Libro blanco del Gestor de Formación Local

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Diseño y maquetación: Departamento de Formación. Diputación de Alicante.
Reproducción / impresión: Imprenta provincial. Servicio de Reproducciones de la Diputación Provincial de Alicante

Libro blanco del Gestor de Formación Local Página 3 de 71
Índice
Índice .............................................................................................................................................. 3
Presentación .................................................................................................................................. 5
¿Qué es este libro?.......................................................................................................................... 7
¿Por qué este libro?........................................................................................................................8
A quién se dirige este documento: el Gestor de Formación Local.............................................9
El entorno del Gestor de la formación......................................................................................... 11
Los retos del Gestor de Formación..............................................................................................13
Las competencias del gestor de formación ................................................................................16
CAPACIDADES DE GESTIÓN ......................................................................................................17
CAPACIDADES PERSONALES ................................................................................................... 23
CAPACIDADES TÉCNICAS..........................................................................................................31
CAPACIDADES ACTITUDINALES .............................................................................................. 39
Qué puede estar bloqueando el desarrollo del gestor de formación que necesitan nuestras
administraciones locales .............................................................................................................44
Cómo hacer frente a estos bloqueos: algunas líneas de trabajo ..............................................46
La evaluación de competencias ..................................................................................................48
Anexos. El blog de la [Cop] .........................................................................................................49
Créditos .........................................................................................................................................71

Presentación
Las comunidades de aprendizaje (CoPs) del
departamento de formación comenzaron a
implantarse en 2011, en el marco de nuestro
proyecto “Formación 2.0” y dando respuesta a
una de las líneas de trabajo que se apuntaban en
el plan director, enunciada como “poner en
marcha comunidades de práctica, utilizando
herramientas colaborativas web 2.0”.
Hasta la fecha, y en estos más de dos años, han
finalizado nueve y en unos meses esperamos que
arranquen otras seis. Los resultados no pueden
ser más positivos desde el punto de vista tanto
del aprendizaje obtenido como de los productos entregados. Con ello se está demostrando
la versatilidad de esta metodología formativa, dirigida fundamentalmente a los empleados
públicos más expertos cuyo aprendizaje está directamente relacionado con el trabajo
colaborativo.
Por otra parte, estas CoPs también están teniendo un importante reconocimiento externo;
tres de ellas han obtenido sendos premios a nivel nacional, valorándose la metodología
innovadora con que las impulsamos y que hace que estemos construyendo un modelo
propio y diferenciado de la concepción que al respecto tienen otros centro de formación del
sector público.
Sin embargo, esta comunidad de aprendizaje configurada por gestores 2.0 de formación, ha
tenido (tiene) para nosotros un significado especial por cuanto ha concitado el trabajo de los
responsables de formación de importantes ayuntamientos de la provincia junto con los
propios profesionales del departamento.
Aparte del resultado tangible que ahora mismo tenéis en vuestras manos, esta comunidad
ha servido (está sirviendo) para solidificar más, si cabe, los lazos, la red, de relaciones entre
los profesionales que nos ocupamos de la formación en la administración local de la
provincia de Alicante, por lo que, aunque formalmente ha terminado, estamos seguros de
que en un futuro próximo verán la luz nuevos productos realizados por ésta.

de 71 Libro blanco del Gestor de Formación Local
Si innovador ha sido el proceso, no menos lo es el resultado. Este libro blanco que tienes en
tus manos es un primer intento, a nivel estatal, de arrojar luz sobre el marco competencial
de esta figura a veces muy difusa del gestor de formación.
En nuestro caso, provincia de Alicante, no concebimos otra manera de trabajar que no sea
contando con la estrecha colaboración de estos profesionales que, desde cada uno de sus
ayuntamientos, y en la mayoría de los casos, como tarea añadida a la que ya tienen asignada
en el puesto de trabajo que ocupan, se encargan de recoger necesidades, difundir el plan
anual de formación, gestionar y priorizar las solicitudes, coordinar la evaluación de la
transferencia e impacto, etc.
Por tanto, este documento, este libro blanco, más que final de un trabajo, significa el
comienzo de un debate y reflexión mucho más amplio, que trasciende los límites
territoriales de nuestra provincia y que nos ayuda a establecer y clarificar las competencias
que debe tener un gestor de formación local. Los empleados públicos, compañeros para los
que trabajamos, lo necesitan, y los ciudadanos, a los que servimos, así lo merecen, pues no
hay otro interés que el de la mejora de la calidad de los servicios que prestamos.
Alicante, febrero 2014
El equipo del departamento de formación de la
Diputación de Alicante

¿Qué es este libro?
Este Libro Blanco del Gestor de Formación es una herramienta de trabajo para los gestores
de formación. Una sencilla guía donde reflexionar y profundizar en su perfil, y si así lo desea,
mejorarlo con la propuesta de evaluación de sus competencias que al final proponemos.
A partir del análisis de la realidad en la que la mayoría de los gestores y responsables de
formación de las entidades locales de la provincia de Alicante nos movemos, hemos
trabajado durante varios meses los retos a los que debemos hacer frente, las dificultades
que nos impiden avanzar, así como las competencias que creemos necesarias para poder
superarlas.
De ahí que este Libro Blanco centre su atención en un grupo de 10 competencias,
definiéndolas e intentando acercarlas a las funciones propias del gestor de formación,
concretándolas en tareas de nuestro día a día.

¿Por qué este libro?
Porque ahora más que nunca se debe prestar
especial atención al vital papel que la
formación juega y puede llegar a jugar en
nuestras organizaciones. Y para ello creemos
imprescindible poner en valor la figura del
Gestor de Formación como profesional
cualificado y pieza esencial en el desarrollo y
mejora de las mismas.
Actualmente no existen gestores de
formación reconocidos en la mayoría de las
entidades locales (salvo contadas
excepciones). Sus tareas están, muchas
veces, repartidas entre varios trabajadores
del área de recursos humanos que deben asumir además otras muchas funciones.
Creemos que la capacitación y profesionalización de los gestores de formación (reconocidos
o no dentro de su organización) puede ser un buen primer paso para potenciar esta figura y
ayudar a que en el futuro no se la vea como algo accesorio o prescindible dentro de la
misma.
Los responsables de formación tienen una visión privilegiada de la organización, pueden
llegar a ser los engranajes transversales que la mantienen unida ayudan a avanzar de forma
ordenada y equilibrada a la entidad.
Este libro tiene como objetivo fundamental ofrecer un documento de trabajo en el que
todos los gestores de formación puedan identificarse, a la vez que encontrar y definir sus
competencias con el fin último de mejorarlas y revalorizar así su papel en el seno de las
organizaciones.

A quién se dirige este documento:
el Gestor de Formación Local
Según la Real Academia de la Lengua, gestión es la acción y efecto de gestionar. Gestionar
es hacer las diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.
El gestor de formación, por tanto es la persona encargada del ámbito de la formación en una
organización: en el caso que nos ocupa de un Ayuntamiento o una Diputación.
Dependiendo de la organización, el gestor de formación tiene diferentes nombres:
responsable de formación, director/a, coordinador/a, jefe/a, o simplemente, técnico/a de
formación.
Es la persona que se encarga de todo el proceso, desde la idea inicial, desde la detección de
la necesidad formativa, pasando por la gestación de la misma, hasta que se lleva a la práctica
y finalmente se valora.
Por tanto, si sabemos planificar, desarrollar o ejecutar y evaluar el Plan de formación de
nuestra organización, habremos realizado de una manera eficaz nuestra tarea. Habremos
cubierto los mínimos necesarios para ser un gestor de formación.
Pero en este libro vamos a hablar no sólo de lo que es, sino de lo que debiera ser, de lo que
nos gustaría que fuera, de cuál es el patrón del gestor de formación ideal. Pretendemos
marcar los máximos para, desde ahí, llegar a donde se quiera o a donde se pueda.
La Formación para el empleo, antes llamada
formación continua, es una variable común en
todas las Administraciones. Es un tema de
importancia que se ubica dentro de las Áreas de
Recursos humanos ya que el fin último es
mejorar las competencias, las habilidades y las
potencialidades de las personas que
conformamos esa organización.

Será por tanto nuestra MISIÓN:
"Fomentar y facilitar la formación continua y permanente de los empleados de mi institución
con el objetivo de prestar a los ciudadanos un servicio público de calidad y eficaz."
Llevando a cabo esta misión se podrá encontrar al gestor de formación:
 Analizando necesidades de formación junto a los departamentos, las jefaturas y los
trabajadores.
 Colaborando a solucionar desajustes organizativos mediante la formación.
 Conciliando la formación deseada con aquella que es necesaria y siendo un punto de
encuentro entre el desarrollo de la organización y el de cada uno de sus trabajadores
y trabajadoras.
 Coordinando los diferentes intereses formativos para una gestión eficaz y eficiente
de los recursos.
 Investigando metodologías y caminos para hacer la formación accesible a la
diversidad de intereses y de disponibilidades de los equipos y de las personas.
 Poniendo en valor la formación para hacer de ésta un beneficio y un derecho .
 Evaluando el impacto que las actividades formativas tienen en la persona, en los
equipos y en la prestación de los servicios.
 Asesorando a valorar la capacidad profesional de las personas y a detectar el talento.
 Liderando el cambio cultural de la organización.
 Colaborando en el diseño de la estrategia y de la planificación para una organización
adaptada a las necesidades de su entorno.
 Compartiendo nuestra visión de las capacidades y potencialidades de las personas
con el ámbito estratégico de la organización
 Asesorando en todas aquellas decisiones organizativas que afectan a las personas.

