Habilidades Interpersonales para Liderar Equipos
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Los proyectos son realizados por personas. Los equipos de trabajo y otros interesados del proyecto deben ser liderados, influenciados y motivados adecuadamente para lograr el éxito del mismo. Estudios realizados a nivel internacional reconocen que las destrezas interpersonales constituyen uno de los factores clave para el éxito de los proyectos y de las relaciones humanas en general. Las relaciones interpersonales pueden producirnos mucha satisfacción o mucho estrés. Generar y mantener relaciones productivas y satisfactorias pueden requerir esfuerzo y trabajo pero producen mejores resultados en la gestión, mejores resultados en el desempeño de los equipos que se lideran y a la vez se logra una mejor calidad de vida tanto en nuestro escenario laboral como personal. Este Seminario permitirá a los participantes comprender la necesidad de generar relaciones interpersonales positivas en sus proyectos y ámbitos de trabajo como también adquirir herramientas que le permitirán gestionar las competencias y conductas apropiadas para mantener la motivación, productividad, un bajo nivel de conflicto y alto desempeño de los equipos de trabajo que lidera, obteniendo así una elevada productividad en un entorno de sanas relaciones interpersonales.
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Habilidades Interpersonales para Liderar Equipos
- 1. Habilidades Interpersonales para el Liderazgo del Proyecto Cecilia Boggi
- 2. Expositor • Lic. en Análisis de Sistemas – UBA • PGr. en Dirección de Empresas - UCEMA • Proyectos de desarrollo e implementación de software • Implementación de Oficinas de Gestión de Proyectos. • Directora Ejecutiva de activePMO. • Miembro y voluntaria del PMI y PMIBA desde 2002. Presidente de PMIBA en 2011 • Miembro Fundadora del PMISCZ, y otros PMI chapters • Voluntaria en el Ch9 de PMBOK 5th ed. • PMI Leadership Institute Master Class 2012 • Facilitadora Certificada de Liderazgo SDI L1 • Mentor PMI Region 13 LA Sur para 2014-2016 Lic. Cecilia Boggi, PMP cecilia.boggi@mentor.pmi.org
- 3. Agenda • Competencias requeridas del Director de Proyectos • El Liderazgo del Director de Proyectos • Conciencia de las Relaciones Interpersonales • Fortalezas Personales y Fortalezas Excedidas • Comunicaciones Efectivas • Conclusiones
- 4. • Muchos proyectos fracasan porque las organizaciones ponen sus procesos antes de su gente • Las metodologías tradicionales ponen énfasis en métricas, revisiones, reportes… y no en la motivación y el liderazgo del equipo, y la comunicación efectiva con todos los interesados! Fuente: “How to Run a Successful Project” Benoit Hardy-Vallee, Gallup Business Journal. ¿Por qué fallan los proyectos? ¿Por qué fallan los proyectos?
- 5. ¿Por qué fallan los proyectos? “La permanente búsqueda en reducción de costos de Recursos Humanos ha llevado a las empresas a generar proyectos de alta criticidad y exigencia…” Fuente: Artículo “¿Por qué fracasan los proyectos?” Alfonso Núñez, PMP Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico: 21% No utilización o mala utilización de metodologías de trabajo: 31% Problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos: 48%
- 6. El Triángulo del talento Organizaciones de alto desempeño en gestión de proyectos gestionan el talento en tres áreas Conocimiento del Negocio y Estrategia Fuente: PMI Pulse of the ProfessionTM In-Depth Study: Talent Management
- 7. PMBOK® 5ta Edición enfatiza las Habilidades Interpersonales del DP Liderazgo Desarrollo del Equipo Motivación Comunicación Influencia Toma de Decisión Conciencia Política y Cultural Negociación Construcción de Confianza Gestión del Conflicto Coaching
- 8. ¿Qué entendemos por Liderazgo?
- 9. ¿Qué entendemos por Liderazgo? El líder es una persona que tiene influencia sobre las otras personas, y que esa influencia proviene de sus habilidades interpersonales: comunicación efectiva, empatía, negociación, motivación. “Eres un líder solamente si tienes seguidores, y esto siempre requiere el desarrollo de relaciones interpersonales.” “Cuanto más profundas las relaciones interpersonales, más fuerte el potencial de liderazgo.” Fuente: “THE 21 IRREFUTABLE LAWS OF LEADERSHIP”, John C. Maxwell.
- 10. Desarrollo del Liderazgo Conocerse a uno mismo Comprender a los demás Entender como afectan a los demás nuestras conductas y regularlas Desarrollar nuestras Habilidades: Comunicación Motivación Influencia Desarrollar a nuestros seguidores: • Coaching • Retroalimentación • Resolución de Conflictos
- 11. Auto Conciencia
- 12. Teoría de la Conciencia de las Relaciones • Cuanto más conscientes somos: – de lo que nos importa – de lo que importa a los demás – del impacto que provocamos en los sentimientos de otras personas • Más poderosos nos volvemos en el control de nuestras relaciones interpersonales Esta es la clave de la efectividad personal • Elias Hull Porter (1914–1987) fue in psicólogo Norteamericano, colega de otros notables psicólogos como Carl Rogers, Thomas Gordon, Abraham Maslow and Will Schutz.
