Este documento trata sobre la mejora de procesos y gestión de proyectos. El objetivo es definir conceptos clave como gestión de proyectos, mapa de procesos, rentabilidad y productividad, así como visibilizar la gestión de proyectos como un proceso integral. Se explican los pasos del proceso de gestión de proyectos y se presentan herramientas útiles como diagramas de flujo y mapas de procesos.
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTION BAJO LA METODOLOGIA DEL BAL...KONTATTOECUADOR
Para las instituciones públicas con el fin de transparentar la gestión de sus directivos y cumplir con el derecho que tienen los ciudadanos para acceder a las fuentes de información, como mecanismo para ejercer la participación democrática respecto del manejo de la entidad pública, están direccionándose a la medición del rendimiento para lo cual, el Cuadro de Mando Integral (CMI) resulta una herramienta adecuada, que incluso traducirá en mejor calidad los servicios que proporciona la institución
El propósito del presente trabajo es estudiar el proceso de diseño e implantación de indicadores basados en el modelo del Balanced ScoreCard (BSC) conocido también como Cuadro de Mando Integral, así como sus implicaciones para el control de gestión.
Ing Jose Stella - Diseño e Implementación de un Cuadro De Mando Integral (CMI...Jose Stella
Con el fin de tener una herramienta de gestión que permita ver y analizar el logro de los objetivos trazados por una distribuidora de energía eléctrica, como también aplicar estrategias contingentes cuando las variables exógenas (entorno global) o endógenas exceden las tolerancias previstas, hemos diseñados e implementado un Cuadro de Mando Integral (CMI) para la Empresa Provincial de la Energía de Santa Fe (EPESF).
El diseño se hizo en distintas fases, donde primeramente se revisaron los principios, valores, visión y misión de la empresa; posteriormente se realizó un profundo análisis, tanto interno como del entorno global, con el fin de definir los planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos y elaborar el mapa estratégico.
Otra fase consistió en seleccionar los indicadores claves convenientemente identificados, priorizados y cuantificados; disponiendo a esta altura del esquema básico del CMI.
Para que el CMI se convierta en una herramienta potente del control de gestión, a cada indicador se le asoció un objetivo concreto y mensurable para ser contrastado con el valor estándar que se pretende lograr.
La implementación del CMI se realizó sobre el software CorVu, que se nutre de un dataware house que vincula distintas tablas de varias aplicaciones de la EPESF.
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE GESTION BAJO LA METODOLOGIA DEL BAL...KONTATTOECUADOR
Para las instituciones públicas con el fin de transparentar la gestión de sus directivos y cumplir con el derecho que tienen los ciudadanos para acceder a las fuentes de información, como mecanismo para ejercer la participación democrática respecto del manejo de la entidad pública, están direccionándose a la medición del rendimiento para lo cual, el Cuadro de Mando Integral (CMI) resulta una herramienta adecuada, que incluso traducirá en mejor calidad los servicios que proporciona la institución
El propósito del presente trabajo es estudiar el proceso de diseño e implantación de indicadores basados en el modelo del Balanced ScoreCard (BSC) conocido también como Cuadro de Mando Integral, así como sus implicaciones para el control de gestión.
Ing Jose Stella - Diseño e Implementación de un Cuadro De Mando Integral (CMI...Jose Stella
Con el fin de tener una herramienta de gestión que permita ver y analizar el logro de los objetivos trazados por una distribuidora de energía eléctrica, como también aplicar estrategias contingentes cuando las variables exógenas (entorno global) o endógenas exceden las tolerancias previstas, hemos diseñados e implementado un Cuadro de Mando Integral (CMI) para la Empresa Provincial de la Energía de Santa Fe (EPESF).
El diseño se hizo en distintas fases, donde primeramente se revisaron los principios, valores, visión y misión de la empresa; posteriormente se realizó un profundo análisis, tanto interno como del entorno global, con el fin de definir los planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos y elaborar el mapa estratégico.
Otra fase consistió en seleccionar los indicadores claves convenientemente identificados, priorizados y cuantificados; disponiendo a esta altura del esquema básico del CMI.
Para que el CMI se convierta en una herramienta potente del control de gestión, a cada indicador se le asoció un objetivo concreto y mensurable para ser contrastado con el valor estándar que se pretende lograr.
La implementación del CMI se realizó sobre el software CorVu, que se nutre de un dataware house que vincula distintas tablas de varias aplicaciones de la EPESF.
