información Transformación o Información i
e Energía procesamiento Energía e
n Recursos Recursos n
t Materiales Materiales t
e e
Retroalimentación
Feedback
Postalimentación
Feed Forward

101. 1. Seleccionar el problema/oportunidad
2- Definir las causas
3- Análisis de los efectos o consecuencias
4- Identificar y cuantificar los descriptores
5- Definir los Objetivos Eficacia y Eficiencia
6-Propuesta de Alternativas
7-Definir Producto, Servicio
Esquema de Marco Lógico

102. Esquema de Marco Lógico
Causa Efecto Descriptor
Impacta en...
Se debe a.... -Alto Se verifica por...
-Medio
-Bajo

103. 8. Actividades – Priorización – Act. criticas
9- Definir las Metas
10 – Indicadores de Gestión
11- Identificar y cuantificar los Recursos
12- Determinar tiempos y Costos
13 – Asignar responsabilidades
14-
14- Retroalimentación, Comunicación y Control siempre
Esquema de Marco Lógico