La gestión por resultados una perspectiva de gerencia pública integral

1. La Gestión porLa Gestión por
Resultados: unaResultados: una
perspectiva deperspectiva de
gerencia públicagerencia pública
I CursoI Curso--Seminario “PolíticasSeminario “Políticas
Presupuestarias y Gestión PorPresupuestarias y Gestión Por
Resultados”Resultados”
Juan Cristóbal BonnefoyJuan Cristóbal Bonnefoy
La Antigua Guatemala, Julio, 2005La Antigua Guatemala, Julio, 2005
JuanCristobal.Bonnefoy@cepal.orgJuanCristobal.Bonnefoy@cepal.org

2. Estructura de la Presentación
1. Crisis del modelo clásico
de gestión pública
2. Nueva Gerencia Pública:
Principales Aspectos y
Perspectivas Críticas
3. Creación de Valor en la
gestión pública

3. Pilares del Modelo de Gestión
Burocrático-Tradicional
logro de
productos
(número de
inspecciones,
viviendas o
atenciones)
cumplimiento
detallado de
normas y
procedimientos
definidos
centralmente
control de los
insumos (número
de funcionarios,
gastos
autorizados, etc.)

4. Crisis del Estado que obliga a revisar el
“paradigma burocrático” en AL
Reformas Consenso Washington
Democratización y Demanda Social
Incrementalismo Fiscal y Deuda
Pública
Inflación
crónica
Factores
Demográficos
Apertura
Comercial y
Globalización

5. Problema Financiero (disciplina fiscal)
Problema Económico (Globalización y CE)
Problema Social (Inseguridad y Cohesión)
Problema Político
(Gobernabilidad y desligitimación del E°
para lograr valor público)
La Discusión del Modelo de Gestión
Pública

6. Evolución de la Pobreza y del Gasto Público Social
1990-2004 en América Latina
48.3
44.0 44.2
43.2
43.8
43.2
42.5
43.5
10.1
13.8
13.3
12.1
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
1990 1997 1999 2000 2001 2002 2003 2004
0
2
4
6
8
10
12
14
16
% de personas en
situación de pobreza
Gasto Social como
% del PIB
Fuente: Panorama Social de América Latina del año respectivo, CEPAL.

7. LA DÉCADA DE LOS NOVENTA SE CARACTERIZÓ POR UN SIGNIFICATIVO
AUMENTO DEL GASTO PÚBLICO SOCIAL POR HABITANTE: ENTRE 1990-1991 Y
2000-2001 SE ELEVÓ 58% COMO PROMEDIO EN LA REGIÓN. ESE AUMENTO NO FUE
ACOMPAÑADO DE UNA REDUCCIÓN IMPORTANTE DE LAS PRONUNCIADAS
DISPARIDADES ENTRE PAÍSES.
América Latina (18 países): Nivel del gasto social percápita en
1990-1991, 1996-1997 y 2000-2001
(Dólares de 1997)
Fuente: Cepal, División de Desarrollo Social, base de datos sobre Gasto Social.
a/ Corresponde al promedio simple de 16 países, excluidos Bolivia y El Salvador.
La desaceleración
del crecimiento
económico frenó la
expansión del gasto
social a partir de
1998
La desaceleración
del crecimiento
económico frenó la
expansión del gasto
social a partir de
1998

8. La mayor parte del incremento de los recursos destinados a gasto social a lo largo de
la década se destinó a Seguridad Social, seguido por Educación y en menor medida
por Salud. Sin embargo, al aumento de los recursos públicos destinados a estos dos
últimos sectores representa una fracción relativamente baja del incremento que
registró el gasto realizado por los hogares para acceder a estos servicios.
América Latina a/: Evolución del gasto social por sectores
como fracción del producto interno bruto
Fuente: Cepal, División de Desarrollo Social, base de datos sobre Gasto Social.
a/ Corresponde al promedio simple de 16 países, exluidos Bolivia y El Salvador.
A partir del año 1998, el
sector relativamente más
protegido fue Educación,
claro indicio de la creciente
importancia otorgada a las
necesidades de expansión
de la cobertura y
mejoramiento de la calidad
de la misma
A partir del año 1998, el
sector relativamente más
protegido fue Educación,
claro indicio de la creciente
importancia otorgada a las
necesidades de expansión
de la cobertura y
mejoramiento de la calidad
de la misma