El Mapa Estratégico del Balanced ScorecardSFC Colombia
Los Mapas Estratégicos son el componente más importante del concepto de Balanced Scorecard, y al cual debe en parte el éxito que ha tenido a nivel mundial este sistema de gestión de la estrategia.
De la definición a la acción. Cómo implantar el Ciclo Comercial Turístico de ...MindProject
Píldora de Antonio Díaz sobre cómo implantar el Ciclo Comercial Turístico en una organización, durante la III Tourism Revolution Convention, en Las Palmas de Gran Canaría el día 28 de abril de 2011.
No existe una sola empresa que no tenga necesidad de contar con personal de mantenimiento, ya sea propio o ajeno, a fin de garantizar que su producción no se vea afectada por fallas imprevistas. Conforme va siendo más importante la empresa, tal necesidad aumenta, hasta que este personal llega a formar un núcleo preponderante que exige su propia organización racional y sigue creciendo a medida que la empresa se va automatizando, surgiendo así un fenómeno que en la actualidad se presenta en casi todas las compañías telefónicas del mundo: que el número de individuos que trabajan en cuestiones de mantenimiento es enorme, comparado con el personal de producción. Esto es fácilmente comprensible si se considera que el producto de una industria como esta es la comunicación a distancia, la cual se obtiene con el uso de instalaciones llamadas redes y centrales, urbanas y suburbanas; estas últimas necesitan un personal para ser operadas; dichas personas, conocidas comúnmente como operadores o telefonistas, forman parte de todo este complejo (redes, centrales y operadores) que hace posible la realización del producto. Conforme se van automatizando más y más las centrales, van necesitando menos del auxilio de los operadores. No pasa lo mismo con respecto al personal de mantenimiento, pues éste tiene que ser aumentado en calidad y en cantidad a cada nueva central adquirida. Cabe aclarar que la exigencia de aumento en calidad de mano de obra, es mayor que el aumento en cantidad, pues una central con diseño de hace 36 años necesita 1,5 hombres por cada 1000 líneas, en tanto que una moderna necesita 0,6 hombres por cada 1000 líneas, solamente que en este último caso la preparación técnica del individuo debe ser muy superior.
Con la racionalización de los procesos productivos y el afianzamiento del concepto de productividad, indispensable para la supervivencia de una empresa, también las actividades complementarias a la producción y, como tales productoras de costos, han adquirido la importancia que, ya anteriormente había merecido.
Entre las diversas actividades auxiliares a la producción, el mantenimiento ha adquirido con el transcurso del tiempo una importancia cada vez mayor, incrementada, sin duda, por el aumento continuo del campo de aplicación de la máquina dentro de todos los sectores de la producción, en todas las fases posibles del ciclo de trabajo a nivel técnico y tecnológico, con complejidad cada vez mayores, al tener frente el, una planta compleja.
En este sentido surge la necesidad de lograr un diseño que permita estructurar sistemas complejos y capaces de mejorar las intervenciones preventiva y correctiva, cuya ejecución encuadra dentro de esquemas modernos, servirá para contener el progresivo aumento de estos que en una situación similar, el mantenimiento compartiría inevitablemente.
Innovación en modelos de negocio: cómo integrar la estrategia y los procesos de la empresa para alcanzar ventajas competitivas perdurables. Cuadros de mando. Ponente: Mar Fernández. Directora de The Palladium Group
El Mapa Estratégico del Balanced ScorecardSFC Colombia
Los Mapas Estratégicos son el componente más importante del concepto de Balanced Scorecard, y al cual debe en parte el éxito que ha tenido a nivel mundial este sistema de gestión de la estrategia.
De la definición a la acción. Cómo implantar el Ciclo Comercial Turístico de ...MindProject
Píldora de Antonio Díaz sobre cómo implantar el Ciclo Comercial Turístico en una organización, durante la III Tourism Revolution Convention, en Las Palmas de Gran Canaría el día 28 de abril de 2011.
No existe una sola empresa que no tenga necesidad de contar con personal de mantenimiento, ya sea propio o ajeno, a fin de garantizar que su producción no se vea afectada por fallas imprevistas. Conforme va siendo más importante la empresa, tal necesidad aumenta, hasta que este personal llega a formar un núcleo preponderante que exige su propia organización racional y sigue creciendo a medida que la empresa se va automatizando, surgiendo así un fenómeno que en la actualidad se presenta en casi todas las compañías telefónicas del mundo: que el número de individuos que trabajan en cuestiones de mantenimiento es enorme, comparado con el personal de producción. Esto es fácilmente comprensible si se considera que el producto de una industria como esta es la comunicación a distancia, la cual se obtiene con el uso de instalaciones llamadas redes y centrales, urbanas y suburbanas; estas últimas necesitan un personal para ser operadas; dichas personas, conocidas comúnmente como operadores o telefonistas, forman parte de todo este complejo (redes, centrales y operadores) que hace posible la realización del producto. Conforme se van automatizando más y más las centrales, van necesitando menos del auxilio de los operadores. No pasa lo mismo con respecto al personal de mantenimiento, pues éste tiene que ser aumentado en calidad y en cantidad a cada nueva central adquirida. Cabe aclarar que la exigencia de aumento en calidad de mano de obra, es mayor que el aumento en cantidad, pues una central con diseño de hace 36 años necesita 1,5 hombres por cada 1000 líneas, en tanto que una moderna necesita 0,6 hombres por cada 1000 líneas, solamente que en este último caso la preparación técnica del individuo debe ser muy superior.
Con la racionalización de los procesos productivos y el afianzamiento del concepto de productividad, indispensable para la supervivencia de una empresa, también las actividades complementarias a la producción y, como tales productoras de costos, han adquirido la importancia que, ya anteriormente había merecido.
Entre las diversas actividades auxiliares a la producción, el mantenimiento ha adquirido con el transcurso del tiempo una importancia cada vez mayor, incrementada, sin duda, por el aumento continuo del campo de aplicación de la máquina dentro de todos los sectores de la producción, en todas las fases posibles del ciclo de trabajo a nivel técnico y tecnológico, con complejidad cada vez mayores, al tener frente el, una planta compleja.
En este sentido surge la necesidad de lograr un diseño que permita estructurar sistemas complejos y capaces de mejorar las intervenciones preventiva y correctiva, cuya ejecución encuadra dentro de esquemas modernos, servirá para contener el progresivo aumento de estos que en una situación similar, el mantenimiento compartiría inevitablemente.
Innovación en modelos de negocio: cómo integrar la estrategia y los procesos de la empresa para alcanzar ventajas competitivas perdurables. Cuadros de mando. Ponente: Mar Fernández. Directora de The Palladium Group
Presentación usada por Eladia Pino de NAO Consultoría, S. Coop. And. en el curso FIDES Directivos y Directivas de la Escuela de Economía Social de (Osuna) Sevilla. http://www.escueladeeconomiasocial.es
Presentación usada por Rafael Peralta de PERABER, S. Coop. And. para el curso Lugares Comunes Fase II de la Escuela de Economía Social (Osuna, Sevilla) http://www.escueladeeconomiasocial.es en colaboración con Andalucía Emprende
Presentación usada por Myriam Álvarez en el curso FIDES DIrectivos y Directivas 2011-2012 de la Escuela de Economía Social (Osuna, Sevilla)
http://www.escueladeeconomiasocial.es
http://www.campuseconomíasocial.es
Presentación usada por Yago Gómez de Timón, S. Coop. And. en el Curso FIDES Emprende 2012 de la Escuela de Economía Social de Osuna (Sevilla).
http://www.escueldeeconomiasocial.es
http://www.campuseconomiasocial.es
LA PEDAGOGIA AUTOGESTONARIA EN EL PROCESO DE ENSEÑANZA APRENDIZAJEjecgjv
La Pedagogía Autogestionaria es un enfoque educativo que busca transformar la educación mediante la participación directa de estudiantes, profesores y padres en la gestión de todas las esferas de la vida escolar.
Ponencia en I SEMINARIO SOBRE LA APLICABILIDAD DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR UNIVERSITARIA. 3 de junio de 2024. Facultad de Estudios Sociales y Trabajo, Universidad de Málaga.
La Unidad Eudista de Espiritualidad se complace en poner a su disposición el siguiente Triduo Eudista, que tiene como propósito ofrecer tres breves meditaciones sobre Jesucristo Sumo y Eterno Sacerdote, el Sagrado Corazón de Jesús y el Inmaculado Corazón de María. En cada día encuentran una oración inicial, una meditación y una oración final.
ROMPECABEZAS DE ECUACIONES DE PRIMER GRADO OLIMPIADA DE PARÍS 2024. Por JAVIE...JAVIER SOLIS NOYOLA
El Mtro. JAVIER SOLIS NOYOLA crea y desarrolla el “ROMPECABEZAS DE ECUACIONES DE 1ER. GRADO OLIMPIADA DE PARÍS 2024”. Esta actividad de aprendizaje propone retos de cálculo algebraico mediante ecuaciones de 1er. grado, y viso-espacialidad, lo cual dará la oportunidad de formar un rompecabezas. La intención didáctica de esta actividad de aprendizaje es, promover los pensamientos lógicos (convergente) y creativo (divergente o lateral), mediante modelos mentales de: atención, memoria, imaginación, percepción (Geométrica y conceptual), perspicacia, inferencia, viso-espacialidad. Esta actividad de aprendizaje es de enfoques lúdico y transversal, ya que integra diversas áreas del conocimiento, entre ellas: matemático, artístico, lenguaje, historia, y las neurociencias.
IMÁGENES SUBLIMINALES EN LAS PUBLICACIONES DE LOS TESTIGOS DE JEHOVÁClaude LaCombe
Recuerdo perfectamente la primera vez que oí hablar de las imágenes subliminales de los Testigos de Jehová. Fue en los primeros años del foro de religión “Yahoo respuestas” (que, por cierto, desapareció definitivamente el 30 de junio de 2021). El tema del debate era el “arte religioso”. Todos compartíamos nuestros puntos de vista sobre cuadros como “La Mona Lisa” o el arte apocalíptico de los adventistas, cuando repentinamente uno de los participantes dijo que en las publicaciones de los Testigos de Jehová se ocultaban imágenes subliminales demoniacas.
Lo que pasó después se halla plasmado en la presente obra.
Presentación de la conferencia sobre la basílica de San Pedro en el Vaticano realizada en el Ateneo Cultural y Mercantil de Onda el jueves 2 de mayo de 2024.
1. MEJORA DE PROCESOS Y GESTIÓN DE PROYECTOS
En Osuna, 23 y 24 de marzo de 2012
Docente: Paca Muñoz Donate
2. OBJETIVOS del alumnado
• Definir y consensuar conceptos GP, mapa de procesos,
rentabilidad, productividad, eficacia, eficiencia…
• Visibilizar la GP como un proceso (de procesos)
integral y sistémico
• Reflexionar sobre la rentabilidad y productividad
de nuestros procesos para la producción de
bienes y/o prestación de servicios
• Identificar los principales ámbitos y procesos de
la GP de nuestras empresas
• Mejorar nuestros procesos mediante el
intercambio de conocimientos y experiencias
• Compartir y conocer herramientas útiles para la
GP
3. ¿Qué es la GP?
¿Y para qué sirve?
Técnica: el puzzle
4. La GESTIÓN DE PROYECTOS consiste en …
PROPONER, PLANIFICAR, DIRIGIR
y CONTROLAR los elementos que
conforman un Proyecto, siguiendo una
filosofía determinada
Y sirve para …
Conseguir los resultados previstos COSTE
(Eficacia), con relación a la
producción de un bien o la prestación
de un servicio, con el coste, RESULTADOS FILOSOFÍA DURACIÓN
tiempo, recursos y personas
“disponibles” [Eficiencia]…
RECURSOS
5. El proceso de GP
1 CONTEXTUALIZACIÓN
DEFINICIÓN
2 DIAGNÓSTICO
3 ALTERNATIVAS
PRONÓSTICO Y
ESTRATEGIA
VALORACIÓN de alternativas
4
ELECCIÓN de la mejor opción
5
PLANIFICACIÓN 6
Elaboración del
PLAN DE
ACTUACIÓN REVISIÓN
EJECUCIÓN del plan
8
EJECUCIÓN Y
CONTROL 7 MAL
CONTROL de la ejecución
EVALUACIÓN final y BIEN
9 JUSTIFICACIÓN
APRENDIZAJE
COMUNICACIÓN y ALMACENAMIENTO
10
6. Mapa de Procesos
Modelo Organizativo
Plan Plan Anual Oportunidade
Comercial Planificar y Desarrollar el s de Mejora
Fidelizar y Evaluar y
Modelo Organizativo y la
Captar Clientes Mejorar
Estrategia
Plan Anual
Gasto
Plan de
s
Tesorería
Ingresos
Realizar el
Control
Económico
Gastos
Prestar
Pedidos, Servicios de
Servicios de
Solicitudes Pedidos y Consultoría Consultoría
de Oferta y Ofertas Prestados Resultados
Concursos Elaborar aceptados
Ofertas y Clientes
Clientes
Diseñar los Acciones
Servicios Formativas
Impartidas
Impartir
Acciones
Formativas
Pedidos y
Ofertas no
aceptados
Ed. 0 Feb 2010
7. DIAGRAMA DE FLUJO
Proceso Prestar Servicios Consultoría
EJECUCIÓN y CONTROL
Pedidos y CONFORMIDAD
Diseño del TÉCNICO
del Plan de
Ofertas PLAN DE
Actuación por
del Plan de Actuación
Aceptados TRABAJO (1) y CONTROL FINANCIERO
cliente (2)
del proyecto
no
sí ¿CONTROL
LIQUIDACIÓN ENTREGA TÉCNICO y
ECONÓMICA del producto FINANCIERO
OK?
CIERRE y
EVALUACIÓN del RED
almacenamiento del fin
proyecto (3) TIMÓN
proyecto
(1) El Plan de Trabajo contendrá: Plan de Actuación (según presupuesto incorporando las posibles modificaciones acordadas con cliente), presupuesto y la asignación de Recursos
(2) El Plan de Actuación contendrá: Enfoque Proyecto , Producto, Plazo, Seguimiento
(3) La Evaluación será de 3 tipos: análisis técnico de resultados y de la ejecución del proyecto; análisis de la encuesta de satisfacción y análisis económico frente al presupuesto.
(4) INDICADORES: Ventas en euros, Nº de servicios vendidos, Nº de clientes, Nº de Clientes nuevos, Satisfacción media de clientes, Productividad media de proyectos (en días,
en euros).
8. DIAGRAMA DE FLUJO
Proceso Impartir Acciones Formativas
Pedidos y Programar ¿ha sido
¿Existe ya la sí acción y Impartir la eficaz la sí
Ofertas acción
actualizar Formación Formación?
fin
Aceptados formativa?
contenidos (1)
no no
Diseñar Acción no ¿La acción
y contenidos formativa es
(3) válida? (5)
sí
Proporcionar
refuerzo
¿Validar la sí
Acción Incorporar a
Formativa di- Catálogo
señada? (4)
no
(1) Se considerará eficaz cuando la satisfacción sea alta o muy alta en al menos el 80% de los asistentes
(2) Indicadores: % de satisfacción, Nº de Participantes, número de personas que ha superado la prueba de conocimiento, Nº de acciones diseñadas, Nº de acciones eficaces, Grado
de cumplimiento de objetivo de participantes, ventas en euros por formación, productividad (en euros) de la formación, Nº promedio de asistentes
(3) Las Acciones formativas se dividen en una o más Unidades Didácticas. Las UD contienen los ponentes capacitados para impartirlas, el contenido, la duración, los materiales de
apoyo, las metodologías, y son documentadas en la BD de UD.
(4) Se considerará validada si la media de la Valoración General es superior a 3
(5) No se considerará válida si la media de la Valoración General es inferior a 3
9. DIAGRAMA DE FLUJO
Proceso Elaborar Ofertas y Diseñar Servicios
no
Demanda sí Toma de Diseño
¿Requiere
Registrar Análisis de
Oferta reunión con Datos en de la propuesta
solicitud/entrada la Petición
cliente? cliente técnica
Licitación
¿Requiere
Confirmar sí reunión de
alcance con confirmación
cliente del alcance
con cliente?
¿Se no
no incorpora el Presentación Elaboración y
fin diseño al de la aprobación del
Catálogo de Propuesta presupuesto (1)
servicios?
sí
Incorporar a
¡COLGAR EN PLATAFORMA!
Catálogo
(1) El presupuesto debe contener la estimación de la dedicación en días por fases y el desglose de los gastos estimados de alojamiento, manutención y transporte.
(2) INDICADORES: Ventas, Euros Ofertados vivos, % euros vendidos frente a ofertados, Nº de acciones comerciales proactivas, euros promedio vendidos consecuencia de
acciones comerciales proactivas, Nº de nuevos servicios, Margen promedio de las ofertas
10. La planificación del Proyecto
Acaban de
“aprobarnos” un Carga de
trabajo
nuevo Proyecto …
Presupuesto
¡Reconstruir la
Definir el equipo
de trabajo Definir arquitectura
del proyecto
Definir los recursos
Torre de Pisa!
necesarios Especificaciones
funcionales del
Definir la tecnología proyecto
necesaria
Asignación Asignación
¿Cómo lo hacemos
responsabilidad
de de recursos
es
Costes
para alcanzar nuestra
META?...
12. La planificación del Proyecto:
5 ámbitos de gestión
• Gestión de las TAREAS: Desglose del TRABAJO
• Gestión del TIEMPO
• Gestión de las PERSONAS
• Gestión de los RECURSOS MATERIALES-
PROVEEDORES
• Gestión de los COSTES y PRESUPUESTOS
13. Gestión de las TAREAS: descomposición del trabajo
Proyecto.
Diseño de un sistema CRM para la gestión de las relaciones con los/las
clientes
Piensa GLOBAL, actúa LOCAL
PT600
Gestión del Proyecto
PT100 PT200 PT300 PT400 PT500
Análisis de Especificaciones Implantación del Demostración del Evaluación del
necesidades del Sistema Sistema Sistema Sistema
ADECUADA estructura de “paquetes de PT110 PT210 PT310 PT410 PT510
trabajo” y “tareas”: tipo y tamaño Requisitos de
los/las
Especificacione
s funcionales del
Diseño de las
Bases de Datos
Demostración
del Sistema.
Impacto
actividad
usuarios/as Sistema Banco de económica
PT120 PT220 PT320 PT520
Pruebas
PT420
Concepto Arquitectura del Aplicaciones Impacto
genérico de Sistema Internet Demostración necesidades de
CRM del Sistema. formación
PT130 PT230 PT330 PT530
Suficientemente grandes Plan de
Implantación
Organización
Operativa
Aplicaciones
cadenas de
Clientes grupo I
Impacto de
actuaciones de
Estratégico Clientes I+D+i
PT240 PT540
Suficientemente pequeños Plan de
Implantación
Análisis Coste
Beneficio
del Sistema
PT550
Recomendacion
es
PT700
Comunicación del Proyecto
Determinar la importancia (críticas) de cada tarea y la relación entre ellas
Cuestión de CONOCIMIENTO TÉCNICO, SENTIDO COMÚN y EXPERIENCIA
14. Gestión del TIEMPO
Tareas PUNTUALES y TRANSVERSALES
[control, gestión, comunicación …]
Tiempo MÁX. y MÍN. para cada tarea y para la
FINALIZACIÓN del proyecto
Quién, cómo y qué criterios de las
ESTIMACIONES
SECUENCIA TEMPORAL lógica de los
trabajos y tareas - RELACIONES DE
PRECEDENCIA
Tareas CRÍTICAS y con HOLGURA
INCERTIDUMBRE – el arte de prever -
PROACTIVIDAD
15. GESTIÓN DE LAS PERSONAS:
• Configuración de equipos diversos:
1. Estimar qué perfiles (no personas) y cuantas
personas son necesarios
2. Buscar personas con recursos [potencial] y
polivalentes [capacidad de carga]
3. Contemplar adaptación, capacitación y gestión
conflicto
• Establecer “jerarquía funcional”: determinar roles y funciones
• Reparto racional de las tareas: huir del “profesional orquesta”, “prisión del
experto” y “cuellos de botella ¡¡Saber DELEGAR!!
• DEMOCRATIZACIÓN del Proyecto:
Crear espacios y mecanismos, formales e informales, para la comunicación,
participación e interacción de los agentes intervinientes
16. GESTIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES y PROVEEDORES:
- Definir los recursos necesarios y adecuados
- Identificar los disponibles y los posibles
- Buscar el mejor proveedor no siempre “más vale
mejor conocido …”, pero fidelizar a los mejores
- Pedir, al menos, 3 presupuestos
- Nosotros somos “clientes” de nuestros proveedores
17. GESTIÓN DEL COSTE, GASTO Y PRESUPUESTO
• ¿Cuánto vale pintar una raya en el lugar adecuado?
- Asignación de precio al valor
- Catálogo de precios
- Poderoso caballero es Don Dinero, pero no el único
• Utilizar un Modelo estandarizado (empresa) para elaborar
Presupuesto que contemple, al menos, las siguientes variables:
- Costes variables y fijos (directos e indirectos)
- Imprevistos
- Margen de beneficio
- Todo lo que no se contemple SE PIERDE
• Buscar el equilibrio entre:
COSTES = RECURSOS (PERSONAS) = ó DURACIÓN
18. Algunos ERRORES FRECUENTES
•No planificar o hacerlo mal ( 5 ámbitos principales)
•No definir bien las fases y tareas (PdT)
•No crear un equipo de trabajo adecuado (diverso) e
implicado
•No democratizar los procesos: crear departamentos
estancos (distinto de independientes)
•Actuar como “Juan Palomo”. No delegar
•Creer que nuestros proyectos son “pequeños” “de andar
por casa” y que no necesitan de tanta “parafernalia”
•No estimar bien los tiempos necesarios ni contabilizar los
tiempos reales de dedicación (la principal fuente de
pérdidas)
•No controlar los gastos reales… TODOS
•No calcular cuánto vale “abrir la persiana” o cuanto
cuesta “pintar una raya en el lugar adecuado”
•No apoyarnos en herramientas adecuadas
19. Algunas herramientas útiles para la GP
ESTO NO es un curso de
herramientas de gestión,
pero veamos algunas,
además de las vuestras …
20. Algunas herramientas para PLANIFICAR
Proyecto.
Diseño de un sistema CRM para la gestión de las relaciones con los/las
clientes
PT600
Gestión del Proyecto
PT100 PT200 PT300 PT400 PT500
Análisis de Especificaciones Implantación del Demostración del Evaluación del
necesidades del Sistema Sistema Sistema Sistema
Duración Actividades
PT110 PT210 PT310 PT410 PT510 Actividad / Tarea
Requisitos de Especificaciones Diseño de las Demostración Impacto estimada precedentes
los/las funcionales del Bases de Datos del Sistema. actividad
usuarios/as
PT120
Sistema
PT220 PT320 Banco de económica
PT520 PT110. Requisitos de usuarios 30 días No tiene
Pruebas
PT420
Concepto Arquitectura del Aplicaciones Impacto
genérico de Sistema Internet Demostración necesidades de PT120. Concepto genérico CRM 10 días No tiene
CRM del Sistema. formación
PT130 PT230 PT330 PT530
Clientes grupo I
Plan de Organización Aplicaciones Impacto de PT130. Plan de Implantación 15 días PT110, PT120
Implantación Operativa cadenas de actuaciones de Estratégico
Estratégico Clientes I+D+i
PT240 PT540
Plan de Análisis Coste PT210. Especificaciones 40 días PT130
Implantación Beneficio
del Sistema funcionales del Sistema
PT550
Recomendacion
es
PT220. Arquitectura del Sistema 30 días PT210
PT700 PT230. Organización Operativa 20 días PT130
Comunicación del Proyecto
27. También son herramientas para gestionar nuestros proyectos …
DESDE …
• Las alertas Google
• Las alertas Móvil
• Las tradicionales agendas …
HASTA …
• Los sofisticados CRM de Gestión
28. Algunas herramientas de vuestros compañeros …
Gestión de Tareas y tiempos
DISCAPARTE S. Coop. And.
CITINTA: Una herramienta para la visión estratégica y el seguimiento del Proyecto
TINTA S. Coop. And.
SQS S. Coop. And. : Un recurso útil para el análisis del entorno
http://www.booking.com/hoteles/hotel/es/sangil.html?label=gog235jc;sid=d91e113ac2ef393019b4a04421fa62b1;checkin=2009
-03-25;checkout=2009-03-29;tab=4
29. HERRAMIENTAS DE GP
Algunas consideraciones generales:
• Son muy útiles (más de lo que creemos)
•Pocas veces le dedicamos el tiempo suficiente
• No siempre las visibilizamos y compartimos
•En general, somos poco creativos e innovadores
•Cada paso y ámbito precisa su herramienta adecuada
• Mejor pocas y aún mejor UNA integral
• Son una excelente inversión:
- Simplifican
- Sistematizan (ordenan los procesos)
- Crean sinergia
- Emancipan los procesos de las personas
- Nos enseñan y reciclan sobre nuestros procesos
- Ahorran mucho tiempo (DINERO), etc.
30. ¡¡GRACIAS POR
VUESTRA ATENCIÓN
Y PARTICIPACIÓN!!
Docencia: Paca Muñoz Donate
¡Ah! ¡ OS ESPERO
EN LA
PLATAFORMA!