Sobre la base del análisis de casos reales, se identifica y evalúa la necesidad de adaptación de las metodologías a los distintos proyectos, considerando su complejidad, su nivel de innovación, disponibilidad de nuevas tecnologías y las exigencias propias del cronograma, entre otros aspectos.
Como conclusión se demuestra que las metodologías “talle único” no siempre contribuyen al éxito de los proyectos, y que es función de las Oficinas de Gestión de Proyectos promover enfoques adaptados a cada proyecto según su naturaleza y a las condiciones de la organización que lo ejecuta.
En un ambiente de continuos cambios, las empresas necesitan mantener su competitividad con el fin de liderar su mercado. Debido a ello, es preciso responder rápida y eficientemente a los nuevos desafíos y oportunidades.
Dado que la implementación de proyectos tiene aplicaciones de distinta índole y magnitud, y más aún cuando es el “núcleo” del negocio, es que se propone la implementación de una “Oficina de Gestión de Proyectos”.
La respuesta que se plantea, es la adopción de una gestión de proyectos estandarizada según los conceptos establecidos por el “Project Management Institute” (PMI™). Es por ello que se requiere de una propuesta para la implantación de una Oficina de Gestión de Proyectos, también conocida como Project Management Office (PMO), que constituya una solución sistemática, en primer lugar, para dar soporte efectivo a la organización de proyectos mejorando el desempeño de los equipos de trabajo, y en segundo lugar, para asegurar que los mismos estén alineados con los objetivos de los negocios de la Empresa.
Una oficina de proyectos permitiría introducir mejoras continuas y sustanciales en todo el ámbito de su gestión, con resultados tangibles y mensurables, primero para la empresa, ya que permitiría mejorar sus activos internos incrementando su rentabilidad y fortaleciendo su imagen y competitividad ante terceros, y segundo para el staff de proyectos, quienes recibirían soluciones de soporte que contribuirían a incrementar el desempeño de los gerentes y equipos de proyecto con menor esfuerzo personal.
Cabe destacar también, la ventaja competitiva y el prestigio que ganaría la empresa por el hecho de trabajar bajo estándares del PMI™.
Se propone entonces en esos casos la creación de una PMO, la cual desarrollará las tareas centralizadas de la gestión de proyectos.
Entre sus funciones principales está el soporte administrativo de proyectos, apoyo y capacitación de acuerdo a los estándares internacionales (PMBOK™), y evaluación de desempeño grupal e individual.
Se estima que en un plazo de seis meses, se dispondría de una estandarización básica y procesos definidos, como así también información histórica de desempeño, la cual indicará el grado de avance en las mejoras grupales e individuales.
En un ambiente de continuos cambios, las empresas necesitan mantener su competitividad con el fin de liderar su mercado. Debido a ello, es preciso responder rápida y eficientemente a los nuevos desafíos y oportunidades.
Dado que la implementación de proyectos tiene aplicaciones de distinta índole y magnitud, y más aún cuando es el “núcleo” del negocio, es que se propone la implementación de una “Oficina de Gestión de Proyectos”.
La respuesta que se plantea, es la adopción de una gestión de proyectos estandarizada según los conceptos establecidos por el “Project Management Institute” (PMI™). Es por ello que se requiere de una propuesta para la implantación de una Oficina de Gestión de Proyectos, también conocida como Project Management Office (PMO), que constituya una solución sistemática, en primer lugar, para dar soporte efectivo a la organización de proyectos mejorando el desempeño de los equipos de trabajo, y en segundo lugar, para asegurar que los mismos estén alineados con los objetivos de los negocios de la Empresa.
Una oficina de proyectos permitiría introducir mejoras continuas y sustanciales en todo el ámbito de su gestión, con resultados tangibles y mensurables, primero para la empresa, ya que permitiría mejorar sus activos internos incrementando su rentabilidad y fortaleciendo su imagen y competitividad ante terceros, y segundo para el staff de proyectos, quienes recibirían soluciones de soporte que contribuirían a incrementar el desempeño de los gerentes y equipos de proyecto con menor esfuerzo personal.