- 13. Teoría de la Conciencia de las Relaciones • Se basa en la Teoría de Motivación Universal Toda persona desea experimentar el sentido de autoestima • La autoestima puede provenir de: – Uno mismo – apreciarse a si mismo – Los otros – ser apreciado y reconocido por los demás Todos queremos ser reconocidos y apreciados por las cosas que nos importan, pero lo que nos importa es diferente! Teoría de la Conciencia de las Relaciones, SDI©, Dr. Elías H. Porter, Ph.D
- 14. Teoría de la Conciencia de las Relaciones Motivos Drives Bienestar Personal Conducta La conducta es dirigida por la motivación para obtener el bienestar personal Teoría de la Conciencia de las Relaciones, SDI©, Dr. Elías H. Porter, Ph.D
- 15. Teoría de la Conciencia de las Relaciones Los Filtros Personales influencian las percepciones de nosotros mismos y de los demás Cada uno de nosotros tenemos nuestros filtros que influencian como nos juzgamos y juzgamos a los demás Teoría de la Conciencia de las Relaciones, SDI©, Dr. Elías H. Porter, Ph.D
- 16. “Las personas sólo ven lo que están preparados para ver” Ralph Waldo Emerson Los Filtros Personales
- 17. Teoría de la Conciencia de las Relaciones “Cuando la gente descubre su motivación y las motivaciones de los demás, mejora su habilidad para comunicarse efectivamente y prevenir conflictos” • Sistema de Valores Motivacionales: – Motivos y valores que guían nuestra conducta – La forma de comportarnos que nos produce bienestar como persona – 4 orientaciones interpersonales básicas Teoría de la Conciencia de las Relaciones, SDI©, Dr. Elías H. Porter, Ph.D SDI: Strengths Deployment Inventory
- 18. SDI: Strengths Deployment Inventory AZUL: Altruísta-Protector Motivación: • Su auto-valoración proviene de ayudar y protejer a las otras personas sin esperar nada a cambio. Patrones de comportamiento: • Confiado, optimista, leal, idealista, servicial, modesto, devoto, cuidador. • Pone la mejora del bienestar de los otros como su prioridad Teoría de la Conciencia de las Relaciones, SDI©, Dr. Elías H. Porter, Ph.D
- 19. SDI: Strengths Deployment InventoryROJO: Asertivo-Director Motivación: • Su auto-valoración proviene de la consecución de las tareas y la organización de los recursos para lograrlo. Patrones de Comportamiento: • Seguro de sí mismo, emprendedor, ambicioso, organizado, persuasivo, enérgico, rápido para actuar, creativo, desafiante, orgulloso, arriesgado. • Pone el cumplimiento de las metas a través de la influencia en los otros como su prioridad Teoría de la Conciencia de las Relaciones, SDI©, Dr. Elías H. Porter, Ph.D
- 20. SDI: Strengths Deployment Inventory VERDE: Analítico-Autónomo Motivación: • Su auto-valoración proviene de pensar antes de actuar y de establecer el orden donde hay caos. Patrones de Comportamiento: • Cauto, práctico, reservado, metódico, analíico, con principios, ordenado, justo, perseverante, conservador. • Pone el logro de la auto-suficiencia y auto- dependencia cuando se relaciona con otros como mayor prioridad Teoría de la Conciencia de las Relaciones, SDI©, Dr. Elías H. Porter, Ph.D
- 21. CENTRO: Flexible-Coherente Motivación: • Su auto-valoración proviene del despliegue de las conductas azul, rojo y verde cuando la situación lo requiera, por ser flexible y pertenecer a un grupo Patrones de Comportamiento: • Tolerante, flexible, social, adaptable, curioso, abierto al cambio, negociador, comprometido. • Valora la flexibilidad y la variedad y ser un buen integrante del equipo como mayor prioridad. SDI: Strengths Deployment Inventory Teoría de la Conciencia de las Relaciones, SDI©, Dr. Elías H. Porter, Ph.D
- 22. AZUL Altruista-Protector • Preocupado por como se sienten los demás • Trata de ayudar a los demás y no ser una carga ROJO Resuelto - Directivo • Actúa rápidamente para cumplir las tareas y objetivos • Confiado, atento a las oportunidades • Le gustan los desafíos VERDE Analítico–Autónomo • Preocupado por ser preciso y justo • Piensa cuidadosamente y es auto-suficiente • Prefiere disponer de tiempo para analizar, observar y obtener información. CENTRO Flexible–Coherente • Provee opciones, alternativas, considera múltiples puntos de vista • Enfocado en el grupo, busca consenso • Se adapta a las necesidades Teoría de la Conciencia de las Relaciones, SDI©, Dr. Elías H. Porter, Ph.D Sistemas de Valores Motivacionales
- 23. Fortalezas Personales • Una fortaleza personal es una conducta usada para aumentar el bienestar personal propio o de los demás
- 24. Fortalezas de los Sistemas de Valores Motivacionales AZUL Altruista-Protector Confiado Leal Útil Modesto Dedicado Compasivo Solidario AZUL Altruista-Protector – Motivado por la protección, el crecimiento y bienestar de los demás. – Defiende los derechos de los demás, más que los propios
- 25. Fortalezas de los Sistemas de Valores Motivacionales ROJO Resuelto - Directivo Seguro de sí mismo Ambicioso Persuasivo Enérgico Rápido para actuar Competitivo Arriesgado ROJO Resuelto - Directivo – Interesado en el logro de las tareas y la organización de la gente, el tiempo y los recursos para obtener los resultados deseados.
- 26. Fortalezas de los Sistemas de Valores Motivacionales VERDE Analítico–Autónomo Cuidadoso Reservado Metódico Analítico Ético Justo Perseverante VERDE Analítico–Autónomo – Preocupado por asegurarse que las cosas han sido pensadas apropiadamente. Preocupado por que establezca y mantenga el orden.
- 27. Fortalezas de los Sistemas de Valores Motivacionales CENTRO Flexible–Coherente Flexible Abierto al cambio Sociable Experimentador Adaptable Tolerante Busca alternativas CENTRO Flexible–Coherente – Interesado por la flexibilidad y el bienestar del grupo. Interés en los miembros, en conocer la opinión del grupo y en ser parte del grupo.
- 28. Fortalezas de los Sistemas de Valores Motivacionales AZUL ROJO VERDE CENTRO Altruista-Protector Resuelto - Directivo Analítico– Autónomo Flexible–Coherente Confiado Seguro de sí mismo Cuidadoso Flexible Leal Ambicioso Reservado Abierto al cambio Útil Persuasivo Metódico Sociable Modesto Enérgico Analítico Experimentador Dedicado Rápido para actuar Ético Adaptable Compasivo Competitivo Justo Tolerante Solidario Arriesgado Perseverante Busca alternativas
- 29. Fortalezas Excedidas Las fortalezas pueden ser percibidas como debilidades cuando son sobreexcedidas o mal aplicadas • Una fortaleza excedida es una conducta intencionada como una fortaleza, que es percibida negativamente por uno mismo y por los demás y reduce la posibilidad de construir relaciones productivas.
- 31. Fortalezas Excedidas ROJO Resuelto - Directivo Seguro de sí mismo Ambicioso Persuasivo Enérgico Rápido para actuar Competitivo Arriesgado Excedidas ROJO Resuelto - Directivo Arrogante Despiadado Abrasivo Dictatorial Apresurado Combativo Jugador
- 33. Fortalezas Excedidas CENTRO Flexible–Coherente Flexible Abierto al cambio Sociable Experimentador Adaptable Tolerante Busca alternativas Excedidas CENTRO Flexible–Coherente Endeble Incoherente Dependiente Desorientado Débil Indiferente No está enfocado
- 34. Fortalezas Excedidas de los Sistemas de Valores Motivacionales AZUL ROJO VERDE CENTRO Altruista-Protector Resuelto - Directivo Analítico– Autónomo Flexible–Coherente Crédulo Arrogante Desconfiado Endeble Ciego Despiadado Frío Incoherente Asfixiante Abrasivo Rígido Dependiente Retraído Dictatorial Minucioso Desorientado Servil Apresurado Inflexible Débil Sumiso Combativo Insensible Indiferente Abnegado Jugador Obstinado No está enfocado
- 35. ¡Cuidado con las Fortalezas Excedidas! AZUL Por querer mantener la armonía no insiste en lo que quiere Por creer en los demás no usa el buen juicio y se vuelve crédulo Por ser tan leal deja que se aprovechen de él Por querer ayudar se interpone en el camino ROJO Por querer ganar, lleva por delante a los demás Al ansioso por hacer las cosas, no tiene en cuenta a los otros Por estar tan seguro de su verdad, no escucha a otros Por querer que se hagan las cosas a su manera se vuelve dictatorial VERDE Por querer tener certezas, retrasa las decisiones Por estar tan preocupado por lo correcto, no presta atención a los sentimientos de los otros Por ser tan cuidadoso, le resulta difícil confiar en los otros Por ser tan autónomo, se aleja de gente agradable y útil CENTRO Por querer ser flexible, a veces es incoherente Por ser tan abierto a veces pierde noción de lo que piensa realmente Por necesitar la compañía de los demás le cuesta estar solo Por luchar por mantener opciones, no toma curso de acción claro
- 36. Conclusiones Obtendremos mejores resultados en nuestros proyectos si logramos construir relaciones interpersonales positivas “El ingrediente más importante en la fórmula del éxito es llevarse bien con la gente" Theodore Roosevelt
- 37. Conclusiones Podemos mejorar nuestras habilidades de liderazgo siendo auto-conscientes y reconociendo honestamente nuestras fortalezas y debilidades (o fortalezas excedidas)
- 38. Conclusiones Reflexionando respecto al impacto que hacemos en otras personas y manejando nuestro comportamiento de acuerdo a las necesidades y sentimientos de las otras personas
- 39. Conclusiones “Una cualidad de los líderes y de las personas exitosas en todas las áreas pareciera ser su compromiso con el continuo desarrollo personal y profesional.” Brian Tracy
- 40. Nombre: Cecilia Boggi Email: cecilia@activepmo.com Website: www.activepmo.com Telefono: +54 (911) 5620-0358 PREGUNTAS ? skype: ceciliaboggi twitter: @ceciliaboggi www.linkedin.com/in/ceciliaboggi
Notas del editor
- Hay muchos estudios de proyectos que no cumplen con las expectativas de los clientes, de los sponsors, y de las organizaciones que los ejecutan. Pero yo me voy a basar en un caso real, muy actual, de una empresa internacional, de las más grandes del mucho en el área de construcciones que está cerrando sus operaciones en algunos países de LA porque los proyectos no le dan los resultados esperados. Es más, aparentemente les dan resultados negativos. La organización decidió hacer una reestructuración completa, cortando el problema de raíz, y tomó la decisión de eliminar la fuente de los problemas: los proyectos de LA. En el artículo “How to Run a Successful Project” Benoit Hardy-Vallee, Ph.D., PMP, Gallup Business Journal. Los autores hacen responsables de los fracasos a que las organizaciones ponen más énfasis en los procesos, en las métricas, en reportes, revisiones, herramientas, que en la gente!!! Sin liderazgo, sin motiviación, y comunicación efectiva con todos los interesados, los proyectos no pueden tener resultados exitosos! Alfonso Nuñez: http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2013/02/04/fracaso-proyectos-administracion/ Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos: Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico: 21% No utilización o mala utilización de metodologías de trabajo: 31% Problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos entre la gente: 48%. La permanente búsqueda en reducción de costos de Recursos Humanos ha llevado a las empresas a generar proyectos de alta criticidad y exigencia, con el fin de que los mismos aporten algún beneficio tangible a la organización que necesita aumentar ingresos y bajar costos. Pero, al introducir esa baja de costos casualmente en las áreas que deben ejecutar dichos proyectos, se generan dos malos escenarios: o se tiene gente preparada para liderar dichos proyectos, pero sobrecargada de trabajo (lo cual implica no poder ejecutarlos como se debe y por lo tanto se ingresa en el 80%) o se recambia personal con menor costo y menor experiencia para la función, lo cual produce el mismo resultado.
- http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2013/02/04/fracaso-proyectos-administracion/ Alfonso Núñez: Magíster en Administración UNMSM. Magíster en Liderazgo del Project Management Institute (Project Management Institute Leadership Master Class). Magíster en Gestión y Desarrollo ICTE, Certificación de Project Management Professional (PMP) por el Project Management Institute (PMI). Profesor de la Maestría en Project Management de ESAN Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos: Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico: 21% No utilización o mala utilización de metodologías de trabajo: 31% Problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos entre la gente: 48%. La permanente búsqueda en reducción de costos de Recursos Humanos ha llevado a las empresas a generar proyectos de alta criticidad y exigencia, con el fin de que los mismos aporten algún beneficio tangible a la organización que necesita aumentar ingresos y bajar costos. Pero, al introducir esa baja de costos casualmente en las áreas que deben ejecutar dichos proyectos, se generan dos malos escenarios: o se tiene gente preparada para liderar dichos proyectos, pero sobrecargada de trabajo (lo cual implica no poder ejecutarlos como se debe y por lo tanto se ingresa en el 80%) o se recambia personal con menor costo y menor experiencia para la función, lo cual produce el mismo resultado.
- Las habilidades de liderazgo son cada vez más imprescindibles en el mundo de los negocios de hoy." "Los directores de proyectos exitosos saben que ellos lideran a las personas que hacen los proyectos.” “Necesitan visión de negocios y capacidad de liderazgo, además de competencia en las habilidades técnicas de gestión de proyectos.“
- Liderazgo es influir en los demás para que hagan lo que nosotros queremos que hagan. Pregunta: Los lideres, nacen o se hacen? El mito de que “nacen” nos bloquea. Nos limita. Como toda destreza, hay que desarrollarla!
- Liderazgo es influir en los demás para que hagan lo que nosotros queremos que hagan. Pregunta: Los lideres, nacen o se hacen? El mito de que “nacen” nos bloquea. Nos limita. Como toda destreza, hay que desarrollarla!
- Conocernos a nosotros mismos y a las otras personas facilita el desarrollo de interrelaciones positivas Hay diversas teorías de personalidad y motivación PNL – Programación Neuro-Lingüística 3 grupos de personas: Visuales, Auditivos y Kinestésicos Tipología de Jung – Test Myers Briggs (MBTI) Actitud: Introvertido / Extrovertido Percepción: Sensorial / Intuitivo Toma de decisión: Pensador / Emocional Estilo de Vida: Calificador (resolutivo) / Perceptivo(opciones abiertas) Teoría de la Conciencia de las Relaciones – Dr. Porter 4 grupos: Altruista, Asertivo, Analítico, Flexible Competent Leaders develop self awareness: Being aware of their own values, principles and assumptions and by being able to learn from experiences. Recognize and articulate their own values and principles, understanding how these may differ from those of other individuals and groups. Identify their own strengths and limitations, the impact of their behavior on others, and the effect of stress on their own behavior. Identify their own emotions and prejudices and understand how these can affect their judgment and behavior. Obtain, analyze and act on feedback from a variety of sources. Why Self-Awareness Matters? Great leaders know what they’re good at, and more importantly, what they’re not good at. Demonstrating self-aware means recognizing your strengths and weaknesses and acknowledging you don’t know all the answers. It also means you'll act honestly, respectful and get things done with others when you need help. Are you self-aware? Test how self-aware you are by asking yourself the following questions: Do you know what skills make you stand out? Do you know what skills you need to improve on? Do you ask for help, when you don’t know the answer? Do you observe your impact on others in a meeting or project? Do you admit when you’re wrong? If you’ve said no to any of the above, you may need to brush up on your self-awareness skills. There are several theories related to personality that may help us to develop our self-awareness. NLP - Neuro Linguistic Programming , for example. 3 groups of people: Visual, Auditory and kinesthetic Another is Jung Typology - Test Myers Briggs (MBTI) Attitude: Introvert / Extrovert Perception: Sensory / Intuitive Decision making: Thinker / Emotional Lifestyle: Qualifier (operative) / Perceiving (open set) Another is Relationship Awareness Theory, by Dr. Elias Porter It classifies people un four main groups called “motivational systems”: Altruistic, Assertive, Analytical, Flexible We will work with this last one.
- Dr, Elias Hull Porter was an American psychologist, colleague of other notable American psychologists, including Carl Rogers, Thomas Gordon, Abraham Maslow and Will Schutz, who said: The more aware we are at what is important to us The more aware we are at what is important to others The more aware we are on the impact we make on each other feelings: The more empowered we become to control the outcomes of our relationship with others. It’s the key to great personal effectiveness Relation Awareness Theory is about Empowering people to control the outcomes of relationship with others. It’s the key to great personal effectiveness Relationship Awareness Theory is quite simple. Each person is like every other person, each person is like some other persons, each person is like no other persons. Each person is like every other person in that each person wants to feel worthwhile as a human being And each person has for them certain power for achieving the sense of personal self-worth. Each person is like some other person in the power they choose as the way to achieve feeling of self-worth. __________________ Elias Hull Porter (1914 – 1987) was an American psychologist. While at the University of Chicago Porter was a peer of other notable American psychologists, including Carl Rogers, Thomas Gordon, Abraham Maslow and Will Schutz. His work at Ohio State University and later at the University of Chicago contributed to Rogers’ development ofclient-centered therapy. Porter’s primary contributions to the field of psychology were in the areas of non-directive approaches, relationship awareness theory andpsychometric tests. The Relationship Awareness Theory says that: the more aware we are at what make us stake, the more aware we are at what make others stake, the more aware we are on the impact we make on each other feelings, the more empowered we become to control the outcomes of our relationship with others. And that’s what’s Relationship Awareness Theory is about Empowering people to control the outcomes of relationship with others. It’s the key to great personal effectiveness Relationship Awareness Theory is quite simple. Each person is like every other person, each person is like some other persons, each person is like no other persons. Each person is like every other person in that each person wants to feel worthwhile as a human being And each person has for them certain power for achieving the sense of personal self-worth. Each person is like some other person in the power they choose as the way to achieve feeling of self-worth.
- The Relationship Awareness Theory is based in a basic motivational premise that states that: All people want to feel worthwhile about themselves as human beings We all attempt to interact with others in ways that help us feel good about ourselves. This single idea is the key to understanding ourselves and each other. Each person is like every other person in that each person wants to feel worthwhile as a human being And each person has for them certain power for achieving the sense of personal self-worth. What helps a person feel good about themselves differs Each person is like some other person in “the power” they choose as the way to achieve feeling of self-worth.
- The first premise of the Relationship Awareness Theory says that: Behavior is driven by motivation to achieve self-worth – The behavior is directed by motivation for personal self worth. Behavior: things that people do or say Changes with time, experience, context Motivation: the reasons for using a behavior It is intrinsic and permanent - no changes This premise says that our behavior is driven by our desire to do the “right” thing. Be aware that our beliefs regarding what is “right” may differ with what others consider “right”.
- We said that: our beliefs regarding what is “right” may differ with what others consider “right”. That because we have personal filters that influnce our perceptions of the world around us. Another premise of the Relationships Awareness Theory says: Personal filters influence perceptions of self and others. Each of us have filters (how we see the world) that influence how we judge ourselves and others. We have our own emotions, values, motives and prejudices that affect our judgment and perceptions. This premise is really very important because we have to be aware that our “Truth” may not be the “Truth” of others. As an example, think
- “When people discover the unique motivation of themselves and others, they greatly enhance their ability to communicate more effectively” Remember that we said that: Each person is like every other person in that each person wants to feel worthwhile as a human being And each person has for them certain power for achieving the sense of personal self-worth. Each person is like some other person in the power they choose as the way to achieve feeling of self-worth. What are the powers? The Motivational Value System (or personality types as we described previously for simplicity) Are four primary interpersonal orientations, that find expression in a valued relating style, a way of behaving, that allows the individual to feel good about themselves as a person. A set of values and motives that drives our behavior and that filters our perceptions (acting as a filter of what we see, we listen, we value, we consider correct or not. When people discover the unique motivation of themselves and others, they greatly enhance their ability to communicate more effectively and handle personal and interpersonal conflict more productively. The more aware we are at what make us stake, the more aware we are at what make others stake, the more aware we are on the impact we make on each other feelings, the more empowered we become to control the outcomes of our relationship with others. ____________________________ Altruistic–Nurturing (Blue): Concern for the protection, growth, and welfare of others First power is the power of helping people grow = to be more today than they were yesterday. When you may feel good about helping other in some circumstances, for some these circumstances are few and far between, while for others are almost always present. Assertive–Directing (Red): Concern for task accomplishment and concern for organization of people, time, money and any other resources to achieve desired results Second power is the power of directing people productively. The power of being the leader than others want to follow to. When you may feel good about directing people in some circumstances, for some these circumstances are few and far between, while for others are almost always present. Analytic–Autonomizing (Green): Concern for assurance that things have been properly thought out and concern for meaningful order being established and maintained Third power is the power of shaping order from chaos, of thinking before acting, of being self-depending, self-reliant. While we all want to do things in our particular way under some circumstances, for some these circumstances are few and far between, while for others are almost always present. Flexible–Cohering (Hub): Concern for flexibility… concern for the welfare of the group… concern for the members of the group and for belonging in the group And finally, the power of putting the team before self, pulling together as one, hanging glues, being flexible. Now we all want to put the interest of the group first under certain circumstances, for some these circumstances are few and far between, and for some are almost always present. And when we talk about empowerment people we may better say that we help to get insight into, and control over, the powers that already you have. We all know the insight comes best not from lectures but from control experiences. ________________ Assertive–Nurturing (Red-Blue Blend): Concern for the protection, growth, and welfare of others through task accomplishment and leadership Judicious–Competing (Red-Green Blend): Concern for intelligent assertiveness, justice, leadership, order, and fairness in competition Cautious–Supporting (Blue-Green Blend): Concern for affirming and developing self-sufficiency in self and others… concern for thoughtful helpfulness with regard for justice - See more at: http://www.relate4success.com/motivationalvaluesystem.html#sthash.tpfvXIe9.dpuf
- First power is the power of helping people grow = to be more today than they were yesterday. When you may feel good about helping other in some circumstances, for some people, these circumstances are few and far between, while for others are almost always present. We all has this power but each of us has it in different frequency. For some of us it is predominant, and for others may be unussual. Let’s describe it: Altruistic–Nurturing (Blue): Concern for the protection, growth, and welfare of others It is inferred that their self-worth comes from being nurturant of others without direct rewards in return. Behavior patterns: Trusting, optimistic, loyal, idealistic, helpful, modest, devoted, caring, supportive, accepting. Places the enhancement of the welfare of others at the top of their priorities. Almost no-one is without some of each motivation; however, most of us feel best about ourselves as people when we can behave in ways that are consistent with our primary orientation.
- Second power is the power of directing people productively. The power of being the leader than others want to follow to. When you may feel good about directing people in some circumstances, for some these circumstances are few and far between, while for others are almost always present. We all has this power but each of us has it in different frequency. For some of us it is predominant, and for others may be unussual. Assertive–Directing (Red): Concern for task accomplishment and concern for organization of people, time, money and any other resources to achieve desired results Assertive-Directing (Red) Motivation: It is inferred that their self-worth comes from task accomplishment and the organisation of resources to that end. Behaviour patterns: Self-confident, enterprising, ambitious, organizing, persuasive, forceful, quick-to-act, imaginative, challenging, proud, bold, risk-taking. Places the achievement of goals through influencing the activities of others at the top of their priorities. Almost no-one is without some of each motivation; however, most of us feel best about ourselves as people when we can behave in ways that are consistent with our primary orientation.
- Third power is the power of shaping order from chaos, of thinking before acting, of being self-depending, self-reliant. While we all want to do things in our particular way under some circumstances, for some these circumstances are few and far between, while for others are almost always present. We all has this power but each of us has it in different frequency. For some of us it is predominant, and for others may be unussual. Analytic–Autonomizing (Green): Concern for assurance that things have been properly thought out and concern for meaningful order being established and maintained It is inferred that their self-worth comes from the achievement of meaningful order. Behaviour patterns: Cautious, practical, economical, reserved, methodical, analytical, principled, orderly, fair, persevering, conserving, thorough. Places the achievements of self-reliance, self-sufficiency and self dependence when relating with others at the top or their priorities. Almost no-one is without some of each motivation; however, most of us feel best about ourselves as people when we can behave in ways that are consistent with our primary orientation.
- And finally, the power of putting the team before self, pulling together as one, hanging glues, being flexible. Now we all want to put the interest of the group first under certain circumstances, for some these circumstances are few and far between, and for some are almost always present. We all has this power but each of us has it in different frequency. For some of us it is predominant, and for others may be unussual. Flexible–Cohering (Hub): Concern for flexibility… concern for the welfare of the group… concern for the members of the group and for belonging in the group It is inferred that their self-worth comes from the deployment of Blue, Red or Green behaviours as the situation requires. Behaviour patterns: Tolerant, flexible, social, adaptable, curious, open to change, negotiation, compromise. This individual values flexibility and variety and often places being a good team member or team leader at the top of their priorities. However, people may act out of a combination of motivations, hence three further combinations: Assertive-Nurturing (Red-Blue) Motivation: These people are motivated by a desire to be both helpful and enterprising. These are often people who are quite assertive about bringing to others what they need. Judicious-Competing (Green-Red) Motivation: These individuals are motivated by a desire to be both enterprising and cautious. These people frequently use carefully thought-out strategies to accomplish their assertive objectives. Cautious-Supporting (Green-Blue) Motivation: These individuals are motivated by a desire to be both autonomous and helpful. These are the people who will attempt others help themselves, but who will enter into those helping relationships with others only in so far as those relationships do not threaten their sense of autonomy. Almost no-one is without some of each motivation; however, most of us feel best about ourselves as people when we can behave in ways that are consistent with our primary orientation.
- Las fortalezas pueden ser percibidas como debilidades cuando son sobreexcedidas o mal aplicadas Una fortaleza excedida es una conducta intencionada como una fortaleza, que es percibida negativamente por uno mismo y por los demás y reduce la posibilidad de construir relaciones productivas
- Overdone strengths BLUE Altruistic-Protector Gullible = Being so TRUSTING he/she puts his/her faith in people he/she shouldn’t trust at all Blind = Being so LOYAL he/she closes his/her eyes to faults in others that should be obvious to him/her Smothering = Being so HELPFUL to others he/she does too much for them and gets in the way of them doing things for themselves. Self-effacing = Being so MODEST he/she hides what he/she can do really well and then and then miss out on the chance to do it Subservient = Being so DEVOTED to others he/she puts off looking after his/herself until after everyone else is taken care of Submissive = Being so CARING for others’ needs and well-being he/she gives them anything they ask for Self-sacrificing = Being so SUPPORTIVE he/she puts aside his/her own personal needs in doing so.
- Overdone Strengths RED Assertive-Directing Arrogant = Being so SELF-CONFIDENT to the point of being convinced he/she knows best Ruthless = Being so AMBITIOUS he/she disregards how other people feel in his/her drive to get ahead Abrasive = Being so PERSUASIVE he/she rubs people the wrong way and they feel pushed Dictatorial = Being so FORCEFUL toward others he/she acts like a dictator Rash = Being QUICK TO ACT to the point that he/she acts before weighing the consequences Combative = Being so COMPETITIVE he/she turns rivalry into fighting Gambler = Being so RISK TAKER to the point of taking big chances for even small gain
- Overdone strengths GREEN Analytical-Autonomising Suspicious = Being so CAUTIOUS he/she starts off with doubt and mistrust Cold = Being so RESERVED in expressing how he/she feels, he/she comes across as not having any feelings at all Rigid = Being so METHODICAL in whatever he/she does, he/she finds it hard to change his/her ways. Nit picking = Being so ANALYTICAL he/she get lost in tiny details of little or no consequence Unbending = Being so PRINCIPLED he/she doesn’t give in even when the issue is a minor one Unfeeling = Being so FAIR, so just and impartial, that he/she doesn’t take into account what it can do to people’s feelings Stubborn = Being so PERSEVERING he/she won’t admit to his/herself that he/she is wrong or that has failed
- Overdone strengths HUB Flexible–Cohering Wishy washy = Being so FLEXIBLE in his/her ability o act in any way that is no clear to others what he/she does stand for Inconsistent = Being so OPEN TO CHANGE to the point of being IN-CONSISTENT Unable to stand alone = Being so SOCIALIZER to the point of being unable to stand alone Aimless = Being so much EXPERIMENTER in relating to others he/she lose track of where he/she is going Spineless = Being so ADAPTABLE to how others act and feel he/she shows no spine on her own Uncaring = Being so TOLERANT of how others think and feel, he/she comes across as having no standards of his/her own Without any focus = LOOKING FOR OPTIONS he/she come across as being without any focus or his/her own
- AZUL Altruista-Protector Fortaleza – F Excedida Confiado - Crédulo Leal - Ciego Útil - Asfixiante Modesto - Retraído Dedicado – Servil (subordinado) Compasivo - Sumiso Solidario – Abnegado (sacrificado) ROJO Resuelto - Directivo Seguro de sí mismo - Arrogantes Ambicioso - Despiadado Persuasivo - Abrasivo Enérgico - Dictatorial Rápido para actuar - Apresurado Competitivo - Combativo Arriesgado – Jugador VERDE Analítico–Autónomo Cuidadoso - Desconfiado Reservado - Frío Metódico - Rígido Analítico - Minucioso Etico - Inflexible Justo - Insensible Perseverante – Obstinado CENTRO Flexible–Coherente Flexible - Endeble Abierto al cambio - Incoherente Sociable - Dependiente Experimentador - Desorientado Adaptable - Débil Tolerante - Indiferente Busca alternativas – No está enfocado
- AZUL Altruista-Protector Fortaleza – F Excedida Confiado - Crédulo Leal - Ciego Útil - Asfixiante Modesto - Retraído Dedicado – Servil (subordinado) Compasivo - Sumiso Solidario – Abnegado (sacrificado) ROJO Resuelto - Directivo Seguro de sí mismo - Arrogantes Ambicioso - Despiadado Persuasivo - Abrasivo Enérgico - Dictatorial Rápido para actuar - Apresurado Competitivo - Combativo Arriesgado – Jugador VERDE Analítico–Autónomo Cuidadoso - Desconfiado Reservado - Frío Metódico - Rígido Analítico - Minucioso Etico - Inflexible Justo - Insensible Perseverante – Obstinado CENTRO Flexible–Coherente Flexible - Endeble Abierto al cambio - Incoherente Sociable - Dependiente Experimentador - Desorientado Adaptable - Débil Tolerante - Indiferente Busca alternativas – No está enfocado
- I like this quote of Roosevelt: "The most important ingredient formula for success is knowing how to get along with people" - Theodore Roosevelt And that’s true: We can obtain better results on our projects through the development of better interpersonal relationships.
- We can develop our leadership through the development of our interpersonal skills, which will lead us to get along with people, to be an influential leader. Relationship Awareness Theory and SDI® are tools that give us the ability to: Awareness of ourselves to recognize and understand our own feelings and needs, what our values are and what drives us. Perceive and understand the needs and feelings of other people, finding out what their motivations are. Manage our behavior, our emotions by Knowing the causes of these emotions. Recognizing emotions in others and respond appropriately. Communicate in the same language, inspire, motivate, avoid misunderstandings that end up in conflict, build and maintain positive relationships.
- Be Mindful of your Impact on Others We spend a much time of our lives at work and with our work colleagues. Your behaviors, attitude and mood directly affect those you work with. Staying aware of your impact on others demonstrates leadership. Remember, people make mistakes. Exercise empathy and compassion, and think about how the other person may be feeling or thinking. Address people’s feelings, not just the words they are saying. Just because they say “it’s OK”, it may not be a true reflection of their emotional state. After a stressful encounter, think about what you could have done differently. We can never change another person or their behavior, but we can change how we react. Environmental Leaders are Self-Aware Build your self-awareness skills by leveraging your strengths and confronting your weaknesses, acting with humility, and being mindful of your impact on others. What are other ways you can improve this skill?
- Brian Tracy says that “One quality of leaders and high achievers in every area seems to be a commitment to ongoing personal and professional development” Leaders actively engage in continuing personal development: learning through participating in continuing professional development and from experience and feedback. Competent leaders: Actively seek opportunities and challenges for personal learning and development Acknowledge mistakes and treat them as learning opportunities Participate in continuing professional development activities Change their behaviour in the light of feedback and reflection And remember: All people want to feel worthwhile about themselves as human beings The behavior is directed by motivation for personal self worth Personal filters influence perceptions of self and others. Strength is a behavior that we use to enhance the self-worth of one’s self and others. The strengths can be perceived as weaknesses when they are overdone or misapplied Communicate with empathy Develop your strengths and those of your team Manage your overdone strengths Choose appropriate behaviors to build trust into your team Achieve better results in our projects through good relationships!