4. A mis hijos María Fernanda y José Germán, hoy profesionales, en reco-
nocimiento a los logros alcanzados, María Fernanda como médico y José
Germán como ingeniero aeroespacial y piloto
A Martha Cecilia, permanente animadora, por su interés de años en todo el
desarrollo de la obra
A mis padres, por todo lo que me dieron y me dan
A mis hermanos¿HOHVFRPSDxHURVGHPLYLGD
A mis alumnos, razón fundamental de la existencia de la obra
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a las personas e instituciones que me
brindaron apoyo durante la preparación y producción
GHOOLEUR(QHVSHFLDODOD8QLYHUVLGDG1DFLRQDOGH
Colombia, Sede Manizales, mi alma mater, a la Es-
cuela Superior de Administración Pública, ESAP, a
OD8QLYHUVLGDG6DQWLDJRGHDOLDOD8QLYHUVLGDGGHO
9DOOHDOD8QLYHUVLGDGGHODXFDDOD8QLYHUVLGDG
/LEUH6HFFLRQDODLDOD8QLYHUVLGDGGH0HGHOOtQ
LQVWLWXFLRQHVGRQGHWUDQVPLWtSRUSULPHUDYH]PLV
conocimientos sobre el tema de proyectos y me brin-
daron oportunidades para el mejoramiento académico
VREUHHOPLVPRDWUDYpVGHODVPRWLYDFLRQHVSRUORV
cursos permanentes que debía atender.
En el campo profesional debo mencionar a Inge-
niería de Consulta Ltda., empresa que me permite
la aplicación de todos los aspectos tratados en este
libro en los diferentes proyectos que adelanta para los
VHFWRUHVS~EOLFRSULYDGR7DPELpQDO0XQLFLSLR
GH6DQWLDJRGHDOLSRUODVH[SHULHQFLDVSRVLWLYDV
durante el diseño, montaje y puesta en operación de
VX%DQFRGH3URHFWRVGH,QYHUVLyQ0XQLFLSDO
Carlos Alberto Zuluaga Castro, en mis primeros
años de labor profesional, despertó mi interés por
conjugar los conocimientos de la ingeniería con los
de la economía. En gran medida es responsable de
la existencia del libro.
Carlos Alberto Arboleda Vélez, Héctor Fabio
%HMDUDQRDVWUR$OYDUR)ORUHV$UUDWLD+HUQiQ
Ramírez Hoffmann, con dedicación y entusiasmo,
HIHFWXDURQODUHYLVLyQGHSDUWHVGHODREUDDSRUWDURQ
innumerables ideas para el mejoramiento y exactitud
de la misma.
Mis alumnos de pregrado y posgrado, de los
distintos países de América Latina, donde he teni-
do la oportunidad de ejercer la docencia, en forma
permanente fueron los inspiradores de los temas y
ejercicios que contiene el libro y, en especial, de la
forma de presentarlos.
0DULR$QGUpVDUYDMDO+XUWDGRHQXQDSULPHUD
etapa, y posteriormente Luis Hernando Becerra
Miranda, con un excelente trabajo editorial y de
GLVHxRJUi¿FRFRQWULEXHURQGHPDQHUDSRVLWLYDD
la realidad de este sueño de años.
Aidé Benalcázar y Amparo Rey realizaron un ex-
celente trabajo de edición de los manuscritos sobre
IRUPXODFLyQHYDOXDFLyQGHSURHFWRVHPSUHVDULD-
les; Aidé con ayuda de máquina de escribir manual
y eléctrica y Amparo con la ayuda del computador.
1DWDOLDDVWUR2FDPSRFRQWULEXyFRQODHGLFLyQ
de los manuscritos correspondientes a la parte de
gerencia de proyectos
Germán Arboleda Vélez
5. G E R M Á N A R B O L E D A V É L E Z
Ingeniero Civil de la Universidad Nacional de Colombia,
sede Manizales. Tiene estudios de posgrado en Vías,
Transporte y Diseño Estructural, a través del Confed-
eration of British Industry –CBI- de Gran Bretaña; en
Planeación Regional y Urbana, en The London School of
Economics; en Planeación y Control de la Producción,en
el Instituto de Planeación y Control de la Producción de
Gran Bretaña; en Estadísticas Económicas y Sociales, en
el Centro Interamericano de Enseñanza de Estadística –
Cienes- de Santiago de Chile; y en SeguridadVial,a través
de la Corporación Fondo de PrevenciónVial de Colombia.
Ingeniero Consultor en proyectos de vías, tránsito,
transporte, ingeniería hidráulica y sanitaria, estudios de
viabilidad de proyectos financieros y sociales y gerencia de
proyectos. Gerente de la empresa Ingeniería de Consulta
Ltda., con sede en Santiago de Cali.
Profesor catedrático en universidades de varias
ciudades: en Cali,Universidad delValle,Universidad San-
tiago de Cali,Universidad Libre de Colombia,Universidad
Javeriana, Universidad Icesi y Universidad Autónoma
de Occidente; en Medellín, Universidad Nacional de
Colombia (Facultad de Minas) y Universidad de Me-
dellín; en Popayán, Universidad del Cauca (Instituto de
Estudios de Posgrado en Ingeniería Civil, e Instituto de
Estudios de Posgrado de la Facultad de Ciencias Contables,
Económicas y Administrativas) y Fundación Universi-
taria de Popayán; así como en la Universidad Nacional
de Colombia sede Manizales, Universidad Francisco de
Paula Santander de Cúcuta, Universidad Pedagógica y
Tecnológica de Colombia, UPTC, de Tunja, Universidad
de Nariño, Universidad Pontificia Bolivariana sede Bu-
caramanga, Corporación Universitaria Minuto de Dios
y Universidad Mayor de San Andrés (UMSA) de Bolivia.
Instructor de la Escuela Superior deAdministración
Pública, ESAP, en temas relacionados con formulación
y evaluación de proyectos y con gerencia de proyectos.
Conferencista internacional sobre temas de ingenie-
ría y proyectos en Chile, Ecuador, Perú, Bolivia, México,
Venezuela y El Salvador.
Ha ocupado los siguientes cargos: Presidente de la
Asociación de Ingenieros delValle,Director de Planeación
Municipal de Santiago de Cali (en dos oportunidades),
Alcalde (encargado) de Santiago de Cali.
Ha sido miembro de las siguientes juntas directivas:
Asociación de Ingenieros del Valle –AIV-, -
, –, presidente - ; Consejo
Superior de la Universidad Santiago de Cali, -;
Departamento Administrativo deValorización Municipal
de Santiago de Cali, -; Catastro Municipal
de Santiago de Cali, presidente, -; Empresas
Municipales de Cali, Emcali, -; Empresa de
ServiciosVarios de Cali,Emsirva,; Empresa Regional
de Telecomunicación, ERT, -; Corporación
Tecnova, -; representante del Gobernador del
Departamento delValle; Consejo Territorial de Planeación
del Departamento del Valle del Cauca, presidente, -
; Calisalud,-; Corfecali,-; Consejo
Superior de la Universidad Santiago de Cali, -;
Junta Directiva de Metro Cali S.A, desde .
Entre sus publicaciones se tienen: Proyectos: for-
mulación, evaluación y control; Fundamentos de Ingeniería
Financiera; Formulación y evaluación de proyectos de
transporte; Vías urbanas; Estacionamientos; Proyectos Co-
munitarios: esquemas; Estadística Fundamental; Cálculo
del ruido producido por el tráfico (traducción del inglés);
Intersecciones viales; Cálculo y diseño de glorietas; ¡Cómo
duele Chile!; Estudio de movilidad en áreas urbanas; Sis-
tema de Marco lógico; Belisa Vélez Ramírez, ochenta años
de amor; Evaluación de políticas públicas; MGA – Regalías,
para proyectos del Sistema General de Regalías; Memoria
de homenajes a Belisa Vélez Ramírez y reconocimientos a
Deyanira Gómez García y Martha Vélez Ramírez.
6. CONTENIDO
Parte 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS
Parte 2: IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS
INTRODUCCIÓN
,GHQWL¿FDFLyQGHSURHFWRV
)RUPXODFLyQHYDOXDFLyQGHSURHFWRV
HPSUHVDULDOHV
*HUHQFLDGHSURHFWRV
1 INTRODUCCIÓN A LOS PROYECTOS 1
'H¿QLFLyQGHSURHFWR
7HPDVTXHDEDUFDODPDWHULDSURHFWRV
2 IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS 15
*HQHUDOLGDGHV
,GHQWL¿FDFLyQGHRSRUWXQLGDGHVGH
LQYHUVLyQ
6LVWHPDGHPDUFROyJLFR60/
Parte 3: FORMULACIÓN DE PROYECTOS EMPRESARIALES
3 CICLO DE DESARROLLO DE LOS
PROYECTOS EMPRESARIALES 69
*HQHUDOLGDGHV
)DVHGHSUHLQYHUVLyQ
)DVHGHLQYHUVLyQ
)DVHRSHUDFLRQDO
4 ESTUDIO DEL MERCADO 81
0HUFDGR
2EMHWLYRGHOHVWXGLRGHOPHUFDGR
(OSURGXFWR
/DGHPDQGD
/DRIHUWD
(OSUHFLR
RPHUFLDOL]DFLyQRFDQDOHVGHGLVWULEXFLyQ
3XEOLFLGDGRSURSDJDQGD
(WDSDVGHXQHVWXGLRGHPHUFDGR
$QiOLVLVGHODGHPDQGDDFWXDO
7HRUtDGHODGHPDQGD
3URHFFLyQGHODGHPDQGD
3URQyVWLFRGHYHQWDVFRPHUFLDOL]DFLyQ
3URJUDPDGHSURGXFFLyQ
Apéndice7pFQLFDVGHSURQyVWLFR
5 TAMAÑO DEL PROYECTO
EMPRESARIAL 143
'H¿QLFLyQ
(OWDPDxRGHOSURHFWRODGLPHQVLyQ
8. DPRUWL]DEOH
DSLWDOGHWUDEDMR
'LIHUHQFLDVHQWUHDFWLYRWRWDOHLQYHUVLRQHV
WRWDOHV
RQWHQLGRGHDOJXQDVGHODVSDUWLGDVGH
ODVLQYHUVLRQHV¿MDV
11 COSTOS DE OPERACIÓN Y DE
FINANCIACIÓN DEL PROYECTO
EMPRESARIAL 267
RVWRVGHRSHUDFLyQGH¿QDQFLDFLyQ
WRWDOHV
RVWRVXQLWDULRV
'HSUHFLDFLyQ
$PRUWL]DFLyQ
12 FINANCIACIÓN DEL PROYECTO
EMPRESARIAL 275
)LQDQFLDPLHQWRGHOSURHFWRHPSUHVDULDO
)XHQWHVGH¿QDQFLDFLyQ
)LQDQFLDPLHQWRGHSURHFWRV
HPSUHVDULDOHVGHOVHFWRUS~EOLFR
)XHQWHV¿QDQFLHUDVLQWHUQDFLRQDOHV
%DQFDGHLQYHUVLyQ
$PRUWL]DFLyQGHORVFUpGLWRV
Apéndice )yUPXODVGHLQJHQLHUtD¿QDQFLHUD
13 PROYECCIONES FINANCIERAS
DEL PROYECTO EMPRESARIAL 295
2EMHWLYR
(VWDGRGHSpUGLGDVJDQDQFLDVR
HVWDGRGHUHVXOWDGRV
)OXMRGHFDMDGHOSURHFWRHPSUHVDULDO
RFXDGURGHIXHQWHVXVRVGHIRQGRVGHHIHF
WLYRGHVGHHOSXQWRGHYLVWDGHOSURHFWR
%DODQFHSURHFWDGR
,QGLFDGRUHVSDUDORVDQiOLVLV¿QDQFLHURV
3XQWRGHHTXLOLEULR
DVRSUiFWLFR
RPHQWDULRVVREUHHOPpWRGRWUDGLFLRQDO
GHHODERUDFLyQGHHVWDGRV¿QDQFLHURV 332
Parte 4: EVALUACIÓN DE PROYECTOS EMPRESARIALES
14 EVALUACIÓN FINANCIERA DE
PROYECTOS EMPRESARIALES 337
2EMHWLYRGHODHYDOXDFLyQGHSURHFWRV
HPSUHVDULDOHV
)OXMRGHHIHFWLYRQHWRGHXQSURHFWR
HPSUHVDULDO
0pWRGRVSDUDODHYDOXDFLyQ¿QDQFLHUDGH
XQSURHFWRHPSUHVDULDO
0pWRGRVTXHQRWLHQHQHQFXHQWDHO
YDORUGHOGLQHURHQHOWLHPSR
0pWRGRVTXHWLHQHQHQFXHQWDHOYDORU
GHOGLQHURHQHOWLHPSR
$QiOLVLVGHVHQVLELOLGDG
15 EVALUACIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL
DE PROYECTOS EMPRESARIALES 371
'H¿QLFLRQHV
0DUFRLQVWLWXFLRQDO
'LIHUHQFLDVHQWUHODHYDOXDFLyQ¿QDQFLHUD
ODHYDOXDFLyQHFRQyPLFDODHYDOXDFLyQ
VRFLDO
%DVHHFRQyPLFD
%DVHPDWHPiWLFD
3UHFLRVHFRQyPLFRV
,GHQWL¿FDFLyQGHLPSDFWRV
$VLJQDFLyQGHYDORUDORVLPSDFWRV
0pWRGRVSDUDODHYDOXDFLyQHFRQyPLFD
GHSURHFWRVHPSUHVDULDOHV
(YDOXDFLyQVRFLDOGHSURHFWRV
HPSUHVDULDOHV
Apéndice - ,PSDFWRVSRVLWLYRVGHDOJXQRV
WLSRVGHSURHFWRV
16 EVALUACIÓN AMBIENTAL DE
PROYECTOS EMPRESARIALES 411
(YDOXDFLyQGHLPSDFWRDPELHQWDO
2EMHWLYRVGHODHYDOXDFLyQDPELHQWDO
'HVFULSFLyQDPELHQWDOGHOiUHDGH
LQÀXHQFLDGHOSURHFWRHPSUHVDULDO
'HVFULSFLyQGHOSURHFWRHPSUHVDULDO
,GHQWL¿FDFLyQGHLPSDFWRVHIHFWRV
L[
CONTENIDO
9. x CONTENIDO
XDQWL¿FDFLyQGHLPSDFWRVDPELHQWDOHV
'HVFULSFLyQGHOSRVLEOHHVFHQDULR
DPELHQWDOPRGL¿FDGR 31
3ODQGHPDQHMRDPELHQWDO30$
3URJUDPDSDUDOD HMHFXFLyQGHOSODQ
GHPDQHMRDPELHQWDO30$
RVWRGHOSODQGHPDQHMR
DPELHQWDO30$
3URJUDPDGHVXSHUYLVLyQRDXGLWRUtD
DPELHQWDO
3ODQGHFRQWLQJHQFLD
17 UTILIZACIÓN DE LAS HOJAS
ELECTRÓNICAS EN EL ANÁLISIS
DE PROYECTOS EMPRESARIALES 439
,QWURGXFFLyQ
+RMDHOHFWUyQLFDGHFiOFXOR
(PSOHRGHODKRMDHOHFWUyQLFDGHFiOFXOR
Parte 5: GERENCIA DE PROYECTOS
18 INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA
DE PROYECTOS 447
'H¿QLFLyQGHJHUHQFLDGHSURHFWRV
(QIRTXH30,SDUDODJHUHQFLDGH
SURHFWRV
ÈUHDVGHFRQRFLPLHQWRH[SHULHQFLD
TXHGHEHFXEULUWRGRHTXLSRGHJHUHQFLD
GHSURHFWRV
RQWH[WRGHODJHUHQFLDGHSURHFWRV
LFORGHYLGDGHOSURHFWR
,QWHUHVDGRVHQHOSURHFWR
19 GRUPOS DE PROCESOS Y ÁREAS DE
CONOCIMIENTO DE LA GERENCIA
DE PROYECTOS 461
*UXSRVGHSURFHVRVHQHOGHVDUUROOR
GHXQSURHFWR
ÈUHDVGHFRQRFLPLHQWRGHODJHUHQFLD
GHSURHFWRV
,QWHUDFFLRQHVHQWUHSURFHVRV
20 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO 469
,QWURGXFFLyQ
(QXQFLDGRGHOWUDEDMRGHOSURHFWR
5HFRSLODUORVUHTXLVLWRVGH¿QLUHO
DOFDQFH
UHDUODHVWUXFWXUDGHGHVJORVH
GHOWUDEDMR('7
'XUDFLyQGHFDGDDFWLYLGDG
0DWUL]GHSUHGHFHVRUDV
3URJUDPDFLyQ
0pWRGRGHOGLDJUDPDGHUHGFRQOD
DFWLYLGDGHQHOQRGRUHG30
0pWRGRGHOGLDJUDPDGHUHGFRQ
ODDFWLYLGDGHQODÀHFKDUHG3(57
2UJDQL]DFLyQSDUDODHMHFXFLyQGHO
SURHFWR
0DWUL]GHULHVJRV
RVWRV
DVRSUiFWLFRGHSODQL¿FDFLyQGHXQ
SURHFWR
21 GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
DEL PROYECTO 545
,QWURGXFFLyQ
3URFHVRVGHODJHVWLyQGHODLQWHJUDFLyQ
'HVDUUROODUHODFWDGHFRQVWLWXFLyQGHO
SURHFWR
'HVDUUROODUHOSODQGHJHVWLyQGHOSURHFWR
'LULJLUJHVWLRQDUHOWUDEDMRGHOSURHFWR
0RQLWRUHDUFRQWURODUHOWUDEDMRGHO
SURHFWR
RQWUROLQWHJUDGRGHFDPELRV
HUUDUHOSURHFWRRIDVH
22 GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL
PROYECTO 563
,QWURGXFFLyQ
RQFHSWRGHFDOLGDG
3URFHVRVGHODJHVWLyQGHODFDOLGDGGHO
SURHFWR
RQWHQLGRGHOSODQGHJHVWLyQGHOD
FDOLGDGGHOSURHFWR
10. 7pFQLFDVSDUDUHDOL]DUHODVHJXUDPLHQWR
GHODFDOLGDG
7pFQLFDVSDUDFRQWURODUODFDOLGDG
+HUUDPLHQWDVEiVLFDVSDUDFRQWURODUOD
FDOLGDG
2WUDVKHUUDPLHQWDVEiVLFDVSDUDFRQWURO
GHODFDOLGDG
23 GESTIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS DEL PROYECTO 609
,QWURGXFFLyQ
(VWUXFWXUDRUJDQL]DFLRQDOSDUDOD
HMHFXFLyQGHOSURHFWR
(VTXHPDJHQHUDOGHODRUJDQL]DFLyQ
SDUDODHMHFXFLyQGHOSURHFWR
3URFHVRVGHODJHVWLyQGHORVUHFXUVRV
KXPDQRV
3ODQL¿FDUODJHVWLyQGHORVUHFXUVRV
KXPDQRV
$GTXLULUHOHTXLSRGHOSURHFWR
'HVDUUROODUHOHTXLSRGHOSURHFWR
'LULJLUHOHTXLSRGHOSURHFWR
*HUHQWHGHSURHFWRV
24 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
DEL PROYECTO 643
,QWURGXFFLyQ
1RFLRQHVJHQHUDOHVVREUHFRPXQLFDFLRQHV
3ODQL¿FDUODJHVWLyQGHODVFRPXQLFDFLRQHV
*HVWLRQDUODVFRPXQLFDFLRQHV
RQWURODUODVFRPXQLFDFLRQHV
,QIRUPHGHOGHVHPSHxRGHOWUDEDMR
25 GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO 655
,QWURGXFFLyQ
RQFHSWRVGHODJHVWLyQGHOULHVJR
3ODQL¿FDUODJHVWLyQGHORVULHVJRV
,GHQWL¿FDUORVULHVJRV
9DORUDFLyQGHULHVJRV5HDOL]DUDQiOLVLV
FXDOLWDWLYRGHORVULHVJRV
9DORUDFLyQGHULHVJRV5HDOL]DUDQiOLVLV
FXDQWLWDWLYRGHORVULHVJRV
3ODQL¿FDUODUHVSXHVWDDORVULHVJRV
RQWURODUORVULHVJRV
3ULQFLSLRVGHODJHVWLyQGHOULHVJR
7HRUHPDGH%DHV
ÈUEROHVGHGHFLVLyQ
26 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
DEL PROYECTO 717
,QWURGXFFLyQ
'H¿QLFLyQGHWpUPLQRV
3URFHVRVGHODJHVWLyQGHODVDGTXLVLFLRQHV
3ODQL¿FDUODJHVWLyQGHODVDGTXLVLFLRQHV
(IHFWXDUODVDGTXLVLFLRQHV
RQWURODUODVDGTXLVLFLRQHV
HUUDUODVDGTXLVLFLRQHV
27 GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
EN EL PROYECTO 731
,QWURGXFFLyQ
3URFHVRVGHODJHVWLyQGHORVLQWHUHVDGRV
,GHQWL¿FDUORVLQWHUHVDGRV
3ODQL¿FDUODJHVWLyQGHORVLQWHUHVDGRV
*HVWLRQDUHOFRPSURPLVR
GHORVLQWHUHVDGRV
RQWURODUHOFRPSURPLVRGHORV
LQWHUHVDGRV
28 CONTROL DE LA EJECUCIÓN DEL
PROYECTO 741
$VHJXUDPLHQWRGHODFDOLGDGHQORV
SURHFWRV
RQWUROGHOGLVHxRGHOVHUYLFLRRSURSXHVWD
WpFQLFDSDUDHOHVWXGLRGHOSURHFWR
RQWUROGHOHVWXGLRGHOSURHFWR
XUYD6
0pWRGRWUDGLFLRQDOSDUDPHGLUHO
GHVHPSHxRGHOSURHFWR
*HVWLyQGHOYDORUJDQDGR(90
ÍNDICE ANALÍTICO 785
NOMENCLATURA 805
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 813
BIBLIOGRAFÍA 817
[L
CONTENIDO
11. La complejidad creciente de los distintos
proyectos, tanto del sector privado como del
público,ylanecesidaddeundesarrolloorganizado
que permita aumentar la producción y el bienestar
nacional a todo nivel, son factores que determinan
la necesidad de conocer y manejar con propiedad
tres aspectos:
• yPRLGHQWL¿FDUSURHFWRVTXHFRQWULEXDQD
la solución de problemas sentidos por la comu-
nidad.
• Cómo llevar a cabo un estudio de viabilidad de
un proyecto empresarial, también denominado
estudio de preinversión o plan de negocios, que
garantice, dentro de determinado rango de con-
¿DELOLGDGODFRQYHQLHQFLD¿QDQFLHUDHFRQyPLFD
social y ambiental de asignar los recursos públi-
cosoprivadosalmontajeomejoramientodeuna
empresa o entidad dedicada a la producción de
un bien o a la prestación de un servicio.
• Cómo gerenciar en forma ordenada y efectiva
cualquier proyecto.
/D¿QDOLGDGGHHVWHOLEURHVSURSRUFLRQDUORV
DVSHFWRVGHPDRULPSRUWDQFLDHQODLGHQWL¿FDFLyQ
de proyectos, en la preparación y evaluación de
proyectos empresariales y en la gerencia o admi-
nistración de proyectos, sin perder de vista que
INTRODUCCIÓN
los componentes de los estudios de preinversión
son conceptualmente similares para todo tipo de
SURHFWRHPSUHVDULDOS~EOLFRRSULYDGR¿QDQFLHUR
osocial,yquelasherramientas,técnicasyprocedi-
mientosdelagerenciadeproyectossonaplicables
a todo tipo de proyecto.
Es decir, el mismo procedimiento se puede
emplear para estudiar la viabilidad de una fábrica
de bloques de cemento, de una empresa de con-
fecciones, de la construcción de un aeropuerto o
una nueva carretera, de una empresa que preste
servicios de computador, de un centro docente,
recreacional u hospitalario, etc. También, los
mismos grupos de procesos y los mismas áreas de
conocimiento exige la gerencia de un proyecto de
investigación, o de un proyecto de construcción, o
GHXQSURHFWRDVRFLDGRFRQXQHYHQWR ¿HVWDYLDMH
matrimonio,etc.),odeunproyectodepreparación
de un informe, etc.
La organización de cada uno de los temas se
ha efectuado siguiendo criterios eminentemente
didácticos y busca colocar en orden secuencial
los diferentes aspectos que debe abarcar la iden-
WL¿FDFLyQGHSURHFWRVHOHVWXGLRGHYLDELOLGDGGH
un proyecto empresarial, o plan de negocios, y la
gerencia de cualquier tipo de proyecto.
12. xiv INTRODUCCIÓN
En total, el libro consta de cinco partes, así:
Parte 1 - Generalidades de los proyectos
Parte 2 - ,GHQWL¿FDFLyQGHSURHFWRV
Parte 3 - )RUPXODFLyQGHSURHFWRVHPSUH-
sariales
Parte 4 - (YDOXDFLyQGHSURHFWRVHPSUHVD-
riales
Parte 5 - Gerencia de proyectos
En la primera parte, denominada generalida-
des de los proyectos, se hace una introducción a
ORVSURHFWRVGH¿QLFLyQGHSURHFWRWHPDVTXH
cubre la materia proyectos y descripción general
de cada tema.
La LGHQWL¿FDFLyQGHSURHFWRV enfatiza la uti-
lización del sistema de maro lógico, SML, de
aplicación universal obligatoria.
La parte relativa a la IRUPXODFLyQGHSURHFWRV
empresariales,lacualtienecomofuentediferentes
publicaciones sobre el tema de la Organización de
las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial,
Onudi, los documentos relacionados en la biblio-
grafía y la experiencia docente y profesional del
autor durante más de cuarenta años, presenta una
serie de cuadros típicos que permiten sistematizar
la información obtenida en cada una de las etapas
del estudio del proyecto empresarial y facilitan la
SODQHDFLyQ¿QDQFLHUDGHOPLVPRVXVHYDOXDFLRQHV
¿QDQFLHUDHFRQyPLFDVRFLDODPELHQWDO
LapartedelaHYDOXDFLyQGHSURHFWRVHPSUHVD-
rilaes, UHODFLRQDGDFRQODHYDOXDFLyQ¿QDQFLHUD
económica,suponeunconocimientodelastécnicas
IXQGDPHQWDOHVGHODLQJHQLHUtD¿QDQFLHUD/DHYD-
luación económica y social se centra en el análisis
del impacto de los proyectos sobre las variables
macroeconómicas del país o la región donde se
ubica. La evaluación ambiental se concentra en
aspectos que pueden romper el equilibrio ecológi-
co de la zona donde se localiza el proyecto, tales
como contaminación de ríos, contaminación de la
atmósfera,ruido,destruccióndelpaisaje,alteración
de las condiciones socioeconómicas, etc., y en la
preparación del plan de manejo ambiental, PMA.
Con el tema sobre gerencia de proyectos se
busca cubrir todos los aspectos que recomiendan
losenfoquesactuales,sobretodoeldeinstituciones
internacionales,comoelPMI,ProjectManagement
Institute,laAPM,AssociationforProjectManage-
ment, y la IPMA, International Project Manage-
ment Association. En particular, se profundiza en
cadaunadelasáreasdeconocimientoqueexigela
gestión de proyectos: integración, alcance, costo,
tiempo, calidad, recursos humanos, comunicacio-
nes, riesgos, adquisiciones e interesados.
La experiencia ha demostrado que la mejor
forma de entender los distintos conceptos que
se exponen en el libro es aplicándolos a un caso
concreto, seleccionado en el momento mismo de
comenzaraleercadapartedellibro,eirpreparando
en forma simultánea el documento que recoja los
resultados de dicha aplicación.
Porloanterior,lorecomendableescontarconun
problema para aplicarle VLVWHPDGHPDUFROyJLFR,
60/LGHQWL¿FDUXQproyectoempresarialdeinterés
para aplicarle todo lo relativo a la fRUPXODFLyQ
HYDOXDFLyQGHSURHFWRVHPSUHVDULDOHV, y escoger
un proyecto, de común ocurrencia, para aplicarle
los conocimientos de gerencia de proyectos, en
especial los relacionados con la planeación de
un proyecto, para lo cual, y como ayuda, el libro
presenta un caso práctico.
Losnúmerosqueacompañanaltexto,amanera
de superíndices, corresponden a las referencias
ELEOLRJUi¿FDVVXPLQLVWUDGDVDO¿QDOGHOOLEUR
ElAutor
13. INTRODUCCIÓN ALOS
PROYECTOS
¿Quéesunproyecto?¿Quétemasabarcalamateriaproyectos?¿Cuándoseutiliza
cada uno de los temas? En el presente capítulo se consideran las anteriores pre-
guntas, cuyas respuestas permiten adquirir los primeros elementos conceptuales
relacionados con el contenido del término PROYECTO.
1. DEFINICIÓN DE PROYECTO
2. TEMAS QUEABARCALAMATERIAPROYECTOS
3. IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS
4.FORMULACIÓNYEVALUACIÓNDEPROYECTOSEMPRESARIALES
9 Origen del proyecto empresarial
9 Fases del desarrollo de un proyecto empresarial
9 Asignación del título o nombre a un proyecto empresarial
9 Proceso de formulación, evaluación y gerencia de proyectos empresariales
9 Formulación de proyectos empresariales
9 Evaluación de proyectos empresariales
9 ODVL¿FDFLyQGHORVSURHFWRVHPSUHVDULDOHV
5. GERENCIADE PROYECTOS
9 Aspectos mínimos que se deben conocer de un proyecto antes de iniciar su
ejecución
9 Verbos asociados con gerenciar (o gestionar, o administrar)
9 'H¿QLFLyQGHJHUHQFLDGHSURHFWRV
Capítulo 1
14. 1. DEFINICIÓN DE PROYECTO
Un proyecto es un esfuerzo temporal que en
forma gradual permite lograr un resultado
único o entregable único.
Temporal quiere decir que el proyecto tiene un
puntodeiniciaciónyotrodeterminaciónocierre.
Es decir, tiene una duración limitada: horas, días,
meses o años. La ejecución de algunos proyectos
puede tomar varios años.
Producto (bien o servicio) o resultado único
es lo que se suele denominar ‘entregable único’.
Como ejemplos se tienen:
• Undocumento.Esteesentregabletípicoentodo
proyecto de investigación, en proyectos de pre-
sentacióndeinformes,entodoestudiodeprein-
versión y en los estudios técnicos detallados.
• 8QHOHPHQWRWHUPLQDGR XQHGL¿FLRSRUHMHP-
SOR RXQFRPSRQHQWH ODHVWUXFWXUDGHXQHGL¿-
cio, por ejemplo).
En el caso del término ‘proyecto’ asociado con
el‘montajedeunaempresa’,elelementotermi-
nado es la ‘empresa montada’y sus componen-
tes, considerados como productos o resultados
únicos, son: documentos (de cada estudio de
preinversión),terrenoadecuado,documentosde
los estudios arquitectonicos, documentos de los
estudios de ingeniería, contratos para construc-
FLyQGHHGL¿FLRVVXPLQLVWURVHLQVWDODFLyQGH
HTXLSRV¿UPDGRVHTXLSRVVXPLQLVWUDGRVHLQVWD-
lados,pruebasdefuncionamiento,personalque
se encargará de la fase operacional contratado y
debidamente entrenado, puesta en marcha, etc.
• Un servicio de respaldo a la producción o a la
distribución.
En forma gradual VLJQL¿FDTXHODVFRVDVVH
hacen paso a paso, por etapas o fases, logrando
aumentos a través de incrementos.
EnlaFigura1.1sepresentanvariosejemplosde
proyectos,loscualessepuedenagruparbajodife-
rentesnombres:proyectosdedecoración,proyec-
tosdeampliacióndeinfraestructura,proyectosde
preparacióndeinformes,proyectosderealización
GHHYHQWRV ¿HVWDVHPLQDULRRFRQJUHVRPDWUL-
monio, viaje, campaña política, etc.), proyectos
de investigación, proyectos de construcción, …,
proyectos empresariales.
EnlamismaFigura1.1sedanalgunosejemplos
de las actividades globales propias de cada uno
de los proyectos enunciados. A su vez, cada una
de dichas actividades globales es un proyecto,
pues satisfacen las condiciones establecidas en
ODGH¿QLFLyQGHSURHFWRHVIXHU]RWHPSRUDOVH
GHVDUUROODHQIRUPDJUDGXDODO¿QDOSURSRUFLRQDQ
un resultado o entregable único.
2. TEMAS QUE ABARCA LA MATERIA PROYECTOS
Lamateriaproyectosabarcacuatrotemas,asaber:
• ,GHQWL¿FDFLyQGHSURHFWRV
• Formulación de proyectos empresariales
• Evaluación de proyectos empresariales
• Gerencia de proyectos
Es importante destacar que las técnicas, herra-
PLHQWDVSURFHGLPLHQWRVSURSLRVGHODLGHQWL¿FD-
ción y gerencia son aplicables a cualquier tipo de
proyectos, incluyendo las actividades globales de
los mismos, pues a su vez también son proyectos.
El contenido de la formulación y evaluación
es solo aplicable al estudio de viabilidad de los
proyectos empresariales, así:
• Alestudiodeviabilidaddemontarunaempresa
nueva
15. 4 PARTE 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS
Figura 1.1 Ejemplo de proyectos
• Alestudiodeviabilidaddeampliarunaempresa
existente
• Al estudio de viabilidad de mejorar la calidad
del producto (bien o servicio) de una empresa
existente
• Al estudio de viabilidad del lanzamiento de un
nuevoproducto(bienoservicio)enunaempresa
existente
El estudio de viabilidad de un proyecto empre-
sarial también se denomina ‘estudio de preinver-
sión’o ‘plan de negocios’.’
3. IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS
Una de las actividades más importantes en toda
organizaciónpúblicaoprivadaeslaLGHQWL¿FDFLyQ
de proyectos. En desarrollo de esta actividad la
VXJHUHQFLDHVLGHQWL¿FDUSULPHURSURHFWRVHP-
El término empresa tiene cuatro connotaciones:
1. Empresa nueva
2. Ampliación de la empresa actual
3.Mejoramientodelacalidaddelproducto(bienoservicio)
actual de la empresa
4. Nuevo producto en empresa existente
16. 5
1 - INTRODUCCIÓN A LOS PROYECTOS
4. FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS
EMPRESARIALES
La Figura 1.1 muestra que la primera actividad
global asociada a todo proyecto empresarial es
su estudio de viabilidad o preparación del plan
de negocios.
Para poder adelantar el estudio de viabilidad
de un proyecto empresarial se requieren amplios
conocimientos de formulación y evaluación de
proyectos empresariales, con el fin de poder
diseñar la futura empresa deseada y conocer los
resultados que de su montaje puedan esperar los
futurosinversionistas,lacomunidadylosentornos
VRFLDOQDWXUDORJHRJUi¿FRGRQGHVHLQVFULEH
Origen del proyecto empresarial
Cuandolacomunidaddeunsector,barrio,comuna
o ciudad se reúne para diagnosticar su situación
económica y social establece una serie de nece-
sidades, por ejemplo N1, N2, N3, N4, …, Nn, tal
como se muestra en la Figura 1.2. Dichas necesi-
dades pueden ser: falta agua potable, no se tiene
elserviciodeatenciónalamaternidad,elservicio
GHWUDQVSRUWHS~EOLFRHVGH¿FLHQWHRQRH[LVWHQR
se tiene el servicio de jardín infantil, etc.
Algo similar ocurre cuando un grupo de inver-
VLRQLVWDVSULYDGRVVHGDDODWDUHDGHLGHQWL¿FDUODV
necesidades de una comunidad.
Ala pregunta: ¿en términos generales, con qué
se satisface una necesidad?, siempre se responde:
con un producto (bien o servicio).
A la pregunta: ¿en términos generales, qué se
requiereparaproducirunbienoprestarunservicio?,
se responde diciendo: una empresa.
Alnoexistirlaempresasurgelaideademontar-
layconellosedalugaralnacimientodelproyecto
empresarial. Por lo tanto, todo proyecto empre-
sarial nace con la idea de montar una empresa,
en una de sus cuatro connotaciones: 1. Empresa
nueva, 2. Ampliación de la empresa actual, 3.
Mejoramiento de la calidad del producto (bien o
servicio)actualdelaempresa,4.Nuevoproducto
en empresa existente.
Fases del desarrollo de un proyecto
empresarial
En su desarrollo el proyecto empresarial pasa por
tres fases, a saber:
• Fase de preinversión, en la cual se realizan los
estudios de viabilidad de la futura empresa.
• Fase de inversión, que corresponde a la ejecu-
ción del proyecto empresarial o montaje de la
futura empresa, en una cualquiera de sus cuatro
connotaciones.
• Fase operacional, durante la cual la futura em-
presa estará dedicada, en forma permanente, a
producirelbienoprestarelservicioquediolugar
asunacimiento,talcomoloindicalaFigura1.2.
Asignación del título o nombre a un
proyecto empresarial
Con base en lo anterior, y para tener certeza que
se trata de un proyecto empresarial, cuando por
presariales y a partir de ellos, con apoyo en sus
actividades globales, otro tipo de proyectos.
3DUDODLGHQWL¿FDFLyQGHSURHFWRVHPSUHVDULD-
les se tienen dos enfoques:
• ,GHQWL¿FDUODQHFHVLGDGOXHJRGH¿QLUHOELHQR
servicio que satisface dicha necesidad.
• Buscar una idea de bien o servicio y luego de-
terminar la magnitud de la necesidad.
Unadelastécnicasaplicablesalprimerenfoque,
muy utilizado en la actualidad en todo el mundo,
eseldenominadosistemademarcológico,SML,
el cual se describe en el Capítulo 2.
17. 6 PARTE 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS
primera vez se asigne el título al proyecto empre-
sarialesconvenientemencionarelproducto(bien
o servicio) y el nombre de la empresa que lo va a
proporcionar.Así, por ejemplo:
hAmpliación de la cobertura del servicio edu-
cativo (producto) de la escuela Camilo Torres
(empresa)
hMontajedelaempresaDO]D¿QR(empresa)para
la producción de calzado de cuero (producto)
hMejoramientodelacalidaddelagua(producto)
de la Empresa de Servicios Públicos de Loma-
linda (empresa)
hPrestación del servicio de atención a la mater-
nidad (producto) en el Centro de Salud 19 de
Diciembre (empresa)
hMejoramiento de la calidad del servicio de
viajes (producto) a lo largo de la carretera Cali
– Manizales (empresa)
hMontaje de la empresa de prefabricados (em-
presa)paralaproduccióndeviguetas(producto)
Proceso de formulación, evaluación y
gerencia de proyectos empresariales
En la Figura 1.3 se esquematiza el proceso de
formulación, evaluación y gerencia de proyectos
empresariales.
En primera instancia se formula el proyecto;
es decir, se simulan todos los aspectos por los
que pasaría desde el momento en que es una idea
hasta cuando se supone su desaparición física,
generalmente no más de quince años después de
estar la empresa en operación.
Los resultados de esta formulación se constitu-
yenenlainformaciónbásicaparalaevaluacióndel
proyecto,cuyosresultadospermitendarrespuesta
DODSUHJXQWD¢VHMXVWL¿FDHMHFXWDUHOSURHFWR
Silarespuestaesnegativa,elproyectosearchiva
y lo más probable es que la organización que lo
HVWXGLDORGHVFDUWHGH¿QLWLYDPHQWHRORGHMHSDUD
reestudiarloenunfuturo,cuandocambienalgunas
condiciones que lo hagan viable.
Si la respuesta es positiva, se inscribe en el
banco de proyectos, y luego se somete al análisis
GHFLVLyQ¿QDOGHLQYHUWLUHMHFXWDGRSRUODMXQWD
directiva de la empresa dueña del proyecto o un
órgano correspondiente del gobierno (concejo
municipal,oasambleadepartamental,ocongreso
de la república).
Dependiendo del ambiente político que rodee
al proyecto y de la disponibilidad de recursos, la
decisiónpuedesernoinvertir,encuyocasopuede
correr el peligro de nunca ser ejecutado o de tener
que esperar algún tiempo antes de que se decida
llevarlo a cabo; o de invertir en el proyecto; es de-
Figura 1.2 Origen del proyecto empresarial
El término empresa tiene cuatro connotacio-
nes:
1. Empresa nueva
2. Ampliación de la empresa actual
3.Mejoramientodelacalidaddelproducto(bienoservicio)
actual de la empresa
4. Nuevo producto en empresa existente
18. 7
1 - INTRODUCCIÓN A LOS PROYECTOS
Figura1.3Esquemadelprocesodeformulación,evalua-
ción y gerencia de proyectos empresariales.
cir,ejecutarelproyecto,convertirloenunarealidad
ItVLFD HGL¿FLRVHTXLSRVPDTXLQDULDVSURFHVRV
organización, etc.).
Antes de iniciar la ejecución, es necesario es-
tablecer los distintos elementos que permitan una
adecuadagestiondelaejecucióndelproyecto.Su
GH¿QLFLyQVHKDFHDSDUWLUGHOFRQWHQLGRGHOGRFX-
mento correspondiente a la formulación, ya que,
DO¿QDOGHEHKDEHUXQDEXHQDFRQFRUGDQFLDHQWUH
el proyecto formulado y el proyecto ejecutado.
Formulación de proyectos
empresariales
El término formulación tiene como sinónimos
las palabras preparación, elaboración y diseño;
por lo tanto, se puede hablar de formulación, o
preparación,oelaboración,odiseñodeproyectos
empresariales.
La adecuada formulación de un proyecto
empresarial exige conocimientos amplios en los
siguientes diez aspectos:
1. Estudio del mercadoSDUDSRGHUFXDQWL¿FDUHO
tamaño de la necesidad del producto (bien o
servicio) asociado con la futura empresa.
2. Tamaño del proyecto empresarial, para poder
GH¿QLUODFDSDFLGDGGHSURGXFFLyQGHOELHQR
de prestación del servicio de la futura empresa.
3. Localización del proyecto empresarial, para
poder establecer el punto o sitio donde la resul-
tante de las denominadas fuerzas locacionales
delproyectoeslamejor,entérminosdemáxima
ganancia o mínimo costo unitario.
4.Ingenieríadelproyectoempresarial,parapoder
diseñar el departamento técnico (encargado de
la producción del bien o la prestación del ser-
vicio) de la futura empresa.
5. Organización del proyecto empresarial, para
SRGHUGH¿QLUGRVHVWUXFWXUDVRUJDQL]DFLRQDOHV
la estructura organizacional para la ejecución
del proyecto, o montaje de la futura empresa,
y la estructura organizacional administrativa
que el proyecto empresarial requiere en su fase
operacional.
6. Programa para la ejecución del proyecto
empresarial, es decir, el montaje de la futura
empresa,parapoderestimareltiempototalque
dicho montaje puede tomar, con indicación de
la denominada ruta crítica.
7. Inversiones en el proyecto empresarial, para
SRGHUFXDQWL¿FDUODVXPDWRWDOGHGLQHURTXHVH
requiere para montar la futura empresa.
8. Costos de operación y de ¿QDQFLDFLyQGHO
19. 8 PARTE 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS
proyecto empresarial, para poder estimar la
magnituddeloscostosperiódicos,porlogeneral
anuales,asociadosconlaoperacióndelafutura
empresa: costo de materia prima e insumos,
mano de obra, gastos generales de fabricación
del bien o prestación del servicio, gastos gene-
rales de administración, ventas y distribución,
HWF6LOD¿QDQFLDFLyQGHOSURHFWRFXHQWDFRQ
un préstamo bancario o un crédito de abastece-
dores,parapodercalcularlosintereses,ocostos
¿QDQFLHURVTXHSHULyGLFDPHQWHVHGHEHQSDJDU
por concepto de dicho préstamo o crédito.
9. Financiación del proyecto, para poder conocer
laprocedenciadelosrecursosmonetariosquese
requierenparapodermontarlafuturaempresa:
aportedelossociosopartidaspresupuestales,en
el caso de proyectos públicos, aportes de coo-
peración,orecursosinternacionales,préstamos
bancarios, créditos de abastecedores, etc.
10. 3URHFFLRQHV¿QDQFLHUDVGHOSURHFWRHP-
presarial, para poder elaborar los pronósticos
GHHVWDGRV¿QDQFLHURVGHODIXWXUDHPSUHVDHQ
cadaunodelosañosdesusfasesdeinversióny
operacional.Porlogeneral,dichasproyecciones
¿QDQFLHUDVVRQFLQFRL HVWDGRGHUHVXOWDGRVR
HVWDGRGHSpUGLGDVJDQDQFLDVLL ÀXMRGHFDMD
del proyecto, o cuadro de fuentes y usos de
fondos de efectivo, iii) balance proyectado, iv)
análisis del punto de equilibrio, v) indicadores
SDUDORVDQiOLVLV¿QDQFLHURV
Evaluación de proyectos
empresariales
Paraconocerlosresultadosesperadosconelmon-
taje de la futura empresa se deben aplicar cuatro
tiposdeevaluacionesdeproyectosempresariales,
a saber:
• Evaluación¿QDQFLHUDdeproyectosempresaria-
les,parasabersilafuturaempresaesunbuenne-
gocioparalosinversionistasprivados.Enelcaso
de proyectos empresariales públicos (colegios,
hospitales, etc.), para conocer su sostenibilidad
¿QDQFLHUDHQHOWLHPSR
• Evaluación económica de proyectos empresa-
riales, para saber si la futura empresa es buena
paralacomunidad,enelsentidodeincrementar
su bienestar.
• Evaluación social de proyectos empresariales,
paraestablecerenquéformaesemayorbienestar
delacomunidadsedistribuyeentrelosdistintos
estratos socio-económicos de la misma.
• Evaluación ambiental de proyectos empresa-
riales, para garantizar que la futura empresa, en
cada una de sus fases (estudio de preinversión,
montajeyoperación)notendráefectosnegativos
sobre el medio ambiente.
En resumen, el estudio de viabilidad o plan de
negocios de un proyecto empresarial debe con-
templar una evaluación tipo FESA (financiera,
económica, social y ambiental).
ODVL¿FDFLyQGHORVSURHFWRV
empresariales
/D)LJXUDSUHVHQWDXQUHVXPHQGHODFODVL¿-
cación general de los proyectos empresariales, el
cual se amplía a continuación:
ODVL¿FDFLyQGHDFXHUGRFRQHO
FDUiFWHUGHOSURHFWR
Enunaformaamplia,ydeacuerdoconsucarácter,
ORVSURHFWRVHPSUHVDULDOHVVHSXHGHQFODVL¿FDUHQ
sociales y¿QDQFLHURV Las diferencias principales
entreestosdostiposdeproyectos,establecidaspor
elInstitutoLatinoamericanoydelCaribedePlani-
¿FDFLyQ(FRQyPLFD6RFLDOIlpes,ensucuaderno
número 21, se presentan en el Cuadro 1.1:
En síntesis, el Ilpes establece que un proyecto
HPSUHVDULDOHVGHFDUiFWHU¿QDQFLHUR
“... cuando su factibilidad depende de una de-
manda real en el mercado del bien o servicio a
producir, a los niveles de precio previstos. En
otrostérminos,cuandoelproyectosoloobtiene
una decisión favorable a su realización si se
puede demostrar que la necesidad que genera
20. 9
1 - INTRODUCCIÓN A LOS PROYECTOS
¿A quién va dirigida la acción?
¢yPRVH¿QDQFLD 6H¿QDQFLDLQGHSHQGLHQWHPHQWHGHODFDSD-
cidad de pago del usuario
A los individuos directamente, por su condi-
ción de miembros de la comunidad
Está relacionado con el mercado en términos
de la capacidad de pago del usuario
A los individuos
¿Cuál es la motivación? 3URGXFLUEHQH¿FLRVDOLQGLYLGXRSRUIRUPDU
parte de la comunidad (niveles mínimos de
consumo social)
1REXVFDQHFHVDULDPHQWHHOEHQH¿FLRGHO
individuo como integrante de la comunidad
¿Exige respaldo colectivo? ([LJH DOJXQD IRUPD GH UHVSDOGR FROHFWLYR
(consenso social)
No necesariamente (consenso de la comuni-
dad e iniciativa individual)
En general, servicios o conocimientos
¿Cuál es el producto? Bienes, servicios o conocimientos
Analizando una necesidad colectiva y la exis-
WHQFLDGHSUHVLyQRFRQVHQVRSRUVDWLVIDFHUOD
¿Cómo se genera la idea del proyecto? Detectando necesidades (no necesaria-
mente colectivas) o partiendo de insumos
disponibles
La misma donde se consume el servicio; no
es importable
¢XiOHVOD]RQDJHRJUi¿FDGRQGHDFW~D
el proyecto?
3XHGH SURGXFLUVH IXHUD GHO iUHD GH
demanda
Proyectos sociales
Aspecto 3URHFWRV¿QDQFLHURV
Cuadro 1.1
DIFERENCIA ENTRE LOS PROYECTOS EMPRESARIALES DE ACUERDO CON EL CARÁCTER
el proyecto está respaldada por un poder de
compra de la comunidad interesada” 7.
Además agrega
“... un proyecto es de carácter social cuando la
decisiónderealizarlonodependedequeloscon-
sumidores o usuarios potenciales del producto
puedan pagar integralmente o individualmente
los precios de los bienes o servicios ofrecidos,
quecubrirátotaloparcialmentelacomunidaden
suconjunto,atravésdelpresupuestopúblico,de
sistemas diferenciales de tarifas o de subsidios
directos. El carácter social se relaciona con la
naturaleza del bien o servicio que se va a pro-
ducir y cambia según el nivel y distribución del
ingreso de la comunidad a la cual se destina ese
producto.Así, un proyecto caracterizado como
social en un país o una región con cierto grado
GHGHVDUUROORORFXDOVHUHÀHMDHQHOQLYHOGH
los ingresos y en su distribución, puede, en otro
país,plantearsecomounproyectoestrictamente
¿QDQFLHUR/DFODVL¿FDFLyQHVWiDGHPiVOLJDGD
al concepto de nivel relativo de bienestar de de-
terminados grupos sociales, por debajo del cual
lacomunidadcomountodosedisponeacostear
la producción de ciertos bienes y la prestación
de servicios cuyos costos no pueden sufragar
íntegramente sus consumidores o usuarios” 7. Figura 1.4ODVL¿FDFLyQGHORVSURHFWRVHPSUHVDULDOHV
21. 10 PARTE 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS
ODVL¿FDFLyQGHDFXHUGRFRQHOVHFWRU
GHODHFRQRPtDDOFXDOHVWiQGLULJLGRV
De acuerdo con el sector de la economía al cual
están dirigidos, los proyectos empresariales pue-
den ser:
Proyectos agropecuarios
Sonproyectosempresarialesdirigidosalcampo
delaproducciónanimalyvegetal;lasactividades
pesqueras y forestales; y los proyectos de riego,
colonización,reformaagraria,extensiónycrédito
agrícola y ganadero, mecanización de faenas y
abono sistemático.
Proyectos de infraestructura social
Dirigidos a atender necesidades básicas de
la población, tales como: salud, educación, re-
creación, turismo, seguridad social, acueductos,
alcantarillados, vivienda y ordenamiento espacial
urbano y rural.
Proyectos industriales
Comprenden los proyectos de la industria
manufacturera, la industria extractiva y el proce-
samientodelosproductosextractivosdelapesca,
de la agricultura y de la actividad pecuaria.
Proyectos de infraestructura económica
Se caracterizan por ser proyectos que propor-
cionan a la actividad económica ciertos insumos,
bienesoservicios,deutilidadgeneral,talescomo:
energíaeléctrica,transporteycomunicaciones.In-
cluyen los proyectos de construcción, ampliación
ymantenimientodecarreteras,ferrocarriles,aero-
puertos,puertosynavegación;centraleseléctricas
y sus líneas y redes de transmisión y distribución;
sistemas de telecomunicaciones y sistemas de
información.
Proyectos de servicios
Se caracterizan porque no producen bienes
materiales. Prestan servicios de carácter personal,
material o técnico, ya sea mediante el ejercicio
profesional individual o a través de instituciones.
Dentro de esta categoría se incluyen los proyec-
WRVGHLQYHVWLJDFLyQWHFQROyJLFDRFLHQWt¿FDGH
comercialización de los productos de otras activi-
dades y de servicios sociales, no incluidos en los
proyectos de infraestructura social.
3DUDODGH¿QLFLyQGHOVHFWRUGHODHFRQRPtD
es conveniente saber que el sistema de ODVL¿-
cación Industrial Internacional Uniforme, CIIU,
está compuesto por diecisiete capítulos según las
diecisiete grandes divisiones de las actividades
económicas, así:
AAgricultura, ganadería, caza, silvicultura.
B Pesca.
C Explotación de minas y canteras.
D Industrias manufactureras.
E Suministro de electricidad, gas y agua.
F Construcción.
G Comercio al por mayor y al por menor; reparación
de vehículos automotores, motocicletas, efectos
personales y enseres domésticos.
H Hoteles y restaurantes.
I Transportes, almacenamiento y comunicaciones.
J,QWHUPHGLDFLyQ¿QDQFLHUD
K Actividades inmobiliarias, empresariales y de
alquiler.
LAdministración pública y defensa; planes de segu-
ULGDGVRFLDOGHD¿OLDFLyQREOLJDWRULD
M Enseñanza.
N Servicios sociales y de salud.
OOtrasactividadesdeservicioscomunitarios,socia-
les y personales.
P Hogares privados con servicio doméstico.
Q Organizaciones y órganos extraterritoriales.
ODVL¿FDFLyQGHDFXHUGRFRQHO
REMHWLYRGHOSURHFWR
El Instituto Latinoamericano y del Caribe de Pla-
QL¿FDFLyQ(FRQyPLFD6RFLDOIlpes,proporciona
ODVLJXLHQWHFODVL¿FDFLyQGHORVSURHFWRVHPSUH-
sariales, de acuerdo con el objetivo primordial de
los mismos:
22. 11
1 - INTRODUCCIÓN A LOS PROYECTOS
Proyectos de producción de bienes
hBienes primarios (extracción). Pueden ser
agrícolas, pecuarios, mineros, pesqueros o
forestales.
hBienes secundarios (transformación). Pueden
VHUELHQHVGHFRQVXPR¿QDOLQWHUPHGLRVRGH
capital.
Proyectos de prestación de servicios
hServicios de infraestructura física. En éstos se
incluyen los transportes, las comunicaciones,
el riego y la recuperación de tierras, la energía
eléctrica, el saneamiento y las urbanizaciones.
hServiciosdeinfraestructurasocial.Comprende
lasalud,larecreación,laeducaciónylavivienda
ylaorganizaciónsocial(administraciónpública
y seguridad nacional).
hOtros servicios. Se incluyen la distribución,
HO¿QDQFLDPLHQWRODLQIRUPDFLyQHOHVSDUFL-
miento y profesionales (personales, materiales
y técnicos).
Proyectos de investigación
6HUH¿HUHDHPSUHVDVRFHQWURVGHGLFDGRVDOD
investigación, la cual puede ser:
hInvestigaciónenciencias.Puedeserenciencias
exactas, naturales o sociales.
hInvestigaciónaplicada.Puedeestarrelacionada
conrecursosnaturales,conprocesosdetransfor-
mación(tecnología)oconprocesosdedecisión
(organización).
ODVL¿FDFLyQGHDFXHUGRFRQVXHMHFXWRU
De acuerdo con su ejecutor, los proyectos empre-
sariales pueden ser públicos, privados o mixtos.
Proyectos públicos
Son proyectos ejecutados por entidades del
gobierno y con presupuestos de inversión públi-
ca. Normalmente apuntan al mejoramiento de la
salud, la educación, la recreación, la vivienda,
el transporte, etc., y son formulados con base en
los planes y programas de desarrollo económico-
social que preparan los diferentes niveles de la
administración pública.
Proyectos privados
Son proyectos preparados y ejecutados por
personas naturales o jurídicas con recursos priva-
dos y de crédito, buscando siempre las mejores
oportunidadesdeinversiónylamejorrentabilidad.
Proyectos mixtos
Son proyectos promovidos y ejecutados coor-
dinadamenteentreelsectorpúblicoyelprivado,a
travésdelasdenominadasempresasdeeconomía
mixta.
ODVL¿FDFLyQGHDFXHUGRFRQVXiUHD
GHLQÀXHQFLD
'HDFXHUGRFRQVXiUHDGHLQÀXHQFLDORVSURHFWRV
HPSUHVDULDOHVVHFODVL¿FDQHQ58:
• Proyectos locales
• Proyectos regionales
• Proyectos nacionales
• Proyectos multinacionales
ODVL¿FDFLyQGHDFXHUGRFRQVX
WDPDxR
De acuerdo con su tamaño, los proyectos empre-
VDULDOHVVHFODVL¿FDQHQ58:
• Proyectos pequeños
• Proyectos medianos
• Proyectos grandes o macroproyectos, también
denominados megaproyectos
5. GERENCIA DE PROYECTOS
La ejecución de un proyecto exige su correspon-
dientegerencia,ogestión,oadministración,loque
requiereelconocimento,endetalle,delosaspectos
propios de la gerencia de proyectos, tema de obli-
gatorioconocimientoparatodoslosprofesionales
que en forma permanente desarrollan proyectos.
23. 12 PARTE 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS
Figura 1.5 Gerencia de proyectos
Aspectos mínimos que se deben
conocer de un proyecto antes de
iniciar su ejecución
TalcomosemuestraenlaFigura1.5,antesdeini-
ciarlaejecucióndeunproyecto,comomínimose
debentenerplenamenteestablecidoslossiguientes
cuatro aspectos del proyecto:
• Alcance,
• Costo,
• Tiempo, y
• DOLGDGHVWD~OWLPD¿MDGDSRUODVHVSHFL¿FD-
ciones que se establezcan para cada uno de los
distintos componentes del proyecto.
Verbos asociados con gerenciar (o
gestionar, o administrar)
Gerenciar(ogestionar,oadministrar)unproyecto
esunafunciónqueobligaalaaplicacióndecuatro
verbos en relación con los distintos aspectos del
PLVPRDVDEHUSODQL¿FDUGLULJLUFRRUGLQDU
controlar, tal como se indica en la Figura 1.5.
24. 13
1 - INTRODUCCIÓN A LOS PROYECTOS
'H¿QLFLyQGHJHUHQFLDGHSURHFWRV
Por todo lo anterior, se puede establecer:
La gerencia de proyectos es la aplicación de
técnicas, herramientas y procedimientos en la
SODQL¿FDFLyQODGLUHFFLyQODFRRUGLQDFLyQHO
controldemetaspreestablecidasdealcance,costo,
tiempo y calidad del proyecto en cuestión.
En la práctica, la consideración de los cuatro
aspectos del proyecto antes mencionados implica
tenerencuentaseisaspectosmás,asaber:integra-
cióndelproyecto,recursoshumanosdelproyecto,
comunicacionesdelproyecto,riesgosdelproyecto,
adquisiciones del proyecto, e interesados en el
proyecto
Lastecnologíasomanerasdegerenciarlospro-
yectos han evolucionado de manera considerable
enlasúltimasdécadas,graciasadistintasorganiza-
cionesinternacionalesentrelascualessedestacael
PMI,siglacorrespondientealProjectManagement
Institute (Instituto de Gerencia de Proyectos),
institución que en forma periódica actualiza las
buenas prácticas para la gerencia de proyectos,
ODVFXDOHVSUHVHQWDHQVXGRFXPHQWRR¿FLDOFRQR-
cido como PMBOK, Project Management Body
of Knowledge (Cuerpo de Conocimientos de la
Gerencia de Proyectos).
3DUDFHUWL¿FDUHOFRQRFLPLHQWRFRPSUHQVLyQ
delosconceptos,principios,técnicasyherramien-
tas de la gerencia de proyectos, y la experiencia
profesional adquirida al respecto, el PMI expide
ODFHUWL¿FDFLyQPMP, Project Management Pro-
fessional (Profesional de Gerencia de Proyectos),
con reconocimiento internacional y cada vez más
exigida por las empresas que requieren gerentes
de proyectos y personal para la conformación de
equipos de gerencia de proyectos.
Se sugiere al lector consultar en internet la in-
formación sobre las distintas instituciones que, a
nivelmundial,trabajanporelmejoramientodelas
buenas prácticas de gerencia de proyectos y por
FHUWL¿FDUGLFKRVFRQRFLPLHQWRV
25. IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS
Al iniciar el tema de los proyectos, lo primero que se debe abordar es cómo iden-
WL¿FDUORVSURHFWRVSDUDHOORHVLPSRUWDQWHFRQRFHUHQGHWDOOHHOFRQWH[WRGRQGH
se desarrollan los proyectos y las diferentes técnicas o herramientas que se utilizan
HQHOSURFHVRGHLGHQWL¿FDFLyQGHSURHFWRV
Como herramienta de destacar, en este capítulo se presenta en forma detallada
el sistema de marco lógico, SML, de amplia utilización en todos los países del
PXQGRGHXVRREOLJDWRULRHQODLGHQWL¿FDFLyQGHSURHFWRVGHOVHFWRUS~EOLFR
1. GENERALIDAES
9 Los proyectos y el hombre
9 Los proyectos y el desarrollo regional o nacional
9 Los proyectos dentro del sistema de planeación
2. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE INVERSIÓN
9 Criterios para la selección de bienes o servicios
9 Generación de ideas de negocios o proyectos
9 Las ideas de negocios y el empresario
9 Selección preliminar
3. SISTEMADE MARCO LÓGICO, SML
9 Introducción
9 Aspectos generales
9 Análisis de grupos de interesados o involucrados
9 Análisis del problema
9 Análisis de objetivos
9 Análisis de alternativas de acción o de estrategias alternativas
9 0DWUL]GHPDUFROyJLFR00/RPDWUL]GHSODQL¿FDFLyQ
Capítulo 2
26. 1. GENERALIDADES
Los proyectos y el hombre
Desde el nacimiento de la ciencia económica
se ha planteado su fundamento en las nece-
sidadesqueelhombredebesatisfacerenrazónde
VXH[LVWHQFLD.Paracadahombreestasnecesidades
pueden ser distintas. Pero, en realidad, existen
muchas que le son comunes.Además, el hombre
dispone de recursos y medios escasos con los
cuales enfrenta la tarea de lograr la satisfacción
de sus necesidades.
Un proyecto empresarial, en términos muy
simples, no es más que tratar de encontrar una
respuesta adecuada al planteamiento de una
necesidad humana por satisfacer: alimentación,
empleo, vivienda, recreación, educación, salud,
política, religión, defensa, cultura, etc.
A diario la comunidad, y por ende cada ser
humano, emplea una gran variedad de bienes
y servicios que requiere para vivir: productos
alimenticios, vivienda, vestido, carreteras, calles,
acueducto,alcantarillado,puentes,túneles,electri-
cidad, televisión, recreación y muchos otros más.
Cada uno de ellos, en un momento dado, dieron
lugar al análisis de un proyecto empresarial, que
sefueejecutandohastalograrquelacomunidadlo
disfrutara en aras de un mayor bienestar. Es decir,
el gobierno o los inversionistas privados determi-
naronelconjuntodeantecedentesquelespermitió
estimar las ventajas y desventajas que obtenían al
asignarlosrecursosescasosconelobjetodelograr
bienesyserviciosquesatisfacieranlasnecesidades
expresadas por las personas.
Es lógico pensar que, en una u otra forma,
alguien analizó y decidió que realizar esas in-
versiones traería resultados favorables para el
inversionista privado o para el Estado. También,
eslógicopensarquedichasinversionessolamente
tuvieron posibilidad de éxito en la medida en que
la comunidad las aceptaba como favorables. Es
decir, es imposible pensar en un proyecto en par-
ticular si éste no resuelve una necesidad humana
y si no recibe la aceptación del núcleo humano al
cual va dirigido.
En síntesis, los proyectos son para el hombre y
tendrán éxito en la medida en que los hombres los
acepten.
Los proyectos y el desarrollo regional
o nacional
Desarrollo y bienestar humano
Las Naciones Unidas condicionan el proceso de
desarrollo al bienestar humano.
$VtORD¿UPDHQXQRGHVXVGRFXPHQWRV
“El proceso de desarrollo en una sociedad
inspirada por principios de justicia, libertad y
respeto por los derechos humanos, tiene que
conducir a proporcionar a todos los miembros
de la colectividad:
- un trabajo socialmente productivo, que haga
sentir a los individuos útiles a la sociedad y
a ellos mismos;
- un nivel de ingresos satisfactorio y equitativo;
- un nivel adecuado de alimentación y nutri-
ción;
- un nivel adecuado de vivienda;
- un nivel adecuado de educación y cultura
para que los individuos puedan comprender
larealidadeconómico-socialypolíticaqueles
rodea y les permita mejorar continuamente
sus conocimientos;
- un nivel adecuado de salud y protección so-
cial; y
- un nivel adecuado de participación social y
política para que todos los individuos puedan
LQÀXLUHQODVGHFLVLRQHVTXHDIHFWDQVXYLGD
27. 18 PARTE 2: IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS
Además, dicho proceso de desarrollo tiene
que permitir al país:
PDQWHQHUXQFRQWUROH¿FLHQWHGHVXVSUR-
pios recursos;
- independencia en sus decisiones políticas
y,
- mantener y preservar el medio ambiente
para las futuras generaciones”.
El análisis de los proyectos empresariales
de desarrollo debe comprender todos los
aspectos anteriores y mostrar el impacto que
tienen sobre la macroeconomía de la región o
del país, el cual se puede manifestar mediante
indicadores como:
• El aporte al producto interno o al ingreso nacio-
QDOTXHVHUHÀHMDDWUDYpVGHOYDORUDJUHJDGRD
la producción por el proyecto, constituido por
sueldosysalarios,utilidades,intereses,impues-
tos, fondos de depreciación.
• Elefectosobreladistribucióndelingresoysobre
el nivel de bienestar social, que estará indicado
por la ocupación de mano de obra que genera
el proyecto.
• Un cambio en las estructuras de la inversión y
del consumo, que puede ser el resultado de la
naturaleza del sistema tecnológico que se adop-
tará y del producto a que dará lugar.
• El fortalecimiento de la economía regional
o nacional en relación con el sector externo,
TXHSXHGHVHUXQHIHFWRGLUHFWRGHODLQÀXHQFLD
queelproyectotienesobreelcomercioexterior.
Esquemas de desarrollo
Hace más de trescientos años que aparecie-
ron las primeras teorías sobre cómo conducir
el proceso de desarrollo. Estas teorías han
generado grandes controversias, que salen
DÀRWHFDGDYH]TXHDSDUHFHQQXHYDVH[SOLFD-
ciones, las que, sin duda alguna, continuarán
LQGH¿QLGDPHQWHHQODKLVWRULDHFRQyPLFDGH
la humanidad.
Esquemadel‘laissezfaire,laissezpasser’(‘dejar
hacer, dejar pasar’)
En 1776, el escocés Adam Smith, en su libro
titulado La riqueza de las naciones, abogaba
por una defensa cerrada de la libre empresa
y señalaba que se debía reducir al mínimo el
control gubernamental. Decía que la mejor
política es el ‘laissez faire, laissez passer’.
“Existe una ‘mano invisible’ que guía al em-
presario privado a promover los intereses de
ODVRFLHGDG/DFRUUHFWDSODQL¿FDFLyQHFRQy-
mica es aquella que surge de los intereses de
las empresas privadas, las que a través de sus
propias decisiones adoptadas en relación con
VXVSURSLRVLQWHUHVHV TXHHQGH¿QLWLYDVRQORV
mismos que los de la sociedad) promueven el
desarrollo nacional”.
Todavía hoy, los defensores de la libertad
económica fundamentan su teoría en los
principios del esquema de libre mercado es-
tablecidos por Smith, los cuales constituyen
la base de la ‘teoría clásica del desarrollo’.
Uno de los grandes críticos de esta teoría
fue David Ricardo (1772 - 1823), quien ma-
nifestaba que si se daban las condiciones para
que se iniciase el proceso de crecimiento, la
acumulación posterior de capital se traduciría
en un aumento de la demanda que obligaría
a la explotación de recursos de menor ren-
dimiento y mayores costos de producción y
en consecuencia los precios se tendrían que
HOHYDUJHQHUDQGRLQÀDFLyQ6HJ~Q5LFDUGR
la concentración de capital enfrentaría a los
terratenientes y a los capitalistas.
En economía, el aspecto más importante,
para Ricardo, era la ley de la distribución del
producto nacional entre las grandes clases de
la sociedad: salarios para los trabajadores,
utilidades para los capitalistas y renta para
los terratenientes. Si se parte del hecho de
que la cantidad total del producto nacional
por repartir tiene un crecimiento limitado, es
evidente que lo que toma una clase social lo
hace a costa de las otras.
28. 19
2 - IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS
Esquema de desarrollo centralizado (economía
SODQL¿FDGD
Karl Marx, en 1867, sostenía que la mejor
IRUPD GH SODQL¿FDFLyQ GHO GHVDUUROOR OD
más justa es aquella en la que el capital es
propiedad del Estado. Argumentaba que en
el esquema de desarrollo de libre empresa:
“loscapitalistasseenriquecenalmismotiempo
que exprimen la fuerza de trabajo de otros, y
así privan al trabajador de todos los placeres
de la vida”.
También decía Marx que:
“en la medida en que el capital se acumula, la
situación de la mayoría de los trabajadores, sea
alto o bajo su ingreso, empeora”.
Es el pensamiento de Marx el que con-
lleva a un esquema de desarrollo socialista,
SURGXFWRGHXQVLVWHPDGHSODQL¿FDFLyQGHO
desarrollo centralizado, en el cual el Estado
es propietario de los medios de producción y
donde las decisiones de producción son toma-
GDVSRUXQDR¿FLQDFHQWUDOGHSODQL¿FDFLyQ
que, a su vez, decide cuáles son las priorida-
des de producción y cuál es el objetivo de la
producción en toda la economía.
Esquema de desarrollo no centralizado (eco-
nomía de mercado)
Durante la depresión de los años 30, del siglo
20, John Maynard Keynes, en su libro teoría
general de la ocupación, el interés y el dinero,
expresa su desacuerdo con la teoría del ‘lais-
sez faire, laissez passer’. En 1936, sostenía
que el gobierno tenía que jugar un gran papel
en la economía, esencialmente a través de la
generación de empleo.
En un esquema de desarrollo no centraliza-
do, el fundamento de la economía se basa enor-
memente en la propiedad privada de los medios
de producción, sin perjuicio de la existencia de
empresas estatales. Bajo este esquema, el mer-
cado privado tiene un cometido preponderante
en la asignación de los recursos. El desarrollo
de la empresa es función de los intereses del
mercado, donde el consumidor expresa su
decisión mediante su voto monetario. Es el
mercado el que establece las reglas del juego
con las cuales el inversionista privado proyecta
su empresa, con el ánimo de desarrollarla en
competencia y en libertad de decisión.
Planes de desarrollo
En términos generales, los planes de desa-
rrollo presentan objetivos y metas globales,
correspondientes al plan en general, y objeti-
vos, metas y proyectos por sector, elementos
esenciales del proceso mismo de la planea-
ción, esquematizado en la Figura 2.1.
El conocimiento de la situación actual y de
las restricciones conduce a una formulación
concreta de la situación deseada, a través de
una comparación entre la situación que sería
idealmente deseable y la situación que puede
alcanzarse en la práctica en vista de la distan-
cia a recorrer y de las restricciones que pesan
sobre el sistema. Esa formulación se presenta
bajo la forma de estrategias o directrices, las
cuales contienen una descripción amplia y
comprensiva de lo que se trata de alcanzar y
los caminos y medios a utilizar.
Las directrices se deben traducir en tér-
minos de REMHWLYRVHVSHFt¿FRV. Se entiende
Figura 2.1 Proceso de la planeación 3.
Formula-
ción de
alterna-
tivas
Estrategias
adoptadas
Diagnóstico
Objetivos
y metas
Restric-
ciones
Parámetros
de control
Evalua-
ción de
alterna-
tivas
Selección
de la
mejor
altenativa
PLAN
29. 20 PARTE 2: IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS
FRPRREMHWLYRHOORJUR¿QDOKDFLDHOFXDO
tienden todos los esfuerzos de un grupo, una
región o un país, orientados por un plan. Los
objetivos deben:
• 'H¿QLUHQIRUPDclara, y en lo posible mensu-
rable,UHVXOWDGRVHVSHFt¿FRVDORJUDU
• 'H¿QLUORVUHVSHFWLYRVplazos,recursos,criterios
GHH¿FLHQFLD y demás restricciones asociadas a
cada uno de ellos.
• Ser viables de cumplir.
Partiendo de los objetivos generales, se
¿MDQORVREMHWLYRVRPHWDVHVSHFt¿FDV de los
diferentes sectores o componentes del bien-
estar. Los objetivos pueden ser de naturaleza
social, económica, física y ambiental. Como
ejemplos, se pueden tener:
• ‘Mejorarlascondicionesdevidadelapoblación
rural’.
• ‘Aumentar la rentabilidad de las empresas del
sector agrícola, mediante el incremento de la
productividad en dicho sector’. En este caso,
es mejor ser bien precisos, dando un objetivo
FXDQWL¿FDGRHQODVLJXLHQWHIRUPDµ,QFUHPHQWDU
elvolumendeventasenun40%enrelacióncon
el año anterior y, por lo tanto, la producción en
un 25%’.
Todas las personas y grupos implicados
en el proceso deben ser consultados y sus
RSLQLRQHVWHQLGDVHQFXHQWDSDUDOD¿MDFLyQ
¿QDOGHORVREMHWLYRV
Los planes de los principales sectores de
la economía, o componentes del bienestar,
normalmente, forman un plan integral de
desarrollo, UHVXOWDGR ¿QDO GHO SURFHVR GH
SODQHDFLyQGRQGHVHSUHVHQWDQELHQGH¿QLGRV
unos objetivos, unas metas y unos proyectos.
Estos sectores son los siguientes:
- Administrativo y servicios generales
- Vivienda y desarrollo urbano
- Agropecuario
- Minería e hidrocarburos
- Industria
- Comercio exterior
- Comercio interno
- Turismo
- Energía eléctrica
- Transporte
- Comunicaciones
- Acueducto y alcantarillado
- Aseo urbano y medio ambiente
- Trabajo y seguridad social
- Educación, ciencia, cultura, recreación y
deporte
- Salud
- Justicia y seguridad ciudadana
Todo plan de desarrollo debe indicar la for-
ma de ¿QDQFLDFLyQ del mismo. El de un país,
JHQHUDOPHQWHVH¿QDQFLDFRQORVUHVXOWDGRV
monetarios de las medidas tributarias y con
la racionalización del gasto público, con el
crédito externo y con las tarifas de servicios
públicos.
3ODQL¿FDUHOGHVDUUROORVLJQL¿FDdetermi-
nar los objetivos y las metas en el interior
de un sistema económico, para una forma de
organización social y para una determinada
estructura política. Dichos objetivos deben
VHUFDOL¿FDGRVGHVGHXQSXQWRGHYLVWDVRFLDO
económico, ambiental y político.
/D SODQL¿FDFLyQ GHO GHVDUUROOR JHQHUD
distintos programas de acción GH¿QLGRV
como instrumentos para poder alcanzar los
objetivos y metas propuestos, a través de la
combinación de recursos humanos, materiales
¿QDQFLHURVTXHVHOHDVLJQDQHQXQSHUtRGR
determinado de tiempo.
/DUHDOL]DFLyQGHORVSURJUDPDVGH¿QLGRV
se logra mediante la elaboración de proyectos
empresariales, que deben ser formulados y
HYDOXDGRVFRQHO¿QGHGHWHUPLQDUVXYLD-
bilidad y su contribución al desarrollo de la
30. 21
2 - IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS
comunidad y al cumplimiento de los objetivos
perseguidos por el programa.
El proyecto empresarial no puede conce-
birse como un objetivo en sí mismo. Es un
medio para alcanzar los objetivos y metas que
sirvieron de base para la formulación del plan
de desarrollo y de los programas sectoriales.
Los proyectos y el desarrollo
económico y social
La vida moderna ha llevado a que todos los
países y regiones planeen el desarrollo econó-
mico y social de sus comunidades, en la forma
indicada anteriormente. Esta planeación con-
duce a SURJUDPDVHVSHFt¿FRV relacionados
con el desarrollo de los distintos componentes
del bienestar. Dentro de dichos programas de
desarrollo se dan los proyectos con carácter
empresarial, los cuales se constituyen en el
punto de enlace con las fases de realizaciones
que implican estos programas. Indiscutible-
mente, los proyectos que una región o un país
decide ejecutar deben gozar de alta prioridad
en su respectivo plan integral de desarrollo.
Los proyectos siempre deben tener corres-
pondencia con una apreciación del conjunto
de la economía, pues su realización no se hace
en el vacío sino dentro de un contexto a cuyo
mejoramiento deben contribuir.
En las regiones o países en que se plani-
¿FDHOGHVDUUROORDWRGRQLYHOORVHVWXGLRV
de preinversión, o planes de negocios, no
solo son instrumentos para la adopción de
decisiones de inversión y para la ejecución
de proyectos sino que también sirven para
LGHQWL¿FDUVHOHFFLRQDUSURHFWRV en otros
sectores de la economía.
En países en desarrollo, con planeación
LQVX¿FLHQWHRLQDGHFXDGDODQHFHVLGDGGH
contar con esos estudios es aún mayor, si se
tiene en cuenta que en dichos países se debe
GH¿QLUFRQPiVSUHFLVLyQODUHODFLyQHQWUH
los diversos aspectos de los insumos y la
producción, algo que no ocurre en los países
donde el mismo mecanismo de planeación
proporciona información adecuada.
De todas maneras, si se cuenta o no con una
investigación sistemática y racional de las me-
tas u objetivos de producción que se pueden
alcanzar, el sistema evolucionará hasta alcan-
zar cierta compatibilidad entre las variables
económicas (producción e ingreso, inversión
y ahorro, balanza de pagos, consumo público
SULYDGRHWF /DGL¿FXOWDGHVWiHQHYLWDU
que estos equilibrios de hecho se logren con
un gran costo social y con desperdicio de los
recursos disponibles.
Los estudios de un determinado sector de la
economía pueden ser instrumentos para lograr
que exista un equilibrio apropiado entre las
posibles inversiones en ese sector y para que
se preste debida atención a la vinculación
existente entre el crecimiento de ese sector y
el crecimiento de los otros sectores.
'LFKRVHVWXGLRVVXEUDDUiQODVPRGL¿FDFLR-
nes institucionales necesarias para conseguir el
desarrollo del sector y propondrán cambios de
las políticas de precios, insumos e impuestos.
Los estudios sectoriales pueden indicar la
necesidad de hacer inventarios de los recursos
básicos, programas de investigación y otros
estudios fundamentales análogos.
De ese amplio enfoque estratégico debe sur-
gir la determinación de los proyectos empre-
VDULDOHVHVSHFt¿FRVVREUHORVTXHVHUHDOL]DUiQ
estudios de viabilidad, que irán seguidos, si
sus resultados lo aconsejan, por la preparación
minuciosa de los proyectos, necesaria para
realizar la inversión.
Las relaciones reales del proyecto empre-
sarial con el desarrollo se establecen a través
de los resultados del mismo proyecto; es
decir, del bien o servicio que ofrece y de su
impacto sobre la economía. Dichos resultados
se pueden sintetizar en los siguientes:
