El Balanced Scorecard es una herramienta estratégica que traduce la estrategia de una organización en objetivos medibles a través de indicadores en diferentes perspectivas como financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Incluye elementos como misión, visión y valores, mapas estratégicos con objetivos, indicadores de resultado e inductores, iniciativas estratégicas, responsables y recursos para alcanzar los objetivos estratégicos.

1. 5.3 Balanced Scorecard como herramienta estratégica
Imagen recuperada de: http://www.referenceforbusiness.com/photos/balanced-scorecard-351.jpg

2. • “El Balanced Scorecard es un modelo de gestión que
traduce la estrategia en objetivos relacionados,
medidos a través de indicadores y ligados a planes de
acción que permiten alienar el comportamiento de los
miembros de la organización”.
Recuperada de https://i.ytimg.com/vi/M_IlOlywryw/maxresdefault.jpg

3. LA VISIÓN Y EL BSC
 El BSC presenta una “fotografía” que nos permite examinar como
estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a mediano y largo
plazo.
 Para lograr esta fotografía es necesario concretar nuestra visión
del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre sí según
diferentes perspectivas, esto permite que nuestra estrategia sea
más entendible y, por tanto, más comunicable, además nos
permite organizar todos los elementos de gestión de la empresa
en torno a sus verdaderos objetivos.

4. ELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD
1. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
2. PERSPECTIVAS, MAPAS ESTRATEGICOS Y OBJETIVOS
3. PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE
4. INDICADORES Y METAS
5. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS.
6. RESPONSABLES Y RECURSOS.
7. EVALUACIÓN SUBJETIVA.

5. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
• La aplicación del BSC empieza con la definición de la
misión, visión y los valores de la organización.
• La estrategia de la organización sólo será consistente
si se han conceptualizado sus elementos.
Recuperada de: http://praits.com.mx/EWS/images/mision-vision-valores.jpg

6. PERSPECTIVAS, MAPAS ESTRATEGICOS Y OBJETIVOS
 Las Perspectivas son aquellas dimensiones críticas claves en la organización.
◦ Perspectiva Financiera: ¿qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros
accionistas?
◦ Perspectiva del Cliente: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestro
cliente?
◦ Perspectiva Interna (procesos): ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer
esas necesidades?
◦ Perspectiva de aprendizaje y crecimiento (infraestructura o de innovación): ¿qué aspectos
son críticos para poder mantener esa excelencia?

7. MAPA ESTRATÉGICO
• Los mapas estratégicos se componen de objetivos
estratégicos y muestran aquello que se quiere
conseguir. Las relaciones causales son la explicación
de las relaciones entre objetivos. No se trata de
relaciones matemáticas: son relaciones intuitivas
basadas en el conocimiento de la organización y del
sector, así como en la experiencia.

8. PROPUESTA DE VALOR AL
CLIENTE.
Lo que diferencia a nuestra organización ante los clientes.
Las formas más comunes de competir son:
◦ Liderazgo de producto: se centra en al excelencia de sus productos y
servicios, que ofrecen la máxima calidad y funcionalidad.
◦ Relación con el cliente: se centra en la capacidad para generar vínculos con
clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados
a sus necesidades.
◦ Excelencia Operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un
precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.

9. INDICADORES Y
METAS
 Son el medio que tenemos para visualizar
si estamos cumpliendo o no los objetivos
estratégicos.
◦ Indicadores de resultado: miden la
consecución del objetivo estratégico. También
se les llama indicadores de efecto.
◦ Indicadores de Causa: miden el resultado de
acciones que permiten su consecución.
También se llaman indicadores inductores.
Recuperada de: http://psicoblog.com/wp-content/2014/07/metas.jpg

10. INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS
• Las iniciativas estratégicas son las
acciones en las que la organización
se va a centrar para la consecución
de los objetivos estratégicos, las
empresas se caracterizan por tener
exceso de iniciativas, sin embargo
hay que priorizar las iniciativas en
función de los objetivos
estratégicos.

11. Responsables y Recursos
• Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un responsable.
• Una persona o cargo que controla el cumplimiento.
• Otro aspecto clave para la implantación del BSC es asignar los recursos
necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas, lo cual es el
primer paso para el cumplimiento de la estratégica.

12. Evaluación Subjetiva.
• El BSC supone un cambio, pero es importante aprovechar
lo que ya se ha hecho bien. Incluso adaptar el modelo a un
lenguaje, unas expectativas, etc., si ello permite que se
entienda mejor.
Recuperada de: http://www.coavn.org/coavn/imgcoavn/EfEnergDic.jpg

13. Buena implementación
• Un modelo simple
• Lenguaje Común.
• Entender el modelo.
• Liderazgo.
• Comunicación.
• Participación.
• Equipo de proyecto.
Recuperada de: http://content1.ineverycrea.net/imagenes/usuarios/ImagenesCKEditor/90a4127d-432f-4c99-9841-7028e735d79d/f10daade-6d40-4801-9fe5-9a8d5a02148f.png

15. BIBLIOGRAFÍA:
Coopers y Lybrand. (1997). Los Nuevos Conceptos del Control Interno: Informe COSO. MADRID: DIAZ
DE SANTOS.
Camacho, J. (2002). La administración en la empresa rural. COSTA RICA: Editorial Universidad Estatal
a Distancia.
Luna, A. (2015). Proceso administrativo. MÉXICO: GRUPO EDITORIAL PATRIA.