El entorno del Gestor de la formación
En el momento en el que nos ponemos a trabajar en este
entregable, la situación que se vive en la administración pública no
es la ideal: La crisis económica que vive el país incide de pleno en
las organizaciones. Y la labor del Gestor de la formación está
afectada por diferentes variables:
Por un lado vemos como los recortes presupuestarios afectan a
nuestros ayuntamientos provocando una disminución de las
retribuciones y de las plantillas. Esto influye en el propio empleado
público en el que se nota cierta apatía, desmotivación e incluso
desinterés en su trabajo y en su formación. No en vano, se le está
pidiendo más por menos.
Las nuevas tecnologías han supuesto el flotador en el que apoyar
la formación. Con menor presupuesto y una gran eficacia, los
cursos on-line han salvado la oferta formativa actual. Suponen una
mayor eficacia, eficiencia y un mejor servicio. Aunque siempre
tenemos que tener presente la brecha digital que existe entre
empleados. No todos tienen las mismas facilidades (ni
tecnológicas ni de capacidad) para acceder a estos cursos. Incluso
muchas veces, los propios responsables de las Entidades Locales
son reacios a la hora de abrir determinados permisos en internet a
los empleados. Además la continua evolución en los productos
tecnológicos hace que existan desigualdades entre entidades
dependiendo de su nivel de evolución y adaptación al cambio.

El Gestor de la formación no es más que un empleado público que
le ha encomendado la tarea de hacerse cargo de la formación y las
relaciones con los departamentos homólogos de las diferentes
entidades promotoras de cursos. Suele ser multitarea, es decir, la
formación es otro granito más dentro de su trabajo. No está
formado específicamente para desarrollarlo y está afectado por
muchas decisiones de sus superiores.
Está sujeto además a una organización viva: movilidad de las
personas, cambios de gobierno, de normativas. Todo esto la hace
difícil de controlar. Además, suele haber una falta de colaboración
entre los propios compañeros de diferentes departamentos y los
grupos de trabajo cualificados no están del todo instaurados. Si a
todo esto le sumamos que la formación es la gran sacrificada en
periodos de crisis, nos damos cuenta de lo difícil que es poner de
manifiesto la importancia de la misma y el gran papel que le
espera al trabajador que le toque gestionar la formación.
Porque en efecto, la formación puede ser percibida como una
pérdida de tiempo por algunos responsables y no se involucran en
la formación de sus equipos. Para los trabajadores supone un
trabajo o una simple fábrica de puntos para superar oposiciones.
Además cuando alguien acepta participar en un curso que
desarrolle alguna nueva competencia de su perfil, es como intuir
que se van a añadir más compromisos a los que ya tiene.
En otro orden de cosas, la forma en la que se organiza la
formación en las Administraciones públicas es un tanto peculiar,
puesto que no tiene un esquema claramente establecido.
Podríamos decir que la oferta suele estar desordenada y marcada
por el ritmo de las subvenciones. Además, el seguimiento que se
realiza sobre el impacto de la formación se considera insuficiente.
La detección de necesidades formativas que se realiza es difusa,
sin un aporte real por parte de los trabajadores que estarán
sujetos a las decisiones que tomen sus responsables.
El tema de las nuevas tecnologías también debe tenerse en cuenta
en el entorno que afecta a la labor del Gestor de la Formación.
Existen desigualdades entre ayuntamientos por la inversión que se
realiza en materiales y softwares. Es triste además, que no se
contemple la opción de Software Libre lo que hace que se eleve el
gasto.

Los retos del Gestor de Formación
Y una vez hecho el diagnóstico del entorno, pasamos a plasmar los retos con los que nos
encontramos los gestores de formación.
Según la Real Academia de la Lengua un RETO es “Objetivo o empeño difícil de llevar cabo y
que constituye por ello un estímulo y un desafío para quien lo afronta”.
Analizaremos los retos desde una triple vertiente:
Sabemos que el futuro ya está aquí y ha llegado de la mano de la filosofía 2.0. Es un gran reto
que no sabemos bien cómo abordar. La gran pregunta sería: ¿Cómo empapar a los
Departamentos de formación de la filosofía 2.0? Habría que empezar por algún sitio para
llegar a toda la organización. Pero es una pregunta que no somos capaces de contestar
todavía. Esto va unido a la corriente que ve a los gestores de formación como curadores de
contenidos, tema que se verá en el próximo capítulo.
Y para terminar, una utopía, ¿podremos llegar algún día a todas las personas de la
organización?

PAPEL QUE DEBERÍA JUGAR LA FORMACIÓN
Todos los gestores tenemos similares aspiraciones, a las que pretendemos llegar en algún
momento de nuestra trayectoria profesional en el ámbito de la formación.
Coincidimos en los siguientes RETOS:
● Hay que poner en valor la formación, seguros de que aporta valor a todas las
personas.
● Hay que sensibilizar a políticos y a toda la estructura del valor de la formación.
● Hay que implicar a todos los agentes, desde directivos hasta el propio personal en
todo el proceso.
● Hay que convertir la formación en una herramienta orientada no sólo a la mejora
profesional, sino al crecimiento personal,
● Hay que darle a la formación un enfoque corporativo, según las particularidades de la
Administración local, que esté relacionada con sus funciones y sus buenas prácticas.
● Hay que hacerla atractiva, para que despierte interés. La gente la tiene que ver útil.
Para ello tenemos un gran RETO por delante y es el de la IMPLICACIÓN. Creemos que es
imprescindible implicar a las jefaturas en los procesos formativos desde el principio, desde la
elaboración del Plan de formación, hasta la evaluación y aplicación de lo aprendido en el
puesto de trabajo.
De este modo podremos hacer ver que la formación es en sí misma un recurso, no una
obligación.
Es un RETO para todos nosotros conseguir que las jefaturas hagan de la detección de
necesidades una labor continuada, que vean en la formación una herramienta de trabajo
para que sus equipos funcionen.
GESTIÓN DE LA FORMACIÓN
La gestión, que sin duda nos ocupa y nos preocupa, pensamos que lleva asociada los
siguientes RETOS:
● Debemos administrar eficientemente los recursos formativos disponibles, con el
objetivo de cubrir las necesidades reales,
● Tenemos que ser capaces de evaluar el impacto de la formación con el objeto de ver
si la formación produjo el efecto deseado,
● Hay que llegar a ofrecer formación a la carta, orientada a tareas y operaciones
concretas, así como microformación,
● Queremos llegar a reglamentar y normalizar los tiempos en formación,
homogeneizando cuestiones como la compensaciones de horas,
Sería ideal poder fijar un número de horas mínimo de formación para todos los empleados
públicos, a modo de reciclaje indispensable.

IDENTIDAD DEL GESTOR DE LA FORMACIÓN
El RETO con mayúsculas para el Gestor de formación sería en cuanto a:
● Llegar a ser punto de referencia en cuestiones de formación,
● Convertirnos en agentes de cambio
● Tener capacidad de decisión ante los grupos de poder, ganando poco a poco en
autonomía.
Para llegar a ese punto, somos conscientes que hay que predicar con el ejemplo, en primer
lugar formándonos, ya que el entorno de la formación está vivo e implica múltiples tareas
como planificar, negociar, tomar decisiones y asumir responsabilidades. Nos tenemos que
autoformar, no esperar a que aparezca el curso perfecto; debemos ser proactivos, no
reactivos. Y además en la situación actual de crisis económica, hay que hacerlo con los
recursos existentes. Para ello priorizaremos, como manera esencial de ser eficientes.
Sabemos que para ello, tendremos que ir de la mano de las nuevas tecnologías, viéndolas
como amigas no como enemigas.
Pero este es un tema en el que por el momento no vamos a entrar, ya que roza con el de las
competencias que abordaremos más adelante.

Las competencias del gestor de
formación
Existen muchas definiciones de competencias y hemos escogido la siguiente:
“Conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que una persona tiene que
manifestar para el desempeño de una tarea o función de forma excelente.”
De esta definición se desprende que no basta sólo con tener los
conocimientos y las habilidades necesarias para realizar
una tarea sino que además nuestros pensamientos y
conductas deben estar focalizados a la consecución de
los objetivos establecidos siguiendo unos principios
éticos. El objetivo fundamental para definir un mapa
de competencias es tener un referente de la
excelencia, una meta donde fijarnos para evolucionar
como profesionales y como personas.
Otro aspecto importante de la definición de
competencia es que se debe manifestar, es decir, se debe traducir en
una serie de comportamientos observables. Demostrar estos comportamientos o no
hacerlo, nos dará información sobre el grado competencial de que disponemos.
Uno de los trabajos que hemos desarrollados ha sido definir qué competencias debe tener el
Gestor de Formación así como sus comportamientos asociados. Disponer de un mapa
competencial no significa que las competencias y sus comportamientos sean inamovibles,
sino que es un punto de inicio para trabajar sobre ellas.
El mapa competencial que ahora exponemos agrupa las competencias en cuatro grupo de
capacidades según sus tipologías. A continuación, presentamos las competencias de un
Gestor de Formación.