Cabe destacar también, la ventaja competitiva y el prestigio que ganaría la empresa por el hecho de trabajar bajo estándares del PMI™.
Se propone entonces en esos casos la creación de una PMO, la cual desarrollará las tareas centralizadas de la gestión de proyectos.
Entre sus funciones principales está el soporte administrativo de proyectos, apoyo y capacitación de acuerdo a los estándares internacionales (PMBOK™), y evaluación de desempeño grupal e individual.
Se estima que en un plazo de seis meses, se dispondría de una estandarización básica y procesos definidos, como así también información histórica de desempeño, la cual indicará el grado de avance en las mejoras grupales e individuales.
Método utilizado en la investigación de Operaciones con el objetivo de llevar el calculo de los tiempos de actividades y la mejor ruta para realizarlos
Este trabajo fue creado con el fin de sumar material de estudio a la materia "COMPUTACIÓN" de la carrera Ingenieria Industrial perteneciente a la Facultad de Ingenieria y Ciencias Economicas Sociales de la UNSL.
Método utilizado en la investigación de Operaciones con el objetivo de llevar el calculo de los tiempos de actividades y la mejor ruta para realizarlos
Este trabajo fue creado con el fin de sumar material de estudio a la materia "COMPUTACIÓN" de la carrera Ingenieria Industrial perteneciente a la Facultad de Ingenieria y Ciencias Economicas Sociales de la UNSL.
Competencias profesionales para la Dirección de Proyectos: Conceptos del Triá...Elizabeth Ontaneda
La gestión por Competencias busca alinear los conocimientos, habilidades y actitudes de las personas con los objetivos de la organización. Es decir, no sólo basta el entrenamiento formal en un área o la experiencia de trabajo, dichos componentes deben complementarse por la voluntad y motivación de los equipos de trabajo.
En esta charla, Renzo Toledo presentó el enfoque del Project Management Institute (PMI) en cuanto a las dimensiones que debe desarrollar un profesional de proyectos: Gestión técnica de proyectos; gestión estratégica y de negocios; y liderazgo.
El método del caso es un modo de enseñanza surge en la Harvard Business School, en forma oficial, en el año de 1908. Su introductor original, Edwin F. Gay, primer Dean de la escuela, tomó la idea de la Harvard Law School y la introdujo en los cursos de Commercial Law impartidos en la escuela de negocios, desarrollando una metodología de enseñanza en la cual los alumnos construyen su aprendizaje a partir del análisis y discusión de experiencias y situaciones de la vida real.
Cada vez más se identifica a la deficiente gestión de los interesados como una de las causas principales de los problemas en los proyectos.
En nuestros proyectos interactuamos con personas que pueden tener distintos intereses, principios y valores, diferentes puntos de vista, distintas formas de entender el trabajo y también distintas actitudes y emociones. Estas diferencias muchas veces son las que propician el conflicto en los proyectos.
El conflicto es un proceso que se origina cuando una persona percibe que otra ha afectado o está a punto de afectar algunos de sus objetivos o intereses.
Generalmente se entiende el conflicto como algo negativo, pero por sí sólo no representa un problema. El problema se presenta cuando no se maneja de forma adecuada. Allí es donde habitualmente se origina el malestar, el estrés, y surgen los verdaderos daños económicos, sociales y emocionales.
El manejo y la resolución del conflicto es una herramienta que nos permitirá mejorar notablemente no solo nuestros proyectos, sino también nuestra vida familiar y social porque lograremos entender mejor a los seres humanos con los que tenemos que interactuar día tras día.
Debemos ser conscientes de que los conflictos siempre van a existir, por lo tanto, lo importante es la forma como reaccionamos a ellos. Como los gestionamos y como logramos comunicarnos con nuestros para que todos salgamos beneficiados.
Las habilidades de comunicación efectiva y manejo del conflicto nos permiten generar relaciones interpersonales productivas con los interesados del proyecto y por lo tanto un mejor desempeño del equipo y una mejor calidad de vida tanto en nuestro escenario laboral como personal.
