Gestión Clínica: Fundamentos y experiencias

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HABILIDADES DIRECTIVAS para
GESTORES SANITARIOS
Unidad Didáctica 1: Marco general de la Gestión Sanitaria
1. Análisis de la sostenibilidad del sistema sanitario
2. Nuevas fórmulas de Gestión Sanitaria
3. Fundamentos de Gestión Clínica
4. Experiencias innovadoras en gestión clínica

Una breve presentación
Nefrólogo en HU Virgen del Rocío (Sevilla)
Diplomado en Sanidad (ENS)
Director Médico del HUVR durante 3 años
Secretario General de Calidad de la Consejería
de Salud durante dos legislaturas
Viceconsejero de Hacienda y Administración
Pública entre 2014 y 2015
Nefrólogo de nuevo en activo desde 2015,
actualmente Jefe de Servicio en funciones en
HUVR desde febrero 2017
Profesor Asociado del Departamento de
Medicina de la Universidad de Sevilla
@joselurro
✉ josel.rocha.sspa@juntadeandalucia.es
www.linkedin.com/in/jose-luis-rocha-castilla
Advertencia: Esta presentación se basa exclusivamente en las opiniones
personales de su autor y no refleja necesariamente ninguna posición institucional

Índice
1. El contexto de la Gestión Clínica. Fundamentos
1. Cambios sociales y nuevos paradigmas
2. Las necesidades de adaptación en el sector empresarial
3. Las respuestas de las Administraciones Públicas
4. El sector sanitario
2. Experiencias en Gestión Clínica: referencias básicas
1. Clinical Governance en el NHS
2. Experiencias de Gestión Clínica en España
1. El Hospital Clínic de Barcelona
2. Gestión Clínica en el INSALUD
3. Algunas iniciativas específicas
4. Iniciativas en varias Comunidades Autónomas
3. El desarrollo de la Gestión Clínica en Andalucía

Cambios sociales y nuevos paradigmas
Necesidad de adaptación de los distintos sectores

Las empresas ante la necesidad del cambio:
La adaptación al cambio sigue siendo una constante en el sector
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/HumanCapital/gx-dup-global-human-capital-trends-2016.pdf

Principios S. XX: Administración científica
• F. Taylor: The principles of scientific management (1911)
• H. Fayol: Administración industrial y General (1916)
Años 30: Lado humano de la gestión
• Elton Mayo, Mary Parker Follett: capital intelectual emocional
Años 50: Motivación
•Maslow, McGregor: potencial disponible de los trabajadores
1954: Peter Drucker: The practice of management
• Gestión de personas, marco cultural, objetivos, aprendizaje,
comunicación, medición de resultados complejos, identificación éxito
Años 60: Trabajador responsable y comprometido
• Mc Gregor y la Teoría Y: trabajo en equipo, círculos de calidad
Años 80: Calidad
• Deming, Juran, “The art of Japanese management”
• In search of excellence (Peters & Waterman): atención a las
expectativas del cliente y a las inquietudes del personal
Desarrollo de la gestión empresarial (1):
Bases del “management”, desarrollo e hitos principales en el último siglo

Años 90: Pensamiento estratégico
•Norton y Kaplan: The balance scorecard
•Mintzberg: manejo de las situaciones imprevisibles: creatividad, intuición
•P Senge: learning organizations: el pensamiento sistémico
•Champy, Hammer: Reingeniería
Reflexiones de finales de siglo: distancia entre teoría y práctica
•De orientación al cliente a orientación al gerente (o al presidente)
•Incumplimiento de planes, insuficiente comunicación, medición de lo
fácilmente medible, represión de la crítica interna…
La gestión de principios del S. XXI
•Gestión por competencias, gestión del conocimiento, inteligencia colectiva,
innovación
•Liderazgo, empowerment y dirección por valores
•La organización inteligente: No sólo hace bien las cosas sino que sabe bien
qué cosas hay que hacer
Desarrollo de la gestión empresarial (2):
Bases del “management”, desarrollo e hitos principales en el último siglo

Factores críticos de éxito en la adaptación de las empresas a los cambios

Visión de la importancia de la cultura de empresa y el compromiso profesional

•Insatisfacción ciudadana
•Rigidez de la Administración tradicional
•Administración burocrática
•Fuertemente jerarquizada y centralizada
•Principio de legalidad como referencia única
•Centrada en los procedimientos
•Expectativas sociales más altas
•Centro de la crítica política predominante en
los años 80 (Reagan, Thatcher)
Discurso social desfavorable:
“Presunción de ineﬁciencia”
Las administraciones públicas ante los cambios:
La necesidad de cambio en las AAPP era muy evidente en los años 90
“Government is not the
solution to our
problem; government is
the problem”
Ronald Reagan
Discurso de toma de posesión
20 de enero de 1981

We intend to redesign, to
reinvent, to reinvigorate the
entire National Government. 
Bill Clinton
Una nueva visión de una Administración más eﬁcaz en los años 90

Iniciativas de la Administración Clinton:
Introducir herramientas empresariales para transformar el sector publico
https://files.eric.ed.gov/fulltext/ED384294.pdf

1. Government should provide quality services
valued by citizens.
2. Autonomy of public officials, particularly from
central agency controls should be increased.
3. Evaluation and rewards should be based on
how well performance targets are met.
4. Necessary human and technological resources
should be available to officials.
5. …
Borins S. Innovating with Integrity.
1998 Georgetown University Press. Washington DC
Progresiva concreción de los postulados de la “New Public Management”

• An attention to lessons from private sector management
• The growth both of hands-on “management” and of “arm’s length”
organizations
• A focus upon entrepreneurial leadership within public service
organizations
• An emphasis on inputs and outputs control and evaluation
McLaughlin 2002
Progresiva concreción de los postulados de la “New Public Management”
Orientación al cliente
Calidad de los servicios
Medición de Resultados
Liderazgo profesional

Nueva Gestión Pública (NPM):
Aplicación de técnicas empresariales en la gestión de los servicios públicos
Contratos-programa
Contratos de gestión
Planes estratégicos
Sistemas de contabilidad analítica
Cuadros de mando
…

Nueva Gestión Pública (NPM):
Excesos, críticas y limitaciones en el desarrollo de la Nueva Gestión Pública
• Privatizaciones, PPP, outsourcing, etc.
• Excesiva descentralización
• Fragmentación
• Falta de coordinación horizontal
• Ausencia de cooperación entre agencias
• Alejamiento de la visión de conjunto del
bienestar ciudadano
•Olvido de los valores tradicionales del Sector Público
• Justicia social/Equidad
• Bienestar ciudadano
• Neutralidad

Post-Nueva Gestión Pública (Post-NPM):
Revisiones de la Nueva Gestión Pública y nuevos planteamientos
• Recuperación del marco de valores del Sector Público
• Comportamiento ético, equidad, cohesión social, durabilidad
• Orientación al ciudadano frente a satisfacción del cliente
• Mayor transparencia
• Rendición de cuentas y responsabilidad. Calidad como legitimación
• Participación de la ciudadanía
• Mayor apertura
• Reforzar el trabajo cooperativo horizontal y en redes
• Promoción de competencias y capacidades de empleados públicos
• Mayor profesionalización de la gestión
Joined-up Government
Whole Government
Open Government
Governance

Desafíos de los
Sistemas Sanitarios
Públicos
•Expectativas ciudadanas más altas
•Mayor valoración calidad de vida
•Envejecimiento de la población
•Predominio de la cronicidad
•Control creciente del gasto público
•Competencia y coste/oportunidad
•Desarrollo de las nuevas tecnologías

Clinical Governance en el NHS:
Inicio con la reforma de 1997 promovida por el gobierno de Tony Blair
https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/266003/newnhs.pdf

Creación en 1997 del NICE y la Comisión for Health Improvement (hoy CQC)
http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20120503235301/http://www.dh.gov.uk/prod_consum_dh/groups/
dh_digitalassets/@dh/@en/documents/digitalasset/dh_4044891.pdf

Roles del NICE y la Comisión for Health Improvement (hoy CQC)
http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20120503184721/http://www.dh.gov.uk/en/Publicationsandstatistics/Publications/
PublicationsPolicyAndGuidance/DH_4006902

Primera deﬁnición de Gestión Clínica
http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20120503184721/http://www.dh.gov.uk/en/Publicationsandstatistics/Publications/
PublicationsPolicyAndGuidance/DH_4006902

Su nacimiento estuvo vinculado a ciertos casos de mala calidad o mala práctica

Su objetivo es situar la calidad asistencial en el centro del sistema de salud

Dimensiones de la Calidad en el contexto de la Gestión Clínica

Concreción de las características de la Gestión Clínica

Desarrollos iniciales en GPC y evaluación

Formación como elemento clave para el desarrollo de la Gestión Clínica

Evaluación de los progresos alcanzados en el desarrollo de la Gestión Clínica

Una nueva cultura organizativa para una atención de calidad

Una recomendación bibliográﬁca (texto disponible en la BV-SSPA)

Clinical Governance en otros entornos:
Podemos encontrar desarrollos signiﬁcativos en varios países

Objetivos:
•Aumentar la participación
del personal facultativo y
de enfermería en la
gestión
•Aumentar la orientación
al paciente y al proceso.
Gestión Clínica en el Hospital Clínic de Barcelona:
Desarrollo de un nuevo modelo organizativo a partir de 1996
Santiñá Vila, M. Experiencias de las unidades de gestión clínica [Internet]. Madrid: Escuela Nacional de Sanidad; 2014
[consultado 7/12/2017]. Tema 13.5
Disponible en: http://e-spacio.uned.es/fez/eserv/bibliuned:500952/n13.05_Experiencias_de_las_unidades_de_gesti__n_cl__nica.pdf

http://www.hospitalclinic.org/es/el-clinic/modelo-organizativo/institutos-centros-y-servicios
- Agrupación de los 54 servicios existentes en 4 divisiones (Medicina, Cirugía,
Especialidades y Servicios Centrales)
- Constitución de 9 institutos y Centros de Gestión Clínica (actualmente12)
•Centro de Diagnóstico Biomédico Clínic (CDB)
•Centre de Diagnóstico por la Imagen Clínic (CDI)
•Instituto Clínic de Especialidades Médicas y Quirúrgicas (ICEMEQ)
•Instituto Clínic de Ginecología, Obstetricia y Neonatología (ICGON)
•Instituto Clínic de Enfermedades Digestivas y Metabólicas (ICMDyM)
•Instituto Clínic de Enfermedades Hematológicas y Oncológicas (ICMHO)
•Instituto Clínic de Medicina Interna y Dermatología (ICMiD)
•Instituto Clínic de Neurociencias (ICN)
•Instituto Clínic de Nefrología y Urología (ICNU)
•Instituto Clínic de Oftalmología (ICOF)
•Instituto Clínic Cardiovascular (ICCV)
•Instituto Clínic Respiratorio (ICR)
Transformación del modelo organizativo a partir de 1996

Hitos en su historia que facilitaron las transformaciones posteriores
1972: Comité de Delegados Médicos como asesor de la Dirección Médica.
1995: Implantación de la carrera profesional diferenciando categorías y cargos:
- Categorías (consultor senior, consultor, especialista senior,
especialista):sistema de promoción con revisión anual
- Cargos (Jefe de servicio y Jefe de sección): sistema de revisión y
nombramiento de cargos con reevaluación cada 4 años
Otras medidas
- Años sabáticos
- Premios ﬁn de residencia
- Creación de estructuras de investigación:
- Fundación Clínic para la Investigación Biomédica
- Instituto de Investigaciones Biomédicas August Pi i Sunyé

– Establece un número limitado de unidades organizativas que son los institutos y centros. Los
institutos agrupan servicios con sentido clínico (orientación al paciente) y los centros, servicios
diagnósticos; ambos tienen dimensión suficiente para disponer de estructuras de gestión propias.
– Identifica líderes clínicos a cargo de estos institutos y centros (los directores de instituto o
centro que dependen del director general) y los ubica en los órganos de dirección del hospital
(Comité Ejecutivo).
– Dota a estos institutos y centros de equipos (responsables de enfermería y economico-
administrativos y Comisión de Dirección para cada instituto y centro) y herramientas de gestión
(Plan de Empresa en la fase de diseño y contrato anual de actividad y económico en la actualidad,
en función del Plan Estratégico vigente).
– Unifica la línea de mando e integra la organización asistencial y la economico-administrativa y la
médica y de enfermería (responsable de enfermería y economico-administrativo dependen del
director del instituto).
– Refuerza el papel de los directores funcionales (recursos humanos, servicios generales, docencia,
investigación, calidad, ingeniería) como responsables de definir criterios globales y asegurar la
homogeneidad de los procesos transversales del hospital que suceden en los Institutos y centros.

http://www.revistanefrologia.com/es-publicacion-nef-articulo-instituto-gestion-clinica-las-enfermedades-nefro-
urologicas-utilidad-un-programa-calidad-X021169950900487X

http://www.ingesa.msssi.gob.es/estadEstudios/documPublica/pdf/gestion_clinica.pdf
Gestión Clínica en el INSALUD:
Desarrollo de Institutos en torno al año 2000
•Instituto Cardiovascular del Hospital Clínico San
Carlos
•Instituto del Corazón del Hospital Ramón y Cajal
•Instituto Cardiovascular del Hospital Clínico de
Valladolid
•Instituto de Ciencias Cardiovasculares del Hospital
Virgen de la Salud de Toledo
•Instituto de Oncología del Hospital Virgen de la
Arrixaca de Murcia
•Instituto de Patología Digestiva del Hospital
Marqués de Valdecilla

Concepto de la Gestión Clínica en el modelo del INSALUD

Objetivos de la Gestión Clínica en el modelo del INSALUD

Requisitos de la Gestión Clínica en el modelo del INSALUD

Iniciativas singulares de Gestión Clínica:
El Área del Corazón del Complejo Hospitalario Juan Canalejo de La Coruña
http://www.revespcardiol.org/es/el-rea-del-corazon-del/articulo/326/

http://www.revespcardiol.org/es/el-rea-del-corazon-del/articulo/326/
El Área del Corazón del Complejo Hospitalario Juan Canalejo de La Coruña

El Instituto Cardiovascular del Consorci Hospital General Universitari de Valencia

http://www.juntadeandalucia.es/agenciadecalidadsanitaria/archivo/Gestión-cl%C3%ADnica-en-unidades-del-corazón.pdf
Revisión de iniciativas en Unidades del Corazón (SECA y SEC)

Iniciativas autonómicas en Gestión Clínica:
Algunas referencias en otras CC.AA. y su comparación con Andalucía

Gestión Clínica en Andalucía:
Desarrollo en el Servicio Andaluz de Salud: el Plan Estratégico de 1999
http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/library/plantillas/externa.asp?pag=../../publicaciones/datos/10/pdf/PlanSAS.pdf

Desarrollo en el Servicio Andaluz de Salud: el Plan Estratégico de 1999
http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/contenidos/publicaciones/datos/21/pdf/GESTION.pdf

1984: Transferencia competencias a la Comunidad Autónoma
1986: Creación del Servicio Andaluz de Salud
1993: Puesta en marcha del CMBD
2010: Totalidad de profesionales en UGC
2000: Plan de Calidad y DIRAYA, creación de ACSA
2002: Acuerdo Mesa Sectorial (Sindicatos): CRP
COAN HyD
1999: Pilotaje de Unidades de Gestión Clínica y Acuerdos de Gestión
1991: Contratos Programa en Hospitales y SICPRO
1985: Sistemas de información básicos: INIHOS, REGAP, SIPS, SIDSM
1992: Sistema de Contabilidad Analítica COAN
Contratos Programa en Atención primaria
Contratos
Programa de
Centros
Contratos Programa de Centros +
Acuerdo de Gestión por Unidades
de Gestión
Comisión de Seguimiento
Desarrollo de herramientas de gestión en el SSPA
1996: Creación de la Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias

Escuela
Andaluza de
Salud Publica
Líneas principales
Formación Gestión
F. Salud Pública
Consultoría
Cooperación Intnal.
Investigación
Proyectos
Registro de Cáncer
OSE
CADIME
Escuela de Pacientes
Centro colaborador de
OMS & OPS
Agencia de
Evaluación de
Tecnologías
Sanitarias de
Andalucía
Miembro de:
- INAHTA
- AEETS
- EUROSCAN
- DETECTA
Asociada con:
The Cochrane
Collaboration
Agencia de
Calidad
Sanitaria de
Andalucía
Acreditación de:
- Centros Sanitarios
- Unidades
- Profesionales
- Formación
- Páginas web
Entrenamiento
Profesional:
- Simulación Robótica
- Simulación virtual
- e-training
- Role-playing
Fundación
IAVANTE
Fundación
Progreso y
Salud
Soporte y Gestión de la
I+D+i en Salud
Gestión ayudas I+D
Transferencia
Formación
Recursos
Gestión Centros
Programas
Oficina Proyectos
Desarrollo de entidades instrumentales de apoyo

Las Áreas Integradas de Gestión en las Empresas Públicas Sanitarias
1993
1997
1999

Estrategias de transformación
organizativa
Líneas principales
- Gestión Clínica
- Reingeniería de Procesos
- Gestión por competencias
profesionales
Líneas de soporte
- Acreditación de la Calidad
- Estrategia Digital
- Gestión del Conocimiento
Participación ciudadana. Grupos focales
Recogida sistemática de Expectativas
Una de las estrategias básicas del Plan de Calidad del SSPA

Gestión Clínica
Desarrollo profesional
basado en competencias
Reingeniería de
Procesos
Atención centrada en
el paciente
Coherencia de las líneas estratégicas

Gestión Clínica
Desarrollo profesional
basado en competencias
Reingeniería de
Procesos
Atención centrada en
el paciente
Indicador
Objetivo
Programa formativo
Evidencia programa acreditación

Consejería SAS Centros Unidades de GC
Gobierno y
Parlamento
Consejería
SAS
Centros
Coherencia vertical de las herramientas de gobierno y gestión

Concepto y características en el Plan de Calidad del año 2000
Herramienta de rediseño organizativo basada en el modelo EFQM
Objetivo: Mejorar calidad, equidad, efectividad y eficiencia de la atención
Cómo: Transfiriendo la responsabilidad de la gestión a los profesionales
Donde: En las Unidades de Gestión Clínica
Elementos clave:
•Autonomía profesional
•Orientación a resultados
•Objetivos e incentivos establecidos en acuerdo de gestión
•Sistemas de evaluación y benchmarking
•Método de trabajo basado en procesos asistenciales

Contenidos del Acuerdo de Gestión
Misión, visión y valores. Compromiso con los valores del SSPA
Análisis de situación. Relación con otras unidades y servicios
Objetivos
- Actividad y rendimiento
- Accesibilidad y listas de espera
- Seguridad Clínica
- Estándares y normas de Calidad de los Procesos
- Orientación al ciudadano y medida de la satisfacción
- Continuidad asistencial
- Uso racional del medicamento
- Gestión económica
Evaluación
- Metodología
- Fijación de incentivos y procedimiento de distribución

Gestión Clínica en el SAS:
Integración progresiva de los profesionales en UGC en la década de los 2000
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
127
68
46
436
400
303
249240
180
141
107
86
72
301634
445440432
415
343
260
198
129
113
98
55
3533
Atención Primaria
Atención Hospitalaria
Interniveles e Intercentros

Gestión Clínica en el SAS en la actualidad:
Un modelo consolidado en continua renovación
http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/principal/documentosAcc.asp?pagina=pr_gestionClinica

https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/pdf/2016/05/clinical-governance.pdf

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