CAPACIDADES DE GESTIÓN
Son aquellas capacidades orientadas a la asunción y
ejercicio de responsabilidad sobre un proceso, sobre la
consecución de unos objetivos, caracterizadas por el
interés de la persona en la eficacia de la organización.

Planificación
“No hay viento favorable para quien no sabe a qué puerto va” [Séneca]
La planificación de los recursos humanos es una actividad propia de las organizaciones, que
alcanza su máxima eficacia cuando es capaz de integrar los objetivos individuales de los
empleados dentro de los objetivos de la organización.
Mediante la planificación se logran los siguientes objetivos:
 Establecer la dirección a seguir
 Conocer, analizar y debatir sobre las posibles alternativas
 Conocer riesgos y posibles soluciones
 Conocer los costes del proyecto
 Evaluar para corregir desviaciones y mejorar el proyecto.
Es muy importante que se comprenda la necesidad de planificar antes de actuar. Hay unos
motivos principales para ello: porque planificar marca una dirección, reduce el impacto de
los cambios, minimiza los costes y el esfuerzo y fija baremos para facilitar el control.
En resumen, el diseño y desarrollo de un Plan de Formación debe seguir una secuencia lógica
marcada por la planificación inicial establecida, pero hay que tener en cuenta que ello no
supone seguir una línea recta. La formación es un proceso dinámico que debe ser circular y
poder retroalimentarse, entendiéndose esta retroalimentación como un método donde se
revisan continuamente los elementos del proceso y sus resultados para realizar las
modificaciones necesarias, y debiendo producir cambios constantes en procedimientos de
innovación y mejora, adaptándose completamente a las necesidades y al contexto concreto
de cada institución.

Capacidad para establecer metas y formular los objetivos y
acciones necesarias para su logro así como los plazos y
recursos necesarios para conseguirlos.
1. Elaboro un planning anual con las acciones fijas: planificación fija anual, y reflejo en él
las distintas acciones puntuales que se puedan programar a lo largo del ejercicio.
2. Realizo anualmente un diagnóstico de las necesidades formativas de la
organización: detección y análisis, utilizando para ello la observación, los
cuestionarios, las entrevistas o las demandas formativas directamente realizadas por
el personal.
3. Defino los objetivos de la formación de forma flexible, realista y adecuada a las
circunstancias, necesidades y medios de los que dispongo.
4. Preparo y realizo la convocatoria para la negociación del Plan de formación,
poniendo especial atención al calendario, plazos para convocar, fecha de la sesión,
documentación, asistentes, etc.
5. Elaboro un plan de acción, el plan de formación: selecciono las acciones formativas,
su contenido, destinatarios, calendario, medios, presupuesto.
6. Doy publicidad al plan o a las distintas acciones formativas a realizar: su éxito, en
parte, depende de que seamos capaces de difundirlo convenientemente.
7. Evalúo las acciones formativas realizadas, sus resultados y su repercusión en los
puestos de trabajo y en las personas de la organización, así como las posibles
desviaciones respecto al plan inicial, para tenerlo en cuenta en el ejercicio siguiente.
8. Realizo encuestas de satisfacción y encuestas de repercusión de la formación en el
puesto de trabajo: de todas las acciones realizadas, las primeras a la finalización de la
acción formativa y las segundas a los seis meses de finalizar el curso. Cuido
especialmente su diseño: forma y contenido de la pregunta así como del formato de la
contestación.
9. Evalúo, una vez concluido el Plan anual de formación, su grado de ejecución y
resultados.
10. Anticipo escenarios y necesidades futuras: estoy al tanto de novedades legislativas
y necesidades de los departamentos, para dar respuesta a los objetivos de la
organización, ya que la formación ha de responder tanto a los requerimientos
presentes como a las necesidades laborales futuras

Compromiso Organizacional
“El único límite de tu impacto es tu imaginación y compromiso” [Anthony Robbins]
En su faceta interna, se entiende este compromiso como la disposición a colaborar, atender
y resolver, en la medida de lo posible, las necesidades y expectativas de los clientes
(ciudadanos), superiores y compañeros de trabajo, mediante el ejercicio efectivo del rol
esencial de servidor público.
Enfocado al Gestor de Formación, podemos añadir que consiste en asumir responsabilidades
y dedicar recursos propios para el cumplimiento de los objetivos y/o proyectos que
determinan la razón de ser de la organización, a través de la satisfacción de las necesidades
formativas de los trabajadores que conforman la misma, para la consecución de un fin
común.
El crecimiento y avance de la organización puede lograrse a través de una buena orientación,
con el fin de satisfacer la demanda formativa de los trabajadores, encaminada a la obtención
de los mejores resultados, tanto personales como profesionales.
Nos enfrentamos cada día al reto de la superación personal, de la superación como parte
integrante de un equipo, de la superación como organización. Tenemos como objetivo la
consecución de unos logros, personales y profesionales.
Una buena orientación para un mejor desarrollo en nuestro trabajo diario, contar con una
planificación a corto y medio plazo, junto con el compromiso personal con la organización
en la que desempeñamos nuestro puesto de trabajo, serán las claves para alcanzar la
máxima eficacia así como los retos que nos planteemos.

Capacidad para comprender y utilizar la dinámica que se
genera tanto de forma interna en la organización como
entre ésta y la ciudadanía, orientando su comportamiento
en la dirección indicada por las necesidades, prioridades,
objetivos y estrategias de la organización
1. Siento como propios los objetivos de la organización, apoyándolos y actuando en
consecuencia, acorde con los intereses y líneas estratégicas de la misma.
2. Me marco objetivos a largo y medio plazo.
3. Identifico a mis trabajadores y puestos de trabajo que desempeñan dentro de la
organización, teniendo un contacto directo con ellos.
4. Favorezco la integración de los valores de “lo público” en los nuevos miembros que
se incorporan, orientándolos cuando es necesario, mediante acciones formativas
adecuadas (formación inicial o de acogida, cuidando especialmente el diseño y
contenido de esta formación).
5. Dispongo de un sistema completo de canales de información/comunicación
(encuesta de detección de necesidades, peticiones concretas de los
departamentos,...etc) que me permite conocer las necesidades formativas de los
trabajadores.
6. Promuevo, coopero y apoyo acciones formativas que benefician a la organización, de
tal manera que responda a sus objetivos de eficiencia, buscando, administrando y
gestionando los recursos necesarios para ofrecer las mejores opciones para cubrir las
demandas y necesidades formativas de las personas a las que dirijo mi actividad, y así
cumplir con el objetivo de la organización y con las expectativas de los trabajadores.
7. Si hay algún problema, contratiempo, queja o sugerencia, busco soluciones o
alternativas para subsanarlo de la forma más satisfactoria posible para los trabajadores
y la organización.
8. Realizo esfuerzos por dar valor añadido al servicio que ofrezco.
9. Doy alta importancia a los resultados de las encuestas de evaluación y a las
sugerencias.
10. Cumplo eficazmente las tareas que tengo asignadas, pensando en el objetivo de la
organización.

CAPACIDADES PERSONALES
Son aquellas características del gestor de formación
relacionadas con lo que la persona es capaz de hacer en
su relación con los demás: influenciar, persuadir,
empatizar y negociar.

Influencia y Persuasión
“Hasta las personas más insignificantes ejercen cierta influencia en el mundo”
[ Louisa May Alcott]
Para poder ser gestores de formación, uno de los retos más importantes va a ser el de
cambiar la valoración que se tiene de la formación, tanto desde el punto de vista político
como de los empleados públicos.
Para conseguirlo una competencia importante del Gestor de Formación debe ser la
capacidad para persuadir e influenciar sobre las conductas de los demás, es decir,
(persuadir) que consiste en convencer a una persona de algo, esgrimiendo diversos motivos
o apelando a distintas técnicas, a través de la influencia (capacidad de controlar y modificar
las percepciones de los demás).
Para cambiar la visión que se tiene de la formación y darle el valor que se merece, tenemos
que modificar la percepción que tanto políticos como empleados públicos tiene de ella y
convencerles de la importancia de la misma.
Existen diversos factores que contribuyen a la persuasión.
Lo habitual suele ser apelar al compromiso de la gente, convenciéndola de que aquello que
se le propone es lo correcto, que el curso está relacionado con el puesto, que es importante
asistir, que es en su propio beneficio, que es importante para el puesto de trabajo que
desempeña.
La posición de la persona que intenta persuadir, en este caso el Gestor de Formación, a otra
también es relevante, es probable que nuestras opiniones tengan mayor poder de
persuasión si nos valoran como gestores de formación, con autoridad en la gestión de la
misma.
De no tener esta competencia, el gestor de formación será lo que ha sido hasta ahora, un
mero tramitador de documentación que conlleva la formación.

Capacidad para convencer y/o implicar a los demás en los
propios objetivos.
1. Soy un/a experto/a en la materia. Llevo a cabo acciones concretas que confirman ante la
organización mi conocimiento experto sobre el ámbito en el que actúo.
2. Involucro a los implicados en la introducción de cambios en la gestión de la Formación.
3. Hago visibles a toda la organización los beneficios del personal actualizado y formado.
4. Cuido el contenido de las ideas o proyectos a exponer, la forma y modo de comunicación,
con honestidad y rigor, preparándolo previamente, utilizando la comunicación verbal y
no verbal.
5. Asimilo los argumentos de los demás y los reformulo dentro de mis propuestas para
buscar su apoyo en mi objetivo.
6. Soy influyente en mi equipo, infundiendo energía y entusiasmo a todos sus miembros.
7. Cuando intento persuadir, adapto mi presentación para atraer el interés de los demás.
8. Llevo a cabo acciones inusuales o singulares, especialmente pensadas para producir un
impacto determinado.
9. Me anticipo y me preparo ante las reacciones de los demás.
10. Formulo propuestas coherentes con el entorno de discusión.