Habilidades Interpersonales para Liderar EquiposCeciliaboggi
Los proyectos son realizados por personas. Los equipos de trabajo y otros interesados del proyecto deben ser liderados, influenciados y motivados adecuadamente para lograr el éxito del mismo.
Estudios realizados a nivel internacional reconocen que las destrezas interpersonales constituyen uno de los factores clave para el éxito de los proyectos y de las relaciones humanas en general.
Las relaciones interpersonales pueden producirnos mucha satisfacción o mucho estrés. Generar y mantener relaciones productivas y satisfactorias pueden requerir esfuerzo y trabajo pero producen mejores resultados en la gestión, mejores resultados en el desempeño de los equipos que se lideran y a la vez se logra una mejor calidad de vida tanto en nuestro escenario laboral como personal.
Este Seminario permitirá a los participantes comprender la necesidad de generar relaciones interpersonales positivas en sus proyectos y ámbitos de trabajo como también adquirir herramientas que le permitirán gestionar las competencias y conductas apropiadas para mantener la motivación, productividad, un bajo nivel de conflicto y alto desempeño de los equipos de trabajo que lidera, obteniendo así una elevada productividad en un entorno de sanas relaciones interpersonales.
Enfoques en la Dirección de Proyectos - No sirve el Talle únicoCeciliaboggi
Esta presentación considera la revisión de los criterios de éxito de los proyectos y el beneficio que le provee a la organización aplicar metodologías tradicionales de dirección de proyectos definidas y administradas por las PMOs.
Pero a la vez, y sobre la base del análisis de casos reales, identifica y evalúa la necesidad de adaptación de estas metodologías a los distintos proyectos, considerando su complejidad, su nivel de innovación, disponibilidad de nuevas tecnologías y las exigencias propias del cronograma, entre otros aspectos.
Como conclusión se demuestra que las metodologías “talle único” no siempre contribuyen al éxito de los proyectos, y que es función de las Oficinas de Gestión de Proyectos promover enfoques adaptados a cada proyecto según su naturaleza y a las condiciones de la organización que lo ejecuta.
Cultura Organizacional de la Walt Disney, fue diseñada a través de una ardua investigación, soy de la Universidad Peruana de Ciencias e Informática UPCI, sobre el curso de Comportamiento Organizacional, siempre consulto esta pagWeb por eso deseo compartir este trabajo para cultura y provecho de Ustedes. Saludos :)
Entregando Exitosamente un Megaproyecto Internacional - Webinar, April 2016Aconex
En este webinario podrá escuchar las experiencias de Javier Ainchil sobre cómo FCC usa Aconex para gestionar Solicitudes de información (RFIs), planos, revisiones de diseño y aprobaciones y así estandarizar sus comunicaciones y procesos en un megaproyecto ferroviario en Arabia Saudita. Además, podrá ver una demostración de Aconex para experimentar de primera mano un verdadero manejo de los procesos y control del proyecto.
Evolución de las organizaciones para pasar desde el modelo fordiano de producción hasta organizaciones basadas en células de colaboración mediante los flujos de valor
TestingAR V - Una Nueva Visión - Federico Toledo - Performance Durante y Des...TestingAR Meetup
“Es mejor que empieces el testing desde el comienzo”.
Esta frase se ha repetido tantas veces últimamente gracias al auge y relevancia de las metodologías ágiles, que (por suerte) remarcan la importancia que tienen las pruebas en el proceso de desarrollo.
¿Cuál es la mejor forma de enfocar el esfuerzo en testing cuando hablamos de pruebas de performance? ¿Deberíamos comenzar desde el comienzo del desarrollo, acompañándolo, de acuerdo a lo planteado por las metodologías ágiles, o deberíamos seguir con un enfoque del tipo waterfall?
Si alguien de la audiencia está pensando sobre pruebas de performance y tiene que decidir cómo enfocar sus esfuerzos, en esta presentación compartiremos cómo son ambos enfoques basándonos en proyectos reales, pudiendo así generar una mejor imagen de cada uno. Veremos los pros y contras de cada uno y después de la charla podrán llegar a la conclusión de cuál les conviene más en su contexto.
Webinar: Gestión de la Calidad en la industria de la Construcción.PMI Capítulo México
La gestión de la calidad en la industria de la construcción; un reto, una cultura o una disciplina poco comprendida; aplicada comúnmente por compromiso, pero sin obtener o poder valorar las ventajas de su potencial. La gestión de la calidad, consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, en la profesión, empresa o negocios de las personas.
Impartido el 13 de abril de 2021 a las 19:00 horas CDMX
FUNCIONAMIENTO EN LOS PROYECTOS TECNOLÓGICOS”.
link de la fuente: https://www.universidadviu.com/proyecto-tecnologico-definicion-etapas-principales/?fbclid=IwAR3_JBUT4dB7OvCVn6-E-QaVveNcbtPnO2AjEzKnrQRgZghF4_8ZJY0SkR0
2. Expositor
Cecilia Boggi, PMP
cb@activePMO.com.ar
Lic. en Análisis de Sistemas – UBA
PG. en Dirección de Empresas - UCEMA
+ 25 años en proyectos de TI
+ 8 años en implementación de PMO
Directora Ejecutiva de activePMO
Miembro del PMI y PMIBA desde 2002
Presidente de PMIBA en 2011
PMI Leadership Institute Master Class
Facilitadora Certificada de Liderazgo SDI
Mentor PMI Region 13 LA Sur 2014/16
3. Agenda
•
•
•
•
Éxitos y Fracasos de los Proyectos
La Complejidad de los Proyectos
Enfoques “Talle Único” y “A Medida”
Conclusiones
4. Proyecto: Puente Colgante
Tacoma Narrows
• Puente colgante de 1600m con una distancia entre
soportes de 850m (3ro más grande en la época)
• Diseñado por Eldridge y modificado por Moisseiff
• En 1940, colapsó a causa del viento
• Los planes iniciales especificaban vigas de 7,6 m.
• Moisseiff, propuso utilizar
vigas de solo 2,4 m.
• Sería más elegante, y se
reducirían los costos.
5. Proyecto: La Ópera de Sydney
• Una de las atracciones del mundo turístico
• El plan del proyecto, en los ’50:
– Presupuesto de 7 millones de dólares
– Plazo de 5 años
• La construcción tuvo
grandes dificultades
• 16 años después
• +100 millones de dólares
6. Proyecto: EuroDisney
• Luego de analizar más de 1000 posibles localidades,
se seleccionó una localidad a 25 Km de París por la
afluencia de turistas.
• Su presupuesto inicial se estimó en usd 1.000M
• Abrió en Abril 1992
• Costó más de usd 5.000M
• Reiterados cambios
• Problemas culturales
• En 1994 cambió el nombre
a “Disneyland París”
7. Proyecto: Aeropuerto
Internacional de Denver
• Se inició en 1989 y debía ser
inaugurado en 1993
• La inauguración (parcial) fue
en 1995 con 1.500 millones
de dólares de desvío de
presupuesto.
• Se subestimó su complejidad
del sistema automático de
manipulación de valijas.
8. Resultados de los Proyectos de TI
Chaos Report 1995- 2011
The Standish Group International
Chaos Report 2011
The Standish Group International
9. ¿Cuándo es exitoso el proyecto?
•
•
•
•
•
•
•
Alcance
Si logra los resultados
En los plazos estipulados
Recursos
Riesgo
Dentro de los costos previstos
Calidad
Dentro de las especificaciones
Tiempos
Costos
Con los recursos disponibles
Satisfacción
Con un nivel de riesgos controlado
La Triple Restricción
Y con la satisfacción del cliente
10. Proyecto: East Side Access NY
• Proyecto público de la Metropolitan Transportation
Authority de New York que unirá el FC de Long Island
a Grand Central en Manhattan, comenzó en 2001 con
presupuesto de usd 3.000 M
• En 2006:
– Presupuesto = usd 6.300 M
– Finalización = 2015
• En 2013:
– Presupuesto = usd 8.240 M
– Finalización = Ago. 2019
11. ¿Por qué siguen fracasando los
proyectos?
• ¿Planificación pobre?
• ¿Falta de Comunicaciones?
• ¿Recursos Inadecuados?
• Incluso los proyectos bien planificados y dirigidos
por Directores de Proyectos experimentados y
con fuerte apoyo de la organización…
12. Proyecto: Ford Taurus
• En 1986 salió el primer Ford Taurus
• Se convirtió inmediatamente en el auto más
vendido en USA y uno de los autos más exitosos
de la historia de Ford.
• Su diseño revolucionario y calidad excepcional
crearon un nuevo estandar en la industria del
automovil
• ¡Los clientes amaron ese auto!
• ¿Proyecto exitoso?
13. Proyecto: SO Windows
• Primer sistema operativo Windows lanzado por
Microsoft en 1985.
• Ha sufrido enormes retrasos y sobrecostos, con
permanentes cambios de dirección, de los
recursos y las personas
• ¿Proyecto fracaso?
14. Proyecto: Lisa de Apple
• Antes de salida de la Macintosh en 1984, Apple
Computer había fracasado por completo con el
equipo Lisa.
• ¿Proyecto fracaso?
15. Proyecto: Metro de Los Angeles
• El proyecto se completó en tiempo (- 8 meses)
• Según el presupuesto aprobado
• Cumplió otros objetivos:
– Tasa de accidentes 50% inferior a la media nacional
– Contratar mano de obra y subcontratar PyME’s locales
– Lograr un servicio con 98% de eficacia
• PMI PoY en 1993
• ¿Proyecto exitoso?
16. ¿Cuál es el Problema?
• El foco de los Directores de
Proyectos es la Triple
Restricción
• El éxito de los proyectos se
mide por la Triple Restricción
• Las metodologías de
Dirección de Proyectos no se
ajustan a las características
de cada proyecto
Alcance
Recursos
Riesgo
Calidad
Tiempos
Costos
Satisfacción
La Triple Restricción
17. Beneficio de las Metodologías DP
Beneficio percibido
Beneficio
para el DP
Beneficio para
la Organización
Guía
Soporte
Riesgos
Gobierno
Seguimiento y
Control
Estandarización
Beneficio limitado:
Debido a la rigidez
de las MdDP
Experiencia y Responsabilidad de los DP
Fuente: How Effective are PMM? Hanny Wells
18. Redefinamos el Éxito
•
•
•
•
•
La eficiencia del proyecto
Impacto en el cliente
Impacto en el equipo
El negocio y el éxito directo
Preparación para el futuro
19. Otras Medidas de Éxito
• Pueden necesitarse dimensiones adicionales para
medir el éxito de proyectos específicos:
– Aprobación para un nuevo medicamento para la
industria farmacéutica
– Ganar las elecciones en las campañas electorales
– Proveer beneficios a los ciudadanos (o mejorar la
imagen que los ciudadanos tienen del Gobierno) en
los proyectos públicos y gubernamentales
20. Complejidad de los Proyectos
• La mayoría de los proyectos modernos son:
– Inciertos
– Complejos
– Cambiantes
• Y están afectados fuertemente por:
–
–
–
–
Entorno
Tecnología
Prisa de los Mercados
Innovación
21. Evaluar la Complejidad
• Enfoque del Diamante
• Se consideran 4 dimensiones:
–
–
–
–
Tecnología
Grado de innovación
Sistemas
Tecnología
Sistemas involucrados
Presiones de cumplir el plazo
Innovación
Urgencia
• Cada factor se representa en un eje
Fuente: Reinventing Project Management Aaron Shenhar y Dvir, Dov
22. Enfoque del Diamante
Tecnología
Muy Alta (Inexistente)---
Baja (Existe Madura)--—Ensambles
—Sistemas
— Arreglos
Sistemas
—Regular
—Competitivo
—Crítico
— Relámpago
Urgencia
— Ruptura
Media (Innovación sobre Existente)---
—Plataforma
—Derivados
Alta (Existe pero nueva p/Empresa)---
Innovación
23. Proyecto Aeropuerto de Denver
Tecnología
Muy Alta ---
Baja --—Ensambles
—Sistemas
— Arreglos
Sistemas
— Ruptura
Media ---
—Plataforma
—Derivados
Alta---
Innovación
—Regular
—Competitivo
—Crítico
— Relámpago
Urgencia
Sistema de Equipaje
Construcción
24. Proyecto: Walkman Sony ‘70
• Masaru Ibuka, co-fundador de Sony, comentó que
le gustaría escuchar música en el avión.
• Un empleado eliminó los componentes de
grabación de una grabadora y le puso auriculares
– Y así nació el primer walkman Sony
• Sony decidió comercializar el Walkman en 1979
– Representaba un nuevo concepto
– No tenía investigación de mercado
• ¿Cómo generar necesidad de un producto que
que nunca vio?
25. Walkman Sony
Tecnología
Muy Alta ---
Baja --—Ensambles
—Sistemas
— Arreglos
Sistemas
—Regular
—Competitivo
—Crítico
— Relámpago
Urgencia
— Ruptura
Media ---
—Plataforma
—Derivados
Alta---
Innovación
26. Enfoque “A Medida”
• Cuanto mayor sea la Incertidumbre y Complejidad
del proyecto:
– Mayor será la necesidad de una gestión flexible y
adaptable.
– Una planificación menos rígida, más dinámica, con
permanente re-planificación.
• La PMO debe promover el estilo de gestión del
proyecto que se adapte a las particularidades del
proyecto, a sus necesidades y requerimientos
27. Enfoque “A Medida”
Tecnología
• Más ciclos de diseño
• Más tiempo para frizar el diseño
• Más interacción con los stakeholders
• Más revisiones técnicas
• Más necesidad de habilidades técnicas
• Más complejidad organizacional
• Más formalidad
• Más metodologia y procesos
Sistemas
Innovación
• Menos conocimiento del mercado
• Más dificil definir requerimientos
• Más necesidad de Prototipos
• Más necesidad de feedback del Cliente
• Más autonomía del DP
• Más involucramiento Dirección
Urgencia
28. Ejemplos de Enfoque “A medida”
Tecnología
• Más ciclos de diseño
• Más tiempo para frizar el diseño
• Más interacción con los stakeholders
• Más revisiones técnicas
• Más necesidad de habilidades técnicas
• Más complejidad organizacional
• Más formalidad
• Más metodologia y procesos
Sistemas
Innovación
• Menos conocimiento del mercado
• Más dificil definir requerimientos
• Más necesidad de Prototipos
• Más necesidad de feedback del Cliente
• Más autonomía del DP
• Más involucramiento Dirección
Urgencia
Walkman Sony
Implem. PMO
29. Proyecto: Toy Story
• Primera película animada p/computadora
• 1991, Walt Disney y Pixar: comenzaron el
proyecto colaborativo para crear Toy Story
• Disney, experta en películas animadas.
• Pixar, comprada por Steve Jobs, realizaba cortos
animados por computadora
• Cada compañía se enfocó en lo que más sabía
• Ejecutivos de Disney y Pixar regularmente se
reunían a evaluar el progreso, producción y guion
• 1995, Estreno en EEUU y Éxito inmediato!
30. Proyecto: Toy Story
Tecnología
Muy Alta ---
Baja --—Ensambles
—Sistemas
— Arreglos
Sistemas
—Regular
—Competitivo
—Crítico
— Relámpago
Urgencia
— Ruptura
Media ---
—Plataforma
—Derivados
Alta---
Innovación
31. “Talle Único”Vs “A Medida”
PM Talle Único
PM A Medida
Objetivo
Triple Restricción
Resultados al negocio,
cumpliendo múltiples criterios
Planificación
Se planifica una vez al inicio
Plan inicial + re-planificación
cuando es necesario
Enfoque de
Dirección
Rígido, enfocado en el plan inicial Flexible, cambiante, adaptativo
Trabajo del
proyecto
Predecible, conocido, lineal, simple
Impredecible, incierto, no lineal,
complejo
Control del
Proyecto
Busca desvíos respecto al plan y
toma acciones para alinearlo
Identifica cambios en el entorno y
ajusta el plan de acuerdo al
entorno
Metodología
Todos los proyectos siguen la
misma metodología
Adaptada a la complejidad e
incertidumbre del proyecto
32. Un modelo Emergente
Informar según el Plan
Plan
Disparadores
Ciclo de Vida de la Dirección del Proyecto
Inicio
Planificación
Ejecución
Cierre
Aprendizaje y Mejora Continuos
Técnicas y
Herramientas
Formales
Mejores
Prácticas
Emergentes
Despliegue
y
Asimilación
Procesos Informales y conductuales
Conocimiento
informal y
tácito de los
DP
Repositorio
Formal de
Conocimiento
Liderar diversas culturas
Inteligencia Emocional
Redes informales
Equipos Virtuales
Complejidad
Ambigüedad
Improvisación
Intuición
Creatividad
Innovación
Fuente: Advancing Project Management, S. Leybourn, P. Sainter
33. Conclusiones
• ¡Cuidado con el Talle Único!
• Promover enfoques “a medida” de cada proyecto
– Flexibilidad e improvisación (basada en el conocimiento)
– Equilibrio entre el proceso y la capacidad de respuesta
• Desarrollar las habilidades del Director de Proyecto
– Foco en el Negocio, Cliente y Equipo (no sólo la 3R)
– Habilidades y Conocimiento de Dirección de Proyectos
– Liderazgo y motivación multi-cultural y equipos virtuales
34. Bibliografía
•
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•
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“Guía PMBOK®” 5ta edición - Project Management Institute
“Chaos Report 1995/2011” - Standish Group International
“Reinventing Project Management” - A. Shenhar y Dov Dvir, 2007
“Advancing Project Management” - Stephen Leybourn y Phillip Sainter, PMI
Project Management Journal, Dic 2012
“How Effective are Project Management Methodologies?” - Hanny Wells,
PMI Project Management Journal, Dic 2012
“PMI’s 2013 Pulse of the Profession™”
“Interpersonal Skills for Project, Program and Portfolio Managers” - Ginger
Levin.
“The Complete Project Management Office Handbook” - Gerard M. Hill
“Managing Complex Projects: A New Model” - K.B. Hass
“The Project Management Scorecard” - Phillips, Bothell, Snead
El aeropuerto de Denver (USA) debía ser inaugurado en 1993.La inauguración (parcial) fue en 1995 con 2.000 millones de dólares de desvío sobre el presupuesto original.El Sistema de Administración de Equipajes (SAE) se intentó inaugurar públicamente en 1995, sufriendo un fracaso escandaloso. El presupuesto de $186 millones de dólares, creció hasta $1 millón por mes por conceptos de reparaciones y modificaciones. En Agosto del 2005 se abandonó totalmente y se cerró este sub-proyecto.
Cambiar las actitudes y costumbres de los ciudadanos de Los Ángeles, de modo de dejar el auto en su casa y trasladarse con el metro, se produjoen mucha menor escala que la prevista y nunca se logró el uso masivo esperado.• Por lo tanto, la misión original del proyecto que consistía en brindar un servicio de transporte público de clase mundial a la comunidad de la ciudad de Los Ángeles, quedó reducido a un modelo de excelencia en la gestión de proyectos públicos.Proyectobiengestionado y cumpliótodaslascondiciones de éxito.Pero:No logrócambiar la cultura de los ciudadanos de Los Angeles, acostumbrados a manejarsuspropios autosEl servicioresultó sub-utilizado y se suspendieronlassiguientesfases del proyecto.