9. Estructura de la Presentación
1. Crisis del modelo clásico de
gestión pública
2. Nueva Gerencia Pública:
Principales Aspectos y
Perspectivas Críticas
3. Creación de Valor en la
gestión pública

10. ¿De dónde surge la “Nueva Gerencia Pública”?
(New Public Management)
• 1991, Christopher Hood: visualiza en forma
restringida a la NGP como la unión de dos
diferentes corrientes de ideas:
una corriente derivada de la nueva economía institucional,
con nuevos principios administrativos como la
contestabilidad, la elección del usuario, la transparencia y
una fuerte focalización en la estructura de incentivos;
la segunda corriente surge de la aplicación de los
principios gerenciales del sector empresarial privado al
sector público;
esta visión tiene énfasis en la gerencia de contratos, la
introducción de mecanismos de mercado en el sector
público y la vinculación del pago con el desempeño (NZ,
UK y DN)

11. ¿De dónde surge la “Nueva Gerencia Pública”?
(New Public Management)
• 1992, Michael Barzelay: resumió el
“paradigma burocrático” en una serie de
principios normativos:
las organizaciones burocráticas están más enfocadas en sus
propias necesidades y perspectivas, así como en los roles y
responsabilidades de sus partes;
se define a sí misma por la cantidad de recursos que controla
y por las tareas que desempeña;
se asienta en la rutina;
lucha por posiciones de poder;
insiste en seguir procedimientos estandarizados;
anuncia políticas y planes;
presenta una separación entre la tarea del pensar de aquella
del hacer.

12. • 1992, David Osborne y Ted Gaebler: las
organizaciones públicas están
obsesionadas con el control:
¿De dónde surge la “Nueva Gerencia Pública”?
(New Public Management)
la preocupación por cómo hacer las cosas ha
llevado a ignorar los resultados y los impactos;
la regulación de los procesos, el control de los
insumos y el logro de productos han predominado
en el accionar público;
el gobierno burocrático fue apropiado para las
condiciones que prevalecieron hasta los 60s y 70s,
pero en los 90s esas condiciones han
desaparecido y nuevas formas de gobernabilidad
han emergido.

13. ¿A partir de la experiencia, en qué
consiste “Nueva Gerencia Pública”?
(New Public Management)
• La “Nueva Gerencia Pública” busca
trasladar la cultura de orientación a
los resultados a las organizaciones
del sector público mediante la
introducción de algunas reformas
estructurales en la gestión.

14. Pilares del Modelo de Gestión
de Nueva Gerencia Pública
Participación
Ciudadana y
Transpa-
rencia
Medición de
Resultados
Ciudadanos
pueden evaluar
calidad, cantidad y
oportunidad de los
bienes y servicios
recibidos
Dimensiones
Cualitativas de la
Gestión

15. ¿Cuáles son las reformas estructurales de la
“Nueva Gerencia Pública”? Ej. OECD
1. Devolver autoridad, otorgar flexibilidad;
2. Asegurar el desempeño, el control y la
rendición de cuentas;
3. Desarrollar la competencia y la elección;
4. Proveer servicios adecuados y amigables a
los ciudadanos;
5. Mejorar la gerencia de los recursos humanos;
6. Optimizar las tecnologías de la información;
7. Mejorar la calidad de la regulación;
8. Fortalecer las funciones de gobierno en el
centro.

16. Cambio del Paradigma en el
Ambito del Presupuesto
Transparencia y
rendición de cuentas
Opacidad burocrática
Responsabilidad
descentralizada
Control centralizado
DesempeñoCumplimiento formal
Resultados/ ImpactoInsumos
IncentivosReglas
Políticas e instituciones
presupuestarias
Proceso presupuestario
Nueva Gestión
Financiera
Presupuestación
Tradicional

17. Modelo de Gestión por Resultados
Problemas Prácticos
1. La transición a la gestión por resultados
no es sólo un problema de medición, sino
de cambio de mentalidad.
2. Problemas en medir la evaluación de
impactos de las actividades públicas
(relaciones de causa-efecto).
3. Sesgo “eficientista” versus enfoque
centrado en la gente.

18. Críticas al New Public Management
1. Visión simplista, centrada en la eficiencia;
2. No incorpora las diferencias entre el sector
público y privado, especialmente la dimensión
constitucional del estado de derecho y no los
mecanismos de mercado (realpolitik).

19. Críticas al New Public Management
3. Ignora el rol del gobierno en resolver
conflictos, definir metas nacionales, controlar
el uso de la fuerza e invertir en el futuro de la
nación;
4. No integra la búsqueda de valores societales y
objetivos de políticas que poco tienen que ver
con el servicio o con satisfacer a los
consumidores.
5. Convierte al ciudadano en un consumidor con
poca responsabilidad por la comunidad.

20. Pero el problema no es tan simple ...

21. Estructura de la Presentación
1. Crisis del modelo clásico de
gestión pública
2. Nueva Gerencia Pública:
Principales Aspectos y
Perspectivas Críticas
3. Creación de Valor en la
gestión pública

22. El Concepto de Gobernabilidad
Fiscal
• capacidad del gobierno para
implementar una política fiscal
• sostenible y creíble
• con mínimo costo para su eficacia de gestión
• transmitir a los actores los dilemas de
la administración financiera pública
• clima favorable hacia la disciplina fiscal
• logro de acuerdos políticos específicos
• evitar miopía impuesta por factores coyunturales

23. Contexto en que construimos esta
gobernabilidad fiscal
• ganan relevancia nuevos conceptos:
• prioridad,
• sustitución y
• productividad
• Y una nueva convicción :
sabemos que gastamos mal
… y todavía peor …
no sabemos bien en qué gastamos

24. La fortaleza/ vulnerabilidad fiscal
como concepto sistémico
• La fortaleza o vulnerabilidad fiscal se refiere no
sólo a la incertidumbre respecto del nivel de
compromisos (usos) y de las fuentes para
hacerles frente en cada momento del tiempo.
• Además se refiere al conjunto de instrumentos,
prácticas, procedimientos y capacidades
políticas, institucionales e instrumentales con
que el Estado dispone para enfrentar esta
incertidumbre y sus eventuales consecuencias.

25. QUÉ: Asignar
recursos de
acuerdo a las
prioridades
gubernamentales
(eficiencia
distributiva)
QUÉQUÉ: Asignar: Asignar
recursos derecursos de
acuerdo a lasacuerdo a las
prioridadesprioridades
gubernamentalesgubernamentales
(eficiencia(eficiencia
distributiva)distributiva)
CUÁNTO:
Preservar la
solvencia del
SP y estabilizar
la Demanda
Agregada
CUÁNTOCUÁNTO::
Preservar laPreservar la
solvencia delsolvencia del
SP y estabilizarSP y estabilizar
la Demandala Demanda
AgregadaAgregada
CÓMO:
Promover la
eficiencia
técnica en la
entrega de
los servicios
CÓMOCÓMO::
Promover laPromover la
eficienciaeficiencia
técnica en latécnica en la
entrega deentrega de
los servicioslos servicios
Gobernabilidad Fiscal
Dinámica fiscal obliga a examinar la
interdependencia de los objetivos de la
gestión presupuestaria

26. La Creación de Valor Público
• Las empresas buscan, o deben buscar,
“crear valor” para sus accionistas. Esto
es básico para competir y sobrevivir en
medio de un entorno turbulento.
• Pero, ¿pueden los organismos públicos
y las reparticiones del Estado generar
valor público?

27. La Creación de Valor Público
VALOR
PRIVADO
VALOR
PÚBLICO
Procesos
decisorios
Individuales
(MERCADO)
Procesos
decisorios
Colectivos
(DEMOCRACIA)
Acep-
tación
privada
de valor
Acep-
tación
pública
de valor
Precio de
Mercado
Mandato
Público

28. La creación de valor público es un asunto de
percepción de los ciudadanos y la política…
Fuentes de la
Percepción:
1. Cómo actúan los
servicios: ¿son
eficientes y eficaces?
2. ¿Hacen cosas que
la gente necesita y
valora?
3. ¿Comunican y dan
a conocer su
quehacer? ¿Cómo lo
hacen perceptible y
asequible?

29. Creación de Valor Público y
Pensamiento Estratégico
• “Pensar estratégicamente en el Sector Público
requiere que los directivos asignen igual importancia
a lo sustantivo, la política y la implementación
organizativa.
• En la actualidad solemos encontrar esos elementos
inconexos. Algunos actores, como los expertos
académicos y analistas de políticas, son especialistas
en la materia sustantiva. Otros, como los cargos
electos se especializan en los juegos políticos.
• Finalmente, aquellos que dirigen las unidades de
gestión se especializan en la viabilidad administrativa.
Así pues, pensar estratégicamente requiere la
integración de las tres perspectivas.”
Mark H. Moore, Gestión Estratégica y Creación de Valor.

30. La Creación de Valor Público
y la Gobernabilidad
• La Gerencia Pública se inscribe como
“paradigma de gobernabilidad del sistema
colectivo” en una lógica de macro-proceso.
• Tiene como objeto el comportamiento de redes
de organizaciones y proporciona el marco de
valores e instituciones en las que operan las
organizaciones de nivel micro (gestión de la
interdependencia ).
• En el caso “público”, los directivos usan, con un
fin determinado, recursos que podrían utilizarse
en otros fines, en el marco un gobierno
representativo y de un proceso político y legal
que valida esa utilización.

31. Chile: Creación de Valor Público e Integración
de los instrumentos al proceso presupuestario

32. Fuente: Elaboración del autor sobre la base de documentos oficiales.
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Definiciones Estratégicas
Indicadores de Desempeño
Evaluación de Programas Gubernamentales
Evaluaciones de Impacto
Evaluación Comprehensiva del Gasto
Balance de Gestión Integral
Fondo Central de Recursos para Prioridades
Gubernamentales (Fondo Concursable)
Programas de Mejoramiento de la Gestión
Introducción ISO 9001:2000 a PMGs
Pago por Desempeño Individual
Pago por Desempeño Institucional
Pago por Desempeño Grupal (Colectivo)
Suscripción de convenios de desempeño
con Altos Directivos Públicos
Compromisos de Modernización de los
Servicios Públicos (posteriormente se
convierten en PMGs)
Chile: Implementación de los Distintos
Instrumentos de Control de Gestión

33. Conclusiones
• Todas las instituciones públicas en América
Latina se mueven en la misma dirección
• Pero parten de puntos de partida diferentes
y con velocidades diferentes
• Tomará más tiempo en las instituciones que
son más reacias al cambio y/o que tienen
una tradición burocrática enraizada
• Los beneficios del cambio son
significativos

34. Posibles Preguntas al Reflexionar
1. ¿Por qué estamos persiguiendo la Gestión por
Resultados?
2. ¿Tenemos una visión y prioridades claras de la GxR?
3. ¿Para qué tipo de GxR estamos preparados?
4. ¿Existe suficiente voluntad política para liderar el
esfuerzo de GxR?
5. ¿Cómo debemos planificar y gerenciar los proyectos?
6. ¿Cómo superaremos las resistencias internas?
7. ¿Cómo mediremos y comunicaremos los progresos?
8. ¿Cómo sabremos si estamos fallando?
9. ¿Cuál debe ser nuestra relación con el Sector Privado?
10. ¿Cómo puede la GxR mejorar la participación
ciudadana?

35. Más fuentes de información
• “Los indicadores de evaluación del
desempeño en América Latina”:
www.cepal.org/publicaciones/ilpes/7/LCIP
L237/boletin13.pdf
• “Manual de Indicadores de desempeño
en el sector público” (en prensa,
consultar www.cepal.org/ilpes a partir de
agosto)
• Juancristobal.Bonnefoy@cepal.org

36. Muchas gracias!!