Empatía
La empatía significa comprender y compartir el estado de ánimo del otro, aunque no se esté
de acuerdo con él o no se acepten totalmente sus puntos de vista.
Para tener éxito, el gestor de formación deberá tener empatía, es decir, la capacidad para
ponerse en el lugar del otro y saber lo que siente, lo que puede estar pensando, lo que
quiere o lo que espera conseguir. A toda esta capacidad se le denomina Empatía.
El proceder con empatía no significa estar de acuerdo con el otro. No implica dejar de lado
las propias convicciones y asumir como propias la del otro. Es más, se puede estar en
completo desacuerdo con alguien, sin por ello dejar de ser empáticos y respetar su posición,
aceptando como legítimas sus propias motivaciones.
El gestor de formación tiene que escuchar lo que el Entorno precisa y quiere conseguir
(Organización, Jefes de departamento, trabajadores, sindicatos, etc.), pero además debe
traducir las ideas y necesidades que tienen ya que de ahí dependerá las acciones acciones
formativas que se lleven a cabo para mejorar las competencias.
Por ello, la empatía es una de las variables más importantes para el gestor de formación,
porque el éxito del Plan de Formación está en ofrecer lo que se demanda, con lo que si tu
ofrecimiento no es correcto, no importará el nivel de planificación, ni la capacidad técnica, ni
la adaptación al cambio, ni otras capacidades ya que el Plan de Formación no cubre las
necesidades formativas del Entorno.

Capacidad de escuchar, comprender y responder a
pensamientos, sentimientos o intereses de los demás,
aunque éstos no los hayan expresado o lo hayan hecho
parcialmente.
1. Me intereso e invierto recursos para conocer las circunstancias de cada uno respecto
de los temas relacionados con su crecimiento y desarrollo profesional
2. Intento conocer cada Departamento, su historial formativo y sus necesidades. Tengo
empatía organizacional.
3. Ofrezco alternativas para satisfacer las necesidades formativas de los trabajadores
4. Realizo una escucha proactiva
5. Me muestro sensible y comprensivo con las posiciones de los demás
6. Conozco a las personas que integran mi organización y sus necesidades profesionales,
soy sensible a su situación personal y familiar
7. Intento entender y comprender las necesidades formativas, qué es lo que esperan
obtener para satisfacer, en la medida de lo posible, sus expectativas
8. Valoro los casos que pueden impedir el desarrollo de las acciones formativas o cumplir
con los requisitos
9. Transmito a la otra persona mensajes de acercamiento y entendimiento,
comprendiendo las razones, sentimientos y preocupaciones
10. Tengo en cuenta las capacidades o limitaciones de los trabajadores/colaboradores
para desarrollar las tareas

Negociación
“La negociación sugiere un compromiso, una posición ubicada en algún lugar entre dos
posiciones existentes” [Edward de Bono]
Podemos definir la competencia de negociación como: Capacidad para dirimir diferencias
antagónicas entre individuos o grupos de individuos, para conseguir un compromiso formal
entre las partes, donde ambas puedan obtener resultados beneficiosos y favorables mutuos
(ganar-ganar).
La finalidad de negociar es que las partes queden satisfechas entre sí y puedan solventar los
intereses opuestos.
La capacidad de negociación supone:
1. Una habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr
compromisos duraderos que fortalezcan la relación.
2. Identificar las posiciones propias y ajenas, intercambiando concesiones y alcanzando
acuerdos satisfactorios.
3. Capacidad de dirigir y controlar una discusión, utilizando técnicas y planificando
alternativas para obtener los mejores acuerdos.
La negociación implica realizar las siguientes actividades:
 Preparar y planificar la negociación.
 Establecer una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con el otro
negociador.
 Establecer las proposiciones iniciales.
 Intercambiar información.
 Acercar las posiciones diferentes.
 Cerrar la negociación.

Capacidad para obtener la conformidad y el apoyo de
personas y grupos con influencia sobre los retos y objetivos
del propio ámbito de responsabilidad.
1. Preparo borradores, documentación, memorias, etc., antes el desarrollo de una negociación.
2. Creo un buen clima, favorable a la negociación y a alcanzar acuerdos.
3. Me muestro receptivo a los planteamientos y solicitudes de los demás.
4. Expongo de una manera clara y atractiva mi punto de vista.
5. Identifico con detalle las necesidades y planteamientos de ambas partes y preveo la evolución
del proceso negociador.
6. Escucho y hago alguna concesión a la otra parte.
7. Identifico las ventajas que ambas partes podemos obtener de la negociación, así como los
inconvenientes que se derivarían de una solución no negociada al conflicto.
8. Establezco puntos en común entre los actores del Entorno (Organización, Jefes
departamentales, Trabajadores y Sindicatos).
9. Asigno los recursos disponibles entre las diferentes áreas de la Organización.
10. Obtengo acuerdos que satisfacen las propias necesidades y son aceptables por la otra parte.

CAPACIDADES TÉCNICAS
Son aquellas que hacen referencia a la puesta en
práctica de los conocimientos y habilidades que
son específicos para el desempeño de forma
efectiva de una actividad.

Búsqueda, Análisis y Difusión de Contenidos
“Aquellos que tienen el privilegio de saber, tienen la obligación de actuar” Albert Einstein
Esta labor se centra en encontrar, reunir, organizar y compartir el contenido de temas
específicos. Más que a la de documentar, su función principal está enfocada a darle sentido
al contenido que otros están creando. Mantiene la relevancia de la información que fluye y la
distribuye dentro de su entorno a aquellas personas a las que cree que les pueda interesar.
Como valor competitivo, permite mantener a la última a la organización en cuanto al
conocimiento lo que es vital para el mejor servicio y correcto desarrollo de la labor de los
trabajadores.
Se puede hablar de curación de contenidos a cinco niveles:
1. AGRUPACIÓN: compilar la información más relevante sobre un determinado tema
en un solo lugar.
2. DESTILACIÓN: Reunir el contenido sintetizando la idea principal, resaltando los
conceptos más relevantes
3. ELEVACIÓN: Este método requiere de cierta experiencia y capacidad analítica para
identificar una tendencia dentro de los mensajes (Trendic Topic) y así conseguir
automatizar el seguimiento de un tema determinado.
4. MASHUP: Al igual que en música cuando se mezclan dos partes musicales para
crear un nuevo punto de vista, de esta forma se comparten múltiples puntos de vista
sobre un tema en particular como ocurre con la wikipedia
5. CRONOLOGÍA: Información histórica y organizada sobre una base temporal para
mostrar la evolución de un concepto de un tema en particular. Se construye en base a
las discusiones sobre un tema en concreto nombrando a otras personas que ya han
pensado más profundamente sobre el particular.
Existen diferentes niveles en la curación que básicamente se centran en saber extraer la
información más importante, para sintetizar la idea principal que se persigue, teniendo
capacidad para poder trabajar y difundir a todos los afectados la información obtenida.

Capacidad para identificar y localizar las fuentes de
información y extraer aquella de relevancia para su
difusión eficaz.
1. Estoy subscrito a diferentes recursos y fuentes de información.
2. Investigo nuevas fuentes de información.
3. Conozco las necesidades de mis clientes que me sirven de orientación para localizar la
información que puedan necesitar.
4. Selecciono y sintetizo aquella información que pueda ser de interés para mis clientes.
5. Verifico la información que recopilo.
6. Dispongo de un sistema y herramientas para almacenar, catalogar, ordenar y localizar la
información filtrada.
7. Analizo la información de forma sistemática y siguiendo criterios acorde con los intereses de
mis clientes.
8. Dispongo de mis propios canales de difusión de la información.
9. Compruebo que la información llega a mis destinatarios.
10. Contrasto que la información que difundo es de interés.

Uso de las Tic
“Un programa de ordenador hace lo que usted le ordena que haga, no lo que usted quiere que
haga” [La ley de Murphy: Ley de Greer]
En plena segunda década del siglo XXI no se discute la pertinencia o no de disponer de
competencias, llamémosla, digitales. Lo que se discute y se define es el grado o proyección
que debe tener estas competencias en el desempeño de una labor o función.
Su importancia trasciende de lo personal para pasar a lo social. Ya no es solo que una
persona pueda manejar las tecnologías de una manera más o menos desenvuelta sino la
imagen y los resultados que se transmite por el no uso de las mismas. Sólo tenemos que
pensar en el impacto que nos puede producir entrar en una oficina donde todo su personal
esté trabajando con máquinas de escribir y asentando con lápiz en un libro los registros
contables.
El uso de las TIC debe servir de herramienta facilitadora que permita al gestor de la
formación dar respuesta tanto a las demandas y necesidades personales como a las de sus
clientes, que no dejan de ser sus propios compañeros de institución.
Seis verbos tenemos que tener presentes cuando hablemos de las TIC y de la información:
 Acceder.
 Gestionar.
 Elaborar.
 Comunicar.
 Difundir.
 Compartir.
Por tanto, diremos que las competencias digitales son competencias transversales que
repercuten en el resto de las competencias de una persona. Van a facilitar recopilar
información para negociar, organizar y planificar nuestra gestión, mantenernos al día en los
conocimientos necesarios para desempeñar nuestras tareas y un largo etcétera que
podemos ir descubriendo a medida que nuestras competencias digitales evolucionen.

Capacidad de utilizar las habilidades y conocimiento en el
uso de la tecnología y comunicación para la búsqueda,
filtrado y difusión de la información así como la
implementación y aplicación de las herramientas y usos
tecnológicos.
1. Empleo herramientas para la búsqueda de información en la Red.
2. Guardo de forma clasificada la información localizada que es de interés empleando las
herramientas tecnológicas adecuadas.
3. Investigo y experimento con nuevas herramientas 2.0.
4. Integro y aplico en mi entorno de trabajo aquellas utilidades y herramientas 2.0 de
interés.
5. Utilizo herramientas de creación de contenidos tipo wiki, blog, aplicaciones en la nube,
etc.
6. Participo en diferentes redes sociales.
7. Entiendo y uso el lenguaje de comunicación utilizado en las herramientas 2.0.
8. Comparto información y conocimiento en la Red.
9. Aplico los principios de legalidad y ética en la difusión de la información.
10. Participo activamente en proyectos colaborativos con otros usuarios de la Red.

Competencia Técnica
“El grado sumo del saber es contemplar el por qué” [Sócrates]
La capacitación técnica dentro de la organización estará definida por los objetivos,
funciones, tareas y responsabilidades particulares asignadas a cada uno de los puestos de
trabajo, lo que permitirá, que se consiga objetivos en los plazos fijados.
Enfocado al gestor de formación 2.0. es muy importante que el conocimiento que reside en
las personas, sirva para facilitar el desempeño profesional, pero no solo lo aprendido o
estudiado sino que debe estar “siempre” en continuo desarrollo, susceptible de
modificación y aprendizaje mediante la formación y las experiencias.
Es por ello que debemos alcanzar los objetivos siguientes:
 Capacidad de innovar.
 Actuar para mantener las habilidades y los conocimientos al día.
 Mostrar curiosidad por explorar más allá de los campos inmediatos.
 Ayudar de forma voluntaria a resolver problemas técnicos de los otros.
 Tener un alto nivel de especialización profesional.
 Dominar las tareas y contenidos del ámbito de trabajo, y los conocimientos y
destrezas necesarios para ello.
En definitiva, el gestor de formación tiene que aplicar todos sus conocimientos, métodos y
técnicas de planificación y gestión, para lograr el éxito y la exigencia que requiera el puesto
de trabajo.

Capacidad de adquirir, actualizar y utilizar de
forma estructurada los conocimientos y
habilidades requeridos en cada momento en el
desarrollo de mi actividad profesional.
1. Poseo los suficientes conocimientos y habilidades para desempeñar de forma
eficiente el rol de Gestor de la Formación.
2. Aplico mis conocimientos técnicos para resolver las dudas o cuestiones que se me
plantean como Gestor de la Formación.
3. Me preocupo por mantener actualizados mis conocimientos y potenciar mis
habilidades.
4. Dispongo de fuentes de información fiables y especializadas en temas de formación.
5. Asesoro en materia de formación de manera correcta y eficaz.
6. Busco nuevas técnicas y conocimientos para ofrecer un servicio de calidad como
Gestor de la Formación.
7. Mantengo contacto con otros Gestores de la Formación para intercambiar
experiencias y conocimientos.
8. Elaboro aquellos procedimientos que me sean necesarios para desempeñar el papel
de Gestor de la Formación.
9. Tengo en cuenta cualquier aportación o sugerencia de los demás que me permita
evolucionar como gestor.
10. Pregunto cualquier cosa que no sé a quién creo que pueda saberlo.

CAPACIDADES ACTITUDINALES
Son aquellas que hacen referencia a los
comportamientos excelentes a la hora de afrontar y
desempeñar las distintas situaciones que se
producen en el desarrollo de una actividad.

INprendedor
“Tan solo hay tres grupos de personas: los que hacen que las cosas pasen, los que miran las
cosas que pasan y los que preguntan qué pasó". [Nicholas Murray Butler]
A diferencia del emprendedor, cuya principal característica es la de poner en marcha un
nuevo negocio, el INprendedor es aquél que promueve y lidera actuaciones, dentro de su
organización, orientadas al cambio y la mejora.
Un INprendedor es fácilmente reconocible dentro de la organización por su permanente
reciclaje profesional, por ser puntero en la inclusión de nuevas formas y métodos de trabajo,
y su carácter inconformista con la ineficacia y la desidia.
Enfocado al Gestor de Formación esta faceta adquiere una especial importancia si tenemos
presente que uno de los retos más importantes a los que nos enfrentamos es el de
convertirnos en motores del cambio y de progreso en nuestras organizaciones.
Para contribuir a esto debemos estar preparados no sólo para adecuarnos a las novedades y
cambios que nos vengan de fuera sino para ser los propiciadores del mismo.

Capacidad para hacer emerger, asumir y liderar
nuevas iniciativas y retos dentro de la
organización con una clara voluntad de cambio
e innovación.
1. Hago propuestas, sugiero soluciones, digo mi criterio, tanto a políticos como a
organizaciones sindicales, para que tengan otra visión de la formación y no me frustro
si a la primera no consigo que las tengan en cuenta.
2. Creo en mis posibilidades y capacidades. Resuelvo mi trabajo con las herramientas de
que dispongo y constantemente me planteo retos nuevos.
3. Promuevo el aprendizaje continuo, tanto mío como de las personas de mi equipo de
trabajo y de la organización, lo que nos permitirá implantar y adaptar a nuestra
organización nuevas metodologías para mejorar los procesos de trabajo.
4. He enseñado a hacer algo a algún compañero y he pedido que me enseñen algo al
menos una vez en el último mes.
5. He incorporado algún tipo de mejora en alguno de los procesos en los que trabajo
(detección de necesidades, publicidad, inscripción, evaluación, etc.) y he realizado por
iniciativa propia alguna tarea que está más allá de mis funciones
6. Soy un inconformista positivo. No me basta el “...porque se ha hecho así siempre”.
Procuro conocer el porqué de las cosas. Por ello me cuestiono y animo a los demás a
cuestionarse los temas y procedimientos en los que estamos implicados
7. Me gusta vivir fuera de mi zona de confort, por ello me desplazo constantemente a mi
zona de aprendizaje, donde descubro formas nuevas de hacer las cosas y las aplico en
mi día a día
8. No tengo miedo a equivocarme. Hago mi trabajo más eficiente, aunque eso suponga no
hacerlo como se supone que esperan que lo haga y comparto esa nueva forma de hacer
las cosas.
9. Integro el capital intelectual que existe en mi organización y fuera de ella, para ello,
periódica y frecuentemente abro escenarios para compartir, analizar y reflexionar
sobre ideas y proyectos innovadores propios o ajenos.
10. Demuestro creer en una mejor Administración Pública teniendo siempre presente, en
todas mis actuaciones, cuál es el papel de la Administración y trabajando con criterios
de honestidad, transparencia y servicio público.

Resiliencia, Flexibilidad y Adaptación al Cambio
“No he fracasado, he encontrado 10.000 maneras en las que esto no funciona".
[Thomas Edison]
La palabra resiliencia, del latín RESILIRE, significa comprimirse o rebotar como un muelle y, si
bien, en un principio era un concepto asociado a la ingeniería (la resiliencia de un material es
la capacidad de absorber energía antes de comenzar a deformarse plásticamente) o la
medicina (para la traumatología es la capacidad del tejido óseo de crecer en sentido
correcto después de una fractura), posteriormente, la neurología y la psicología la han
adoptado para describir la capacidad de recuperación ante situaciones desfavorables y, así,
para el Instituto Español de Resiliencia se define como “la capacidad de afrontar la
adversidad creando los recursos psicológicos para salir fortalecidos y alcanzar un estado de
excelencia profesional y personal”.
Desde la perspectiva del gestor de formación somos conscientes de que las circunstancias
cambian y los escenarios, como ya hemos visto, se pueden deteriorar rápidamente, pero
precisamente por ello, debemos estar mentalizados para que, en estas situaciones donde el
aprendizaje y adiestramiento es incluso más necesario si cabe, poder desplegar diversos
recursos que permitan seguir formando eficiente y adecuadamente al empleado público.

Capacidad y voluntad para adaptarse y trabajar de
manera efectiva en situaciones, incluso ante la
adversidad, con personas o grupos diferentes y variados,
saliendo fortalecido y alcanzando un estado de
excelencia profesional y personal.
1. Comprendo los puntos de vista de los demás y estoy dispuesto a cambiar las propias
ideas ante una nueva información o evidencia contraria.
2. Sigo avanzando en mis propósitos aun cuando surgen dificultades.
3. Abrazo los cambios con júbilo y gozo y los veo como una oportunidad de mejora.
Los considero como algo positivo y colaboro en su implementación.
4. Formo parte activa de comunidades expertas donde se comparte, analiza y
reflexiona sobre nuevos conceptos, criterios, metodologías o herramientas
relacionadas con mi ámbito de actividad
5. Valoro, estudio, comparto y llevo a cabo nuevas propuestas para mejorar mi
actividad.
6. Mantengo un criterio, o una decisión, a pesar de las presiones existentes, a no ser
que existan razones que justifiquen el cambio.
7. Conservo la calma en situaciones de urgencia o presión. No me implico
emocionalmente en situaciones conflictivas y permanezco amable y tranquilo cuando
los demás expresan desacuerdo u oposición ante mis ideas u opiniones.
8. Consigo cumplir mis objetivos utilizando los más variados recursos ante las
contingencias que puedan surgir.
9. Consigo encontrar soluciones imaginativas que simplifican los problemas.
10. Me implico en las nuevas iniciativas con ilusión y acepto el fracaso como parte de
mi trabajo y lo utilizo para aprender y mejorar.

Qué puede estar bloqueando el
desarrollo del gestor de formación que
necesitan nuestras administraciones
locales
A los retos que el momento actual le está
planteando a la formación en la
administraciones públicas y los desafíos
que se derivan para aquellos que la
gestionamos a nivel local, se le oponen
una serie de factores que, desde los
propios profesionales, bloquean y
obstruyen la fluidez que requiere un proceso
de cambio, evolución y, en definitiva, reinvención
profesional de tales dimensiones.
Hemos identificado un total de cuatro factores principales:
1. Inexistencia de un perfil exclusivo de gestor de formación: Salvo en aquellas
corporaciones que ya tienen un determinado tamaño debido a la dimensión del
ámbito territorial en el que intervienen, en muchos municipios, la gestión de la
formación es tan sólo una función más dentro del total de responsabilidades de un
perfil profesional que ha de lidiar con la multiplicidad de aspectos que conlleva la
gestión de los recursos humanos de la organización, por lo general un ámbito de
actuación nada exento de incidencias y urgencias. Se trata pues de un aspecto clave,
ya que determina, por un lado, el nivel de atención, en ocasiones residual, que recibe
la formación dentro de un conjunto de actividades que suelen tener un carácter más
apremiante y, por otro lado, el aspecto no menos importante de que la gestión de la
formación no determine el grueso de las expectativas y, por ende, de las capacidades
que se esperan de los perfiles profesionales que han de gestionarla. Este factor es a
la vez causa y efecto de la relevancia que tiene la formación en la cultura de la
organización.

2. Resistencia al cambio e inmovilidad: Una cultura corporativa poco sensible al
desarrollo de las personas y a la importancia de la formación como herramienta
estratégica para evolucionar y posibilitar el cambio, es el marco ideal para que la
gestión de este ámbito de actividad se mantenga en una zona de confort
caracterizada por una serie de rutinas procedimentales y comportamentales muy
alejadas de la energía, iniciativa, capacidad de riesgo y tolerancia a la frustración, que
son necesarias para reinventar e impulsar el perfil del gestor de formación en el seno
de las corporaciones locales.
3. Cultura de la incidencia y de la urgencia: La importancia que tienen, en el día a día, las
incidencias y el tiempo que requiere la gestión de las crisis, son responsables de que,
en muchos casos, se haya desarrollado una cultura de la urgencia donde se priorice la
ejecución a la reflexión y donde sea considerado una pérdida de tiempo toda aquello
que no esté dirigido a solucionar la inminencia en la que suele estar capturado el
presente más inmediato. Este aspecto es sumamente importante para comprender
los modelos comportamentales que se refuerzan y priorizan, mucho más orientados
a trabajar por reacción y, por lo tanto, alejados de la capacidad de organización que
requiere el desarrollo de competencias profesionales relacionadas con la búsqueda,
aprendizaje e innovación del propio ámbito de gestión y puesto de trabajo.
4. Poca capacidad de influencia: Todos estos aspectos son decisivos para determinar la
poca capacidad que actualmente tienen algunos perfiles profesionales que gestionan
la formación para trasladar la relevancia e importancia estratégica que tiene este
ámbito y en su carácter decisivo para hacer frente a los escenarios que se están
dibujando en el horizonte del momento actual de las organizaciones. Esta falta de
capacidad para influir y persuadir a los líderes, a los equipos y a las personas de la
organización se desprende principalmente del lugar que ocupa el profesional que
gestiona la formación en la estructura organizativa de muchas corporaciones locales,
pero también hay que añadir la falta de convicción de estos mismos profesionales
respecto a la relevancia que debe adquirir su papel en el seno de la organización, algo
que es sumamente importante para convocar el interés de aquellos con quienes se
relacionan. El prejuicio que una gestión de la formación reactiva y poco orientada a
las necesidades reales de los puestos de trabajo ha lastrado en la mente de la
organización, resta atención y relevancia a los mensajes que se emiten desde este
ámbito de actividad, a lo cual no ayuda el desconocimiento y falta de actualización
por parte de los gestores de formación en modelos, metodologías, técnicas y
herramientas de formación diseñadas a partir de las necesidades de eficiencia y de
productividad que requieren las organizaciones en un momento como el actual.

Cómo hacer frente a estos bloqueos:
algunas líneas de trabajo
Es fácil deducir que para desbloquear la resistencia al cambio que emana desde los propios
gestores de formación se requiere del ingrediente principal que no es otro que la propia
voluntad de cambio de estos profesionales.
Para facilitar la eclosión de esta automotivación y acompañar al Gestor de Formación Local
en el proceso de reinvención de su propio perfil profesional proponemos una serie de líneas
de trabajo:
 Por un lado es importante llevar a cabo actuaciones que agiten el
entorno en el que se desenvuelve este
perfil y subrayen la relevancia
estratégica de la formación, su
importancia para vehiculizar y hacer posible el
cambio hacia los modelos de eficiencia
necesarios así como su necesidad para agilizar
una adecuación rápida a las necesidades que va
planteando el entorno. Es desde este papel
estratégico donde el Gestor de Formación ha de
ser reclamado y estimulado a ocupar el papel
que le corresponde en este nuevo marco
organizativo.
 También puede ser de utilidad sacar al Gestor de Formación Local de su aislamiento y
abrir escenarios de relación que generen colaboración interprofesional y posibiliten el
intercambio de información, la creación de una identidad corporativa y la
planificación de actuaciones conjuntas que pongan en valor y sirvan para difundir el
papel crucial de la formación para el futuro de la organización.
 Muy relacionado con el anterior hasta el punto de ser una manera de llevarse a cabo
está el de reconocer y aprovechar el conocimiento acumulado por los gestores de

formación local creando foros de ayuda mutua o impulsando Comunidades de
Práctica destinadas a fortalecer esa red y convertirla en una de las principales
herramientas al servicio de estos profesionales
 Otra línea de trabajo consiste evidentemente en impulsar programas de formación
eminentemente prácticos orientados al desarrollo competencial y a la actualización
metodológica y técnica de los Gestores de Formación Local. Estos programas de
formación han de ser concebidos para la adquisición de conocimientos,
competencias y hábitos que estén a la altura de la relevancia estratégica que la
formación ha de tener en la organización.
 Y por último y no por ello menos importante, contar con una herramienta que nos
permita evaluar nuestras competencias. Por su importancia y utilidad que puede
tener este instrumento le dedicaremos el siguiente epígrafe.

La evaluación de competencias
Las competencias son los referentes, las metas a seguir. Por eso, creemos que no es
suficiente con conocer las competencias del Gestor de Formación y tener un “libro blanco”
que nos recuerde hasta dónde podemos llegar.
Los mapas competenciales quedan en papel mojado si no se pueden medir. Evaluar las
competencias nos da una “fotografía” de donde nos encontramos respecto al “ideal”
competencial y, por tanto, ser consciente de en qué podemos mejorar y buscar actuaciones
y recursos que permitan salvar los gaps y lo más importante, en un futuro nos permitirá
volvernos a medir y poder comparar hasta dónde hemos llegado.
No pretendemos hacer teoría al respecto, primero porque ya hay mucho material publicado
y, segundo, porque necesitaríamos otra COP para trabajar esto. Tan sólo pretendemos
facilitar una herramienta que nos permita de una manera objetiva situarnos, decirnos dónde
estamos y facilitarnos el feed-back que a veces necesitamos para ayudarnos a salir de
nuestra zona de confort.
Para hacer posible la evaluación de las competencias del Gestor de Formación hemos
desarrollado una aplicación web donde autoevaluarnos y conocer así en qué posición
competencial nos encontramos. Podemos acceder al formulario de autoevaluación a través
del siguiente enlace: http://ov.dip-alicante.es/gestformweb/gestores

Anexos. El blog de la [Cop]
En nacimiento de una CoP [por Rafael Lifante]
Este jueves pasado distintos gestores de
formación de los ayuntamientos de la provincia
de Alicante y de la Diputación dimos el
pistoletazo de salida a la Comunidad de
Aprendizaje “Gestionar la formación: El Gestor
2.0”.
La jornada comenzó con una breve presentación
de José Antonio Latorre. Tras él, Manel Muntada,
nuestro dedicado motivador hizo un interesante
recorrido sobre qué es eso de una comunidad de
aprendizaje, y qué íbamos a hacer durante estos
4 meses que vamos a trabajar juntos.
La idea es “sencilla”: reflexionar, contrastar, colaborar, conversar sobre el rol y funciones del
gestor de formación de la administración local con el objetivo de plasmar nuestras
conclusiones en un libro blanco que recoja las competencias que éste debe poseer.
Existen, evidentemente, otros objetivos derivados y enlazados irremediablemente con el
primero y con la propia estructura de la comunidad de aprendizaje: impregnarnos de la
filosofía 2.0, aprender nuevas herramientas tecnológicas, situar nuestra posición real como
gestores de formación frente a una posición ideal, abrir nuevas vías de trabajo para abordar en
el futuro o crear una red de profesionales de la formación, por poner algunos ejemplos.
Los “deberes” que nos hemos puesto para este primer mes son los de analizar nuestro
entorno actual como gestores de formación y los retos presentes y futuros que debemos
acometer. Todo esto lo vamos a trabajar en la nube y en distintos grupos, para consensuar
nuestros debates en la próxima sesión presencial, dentro de un mes.
Estamos empezando una nueva red. De nosotros depende que se convierta en una red
sólida, productiva y duradera. Somos conscientes de que para que esto ocurra todos
debemos cuidar nuestros hilos y fortalecerlos con compromiso, constancia e ilusión.
Como nos recordaba Manel, el 2.0 no es una cuestión tecnológica, sino filosófica. Se trata de
un cambio de actitud, de afrontar las cosas desde el nosotros, de creerse que somos mejores
cuando trabajamos juntos, de ofrecer antes de pedir, de ser recíprocos, corresponsables,
empáticos. Creo que este modelo 2.0 no sólo es increíblemente potente y saludable en el
ámbito laboral sino que también en el personal.
¿Qué opinas? ¿Qué significa para ti el 2.0? ¿Qué estás dispuesto/a a hacer para implantarlo
en esta CoP y en tu puesto de trabajo? ¿Y en tu vida personal?

El primer paso [por José Vicente Martín]
Parece apropiado comenzar esta aventura de
escribir un post con una pequeña
presentación, por eso de poner nombre a las
cosas e imagen a las palabras.
Soy José Vicente, miembro del equipo del
Departamento de Formación de la Diputación
Provincial de Alicante, y en este punto,
miembro de la CoP que con el nombre
“Gestionar la Formación: El gestor 2.0” dio su
primer paso el pasado jueves 19 de septiembre
de 2013.
Nace con un objetivo claro: Recoger en el “Libro blanco” del Gestor de Formación de la
Administración Local, las funciones y el rol que debe adoptar el Gestor de Formación.
Nada mejor para ello que reunir un grupo de gestores que actualmente navegan en veleros
solitarios por un mar a veces de improvisación, de costumbres y de obstáculos, poner al
frente de este proyecto a un director de orquesta, que sepa armonizar el entusiasmo y las
ganas por sacar adelante un bonito proyecto, macerar todos estos ingredientes para
conseguir, después de cuatro meses de trabajo conjunto, que el ansiado “Libro Blanco” del
Gestor de Formación 2.0 se convierta en un “entregable” que llegue a ser una referencia, un
punto de encuentro donde los gestores de formación de la Administración Local puedan ver
recogidos los distintos perfiles y competencias tanto tecnológicas como de gestión y por
qué no, aptitudinales para el desempeño de su función.
La primera cuestión que plantea nuestra director de ceremonias, es la de plasmar las
impresiones y sensaciones que cada uno hemos tenido ante el planteamiento inicial de la
CoP.
Volviendo a leer el brainstorming de lo que se dijo en la primera sesión, llama la atención el
número de veces que hemos conjugado el verbo “compartir”. Y es que puede que esa sea la
piedra angular que sustenta la filosofía 2.0.
Nos hemos acostumbrado a oír “2.0” y lo hemos asociado, o al menos en mi caso particular,
equivocadamente a competencias tecnológicas cuando en realidad es algo más, es una
forma de vida, una filosofía, una forma de entender el conocimiento, de compartirlo.
Me da la sensación, que en no pocas ocasiones hemos asentido convencidos al oír este
concepto paro creo que hemos de dar un salto de calidad para realmente ponerlo en
práctica. “Es difícil desprenderse de lo propio” y en cambio el “precio” de ello es
enriquecernos del conjunto.
Creo que merece la pena que esa filosofía 2.0 sea el catalizador del trabajo de la CoP.

Para terminar con esta reflexión sobre lo que pasó el primer día, desde aquí, me gustaría
felicitar a todos los miembros de la CoP por la redacción que se dio a la “Normativa básica”
como declaración de intenciones de buena voluntad y compromiso para con las opiniones
y/o aportaciones de todos los miembros de la CoP.
Yo he empezado con mi gota de agua que se uno al torrente que fluye de las aportaciones de
los que ya se han lanzado.
¡Ánimo!, y seguro que sabremos hacernos un hueco en nuestras apretadas agendas para
dedicarle, como dice Silvia, aunque sólo sean 15 minutos al día.

Diario de una CoP: día 2 [por Itziar Esteban]
Es difícil muchas veces encontrar un
hueco en la apretada agenda laboral
para un trabajo suplementario,
conectarte para ver cómo van los
compañeros, pararte a pensar en el
qué puedo hacer yo, antes de pensar
en el qué se hace por mí… Tras un
primer mes de trabajo en grupo vía
online, volvemos a vernos con los
deberes hechos. Quizá un poco más deshinchados aunque salimos llenos de emoción,
viendo como poco a poco el proyecto toma forma.
Ya tenemos la introducción del entregable y una sonrisa en la cara . Además de la cuestión
laboral, creo que cada uno encontramos en estas sesiones un punto de motivación personal
que debe estar siempre presente en el trabajo. Nos gustó el video de las pulgas saltando en
un tarro y, al menos yo, sentí que podemos ser la pulga que se atreva a dar un salto un poco
más allá.
Somos, un grupo humano, con el que una sola mesa para el almuerzo se queda pequeña y
una reunión presencial al mes se queda corta. Alegres, motivados y con ganas de aprender,
de hacer y compartir experiencias. Y por qué no, podemos llegar a ser el grupo que plante
esa pequeña semilla revolucionaria que motive un cambio en la Gestión de la formación de
los Ayuntamientos. Porque creemos en este proyecto como el punto sobre el que apoyar un
futuro y construir nuevas metas. Es difícil, sí. Pero ¿Imposible? ¡No!
En la sesión presencial, tras repasar el trabajo que teníamos hecho, pasamos al siguiente
eslabón de la cadena: las Competencias que debe tener un Gestor de la Formación. Y
juntándonos en pequeños grupos fuimos discutiendo sobre cuál debía ser la actitud ideal de
un buen Geflo: Planificación, INprendedor, Influencia y persuasión, compromiso con la
organización, Flexibilidad y adaptación al cambio, Resiliencia, Curación de contenidos,
Negociación, Orientación al logro, Capacidad técnica, Empatía, Orientación al cliente y
Tecnología 2.0.
Ahora en casa nos toca hacer una pequeña justificación de cada una de las competencias y
asociar algunos comportamientos, tarea que nos hará profundizar en cada una de ellas. De
todas las que hemos seleccionado y aunque todas son importantes, yo me quedaría con la
Flexibilidad y adaptación al cambio, porque nunca se sabe con qué nos podemos enfrentar
;)
¿Y vosotros? ¿Os atrevéis a elegir alguna?

Persuasión e influencia [por Emilia Leal]
DEFINICIONES de La Real Academia Española de
PERSUASIÓN e INFLUENCIA
persuasión.(Del lat. persuasĭo, -ōnis).
• 1. f. Acción y efecto de persuadir.
persuadir.(Del lat. persuadēre).
• 1. tr. Inducir, mover, obligar a alguien con
razones a creer o hacer algo.
influencia. (Del lat. inflŭens, -entis, part. act. de influĕre).
• 1. f. Acción y efecto de influir.
• 2. f. Poder, valimiento, autoridad de alguien para con otra u otras personas o
para intervenir en un negocio.
• 3. f. Persona con poder o autoridad con cuya intervención se puede obtener
una ventaja, favor o beneficio. U. m. en pl.
La palabra latina persuasĭo llegó a nuestra lengua como persuasión, el **procedimiento y el
resultado de persuadir.
Esta acción (persuadir) consiste en convencer a una persona de algo, esgrimiendo diversos
motivos o apelando a distintas técnicas.
La persuasión se logra a través de la influencia (capacidad de controlar y modificar las
percepciones de los demás).
La intención es que un sujeto modifique su forma de pensar o sus conductas, para lo cual es
necesario incidir en él a través de sus sentimientos o suministrándole cierta información que,
hasta el momento, desconocía.
Puede decirse que la persuasión es lo contrario a la coacción o a la imposición.
Como hemos visto actualmente la Formación se ha visto afectada por recortes económicos,
por la visión que tanto políticos como empleados públicos tienen de la formación, etc.
Esto implica que no se destine recursos económicos, tecnológicos e humanos a gestionar la
formación y desde el punto de visto político no se considere necesaria la formación en
contrapartida con el empleado público (no todos) que considera que además de tener
derecho a realizar formarse, tiene derecho a algún tipo de compensación, ya sea económica,
horas compensación, etc. por ello.
Con este entorno, nos encontramos que para poder ser gestores de formación, uno de los
retos más importantes va a ser el de cambiar la valoración que se tiene de la formación,

tanto desde el punto de vista político como de los empleados públicos, concienciar las para
que toda la organización se implique en la misma.
Para conseguirlo una competencia importante del Gestor de Formación debe ser la
capacidad para persuadir e influenciar sobre las conductas de los demás, es decir,
(persuadir) que consiste en convencer a una persona de algo, esgrimiendo diversos motivos
o apelando a distintas técnicas, a través de la influencia (capacidad de controlar y modificar
las percepciones de los demás).
Para cambiar la visión que se tiene de la formación y darle el valor que se merece, tenemos
que modificar la percepción que tanto políticos como empleados públicos tiene de ella y
convencerles de la importancia de la misma.
Existen diversos factores que contribuyen a la persuasión.
Lo habitual suele ser apelar al compromiso de la gente, convenciéndola de que aquello que
se le propone en lo correcto, que el curso está relacionado con el puesto, que es importante
asistir, que es en su propio beneficio, que es importante para el puesto de trabajo que
desempeña.
La posición de la persona que intenta persuadir, en este caso el Gestor de Formación, a otra
también es relevante, es probable que nuestras opiniones tengan mayor poder de
persuasión si nos valoran como gestores de formación, con autoridad en la gestión de la
misma.
De no tener esta competencia, el gestor de formación será lo que ha sido hasta ahora, un
mero tramitador de documentación que conlleva la formación.

INprendeduría [por Rafael Lifante]
Def.- Capacidad para hacer emerger, asumir y liderar nuevas iniciativas y retos
dentro de la organización con una clara voluntad de cambio e innovación.
Incluye iniciativa, autonomía, capacidad de riesgo, confianza, proactividad y
capacidad para tolerar la frustración que comporta no conseguir
inmediatamente lo que se busca.
El concepto de “inprendedor público” surge a finales del año 2010 de un
grupo de funcionarios inconformes con la realidad del empleado público.
Su objetivo principal podría resumirse en devolver las instituciones
públicas a su verdadero dueño (el ciudadano) y alejarlas de la ineficacia y
la burocracia presente hasta la fecha, reivindicando así el rol de los
trabajadores públicos. Para ello, el inprendedor cree en ciertos valores
como la comunicación, el trabajo en grupo, la iniciativa, la proactividad vs
la reactividad, la eficiencia, etc. Pretenden ser la nueva generación de
servidores públicos. Una generación que se identifica con nuevas formas
de actuar. Son la generación de Funcionarios Emprendedores,
sonFunkzionatas. Si te gusta esta filosofía o quieres saber más no dudes
en leer el manifiesto funkzionata. A tiempo estás de adherirte, yo ya lo estoy!
¿Y qué tiene que ver la “inprendeduría” con nosotros, como gestores de formación?
Hace poco, al analizar nuestra realidad, observábamos que nos movemos en un hábitat donde la
rutina y los procedimientos de “toda la vida” son los que marcan el ritmo y método de trabajo, donde
es casi un milagro encontrar una propuesta de cambio sea siquiera consideraba, ya ni qué decir
aprobada… Ante esta realidad y atendiendo a los retos que como gestores de formación nos hemos
marcado (tales como la puesta en valor de la formación, ser agentes de cambio, ser los referentes en
materia de formación, etc.) las capacidades de un inprendedor pueden sernos de mucha utilidad.
Tomando pues esa filosofía funkzionata, y encuadrándonos en el caso que nos ocupa, la
competencia de Inprendedor podría definirse como la capacidad para poner en marcha, hacer
emerger, asumir y liderar nuevas iniciativas y retos dentro de la organización con una clara voluntad de
cambio e innovación, dentro o fuera de los canales preestablecidos.
Un inprendedor es un “revolucionario”, en el buen concepto de la palabra, no pretende subvertir ni
eliminar el gobierno establecido, pero sí que quiere provocar su evolución, su mejora, sacarlo de su
aletargamiento y conformismo.
Y para ello utiliza las mejores armas de las que dispone, su compromiso, su imaginación y su
constancia. Al inprendedor se le reconoce porque se pregunta el porqué de las cosas, es capaz de
replantearse lo que hace. No le asustan los cambios, de hecho, lo que le pone nervioso es la rutina,
no necesita el refuerzo o el permiso de otros para llevar a cabo aquello que considera beneficioso
para el servicio. El Inprendedor asume riesgos, no espera a las crisis para cambiar, propone y pone en
marcha nuevas manera de hacer las cosas, es ejemplo de innovación constante. Le gusta aprender
cosas nuevas, ponerlas en práctica y compartir el conocimiento y el trabajo.
Un inprendedor es, en definitiva, el ejemplo de yerno/nuera que a toda suegra le gustaría tener

Uso de las tecnologías de la información y comunicación [Por Pedro Enrique Saiz]
Hablar de la necesidad de la competencia en el uso de las tecnologías
de la información y de la comunicación (TIC) en un entorno laboral en
el siglo XXI, puede resultar obvio e incluso no se tendría en cuenta a la
hora de confeccionar un diccionario competencial.
No basta usar un procesador de texto o conocer el manejo de la
aplicación que tenemos instalada en nuestro ordenador. El mero hecho
de tener acceso a la tecnología, no implica que hagamos un uso
adecuado de la misma, ni mucho menos que éste sea productivo. En ocasiones, nos
limitamos a repetir de forma automática e inconsciente los mismos “clics” del ratón una y
otra vez, sin preocuparnos de si podemos hacer “algo más”. Por lo tanto, es necesaria un
poco de curiosidad y en vez de hablar de uso de las TIC, tendríamos que hablar de
interactividad con las TIC.
El concepto de la web 2.0 ha revolucionado en los últimos años cómo interactuamos en
Internet. Ya no somos meros receptores de información que otros elaboran para nosotros,
sino que actualmente, gracias a las redes sociales, foros, blogs, etc tenemos la posibilidad y
la capacidad de elaborar y ofrecer nuestra información y de compartir nuestro
conocimiento. Hoy el conocimiento es colectivo, está en la red, el individuo deja de ser un
reducto del saber para trasladarlo a Internet. No estamos solos, lo que yo no sé lo sabe otro,
lo que no sabe otro lo sé yo. Por ello, es necesario establecer vínculos sociales en Internet,
tanto con nuestros iguales (otros gestores) como con nuestros clientes en búsqueda de la
calidad en los servicios que prestamos.
Para realizar y facilitar nuestras funciones, debemos tener una visión innovadora
experimentado con nuevas herramientas de la web, reflexionando en todo momento cuáles
pueden ser sus posibilidades para aplicarlas como recursos estratégicos en nuestra labor de
promoción, difusión, control y desarrollo de la formación en nuestra entidad.
Trabajar con herramientas adecuadas, nos puede facilitar la selección de aquella
información que puede ser de interés para nuestros clientes y realizar una difusión eficaz,
mejorar y potenciar la comunicación directa entre ellos, disponer de mecanismos para la
recogida de información de interés y un largo etcétera que sólo sabremos si nos sumergimos
sin miedo en el mundo de las TIC.
Tengamos presente que el manejo de las TIC se fundamenta en la utilización de un número
de reglas de uso limitadas, pero su aplicación puede ser infinita. Por lo tanto, nuestro
objetivo debe ser que seamos capaces de desenvolvernos de forma autónoma en las TIC,
indagar el mundo de Internet y utilizar aquellas herramientas que nos sean de interés,
conocer su lenguaje de comunicación, sus códigos de conductas, sus virtudes y sus peligros.
Por último, debemos destacar que a diferencia de otras, la competencia tecnológica no es
una competencia estática, que una vez adquirida bastaría con cuidarla y potenciar, sino que
es una competencia más bien dinámica. Por la propia evolución de las TIC, y sus rápidos y
bruscos cambios, la competencia tecnológica se puede perder sin que seamos conscientes.
La incursión de nuevas herramientas, de nuevas formas de comunicarse, etc, hace que
debamos estar en una situación de alerta permanente para que esté viva.

Resistencia a la adversidad [por Ximo García]]
¿Cómo podríamos definir la competencia “resistencia a la
adversidad” y por qué precisamente la he elegido para
hacer mi post? Éstas son las preguntas, a mi juicio
íntimamente ligadas, que probablemente nos vengan a la
cabeza cuando pensamos en esta entrada.
Pero, si bien en general me gusta ir directamente al grano,
permitidme hacer unas consideraciones previas, para al
final contestar de forma rápida y con un argumento poderoso, por lo menos a mi modo de ver, a
ambas preguntas.
En mi opinión algo que caracteriza a las competencias es que suelen ser todas deseables, (imagino
que a tod@s nos gustaría tener el nivel máximo en todas) y por otro lado que no suelen ser
completamente estancas y así nos encontraremos con que hay rasgos de la mayoría de ellas en el
resto. En mi caso, por ejemplo, considero que no es difícil llegar a relacionar “resistencia a la
adversidad” con “intraempredimiento”, “flexibilidad y adaptación al cambio”, “orientación al
logro”, influencia y persuasión”…
Sin embargo el reto a la hora de trabajar con una competencia suele ser, por un lado, su definición,
ya que el nombre por sí mismo nos aporta poco o nulo valor, y, por otro, su graduación en
comportamientos o indicadores conductuales que nos servirán para identificar el nivel requerido
para el puesto y el que tiene actualmente el ocupante.
La segunda parte de este reto, como ya quedamos en la última sesión, la estamos trabajando en
común y en cuanto a la definición de la misma, precisamente la razón que me ha llevado a elegirla es
que para explicarla no necesito dar ninguna definición (aunque encuentro muy acertada la que
propone Manel) ya que creo que contamos con un ejemplo muy clarificador para comprenderla de
manera gráfica, puesto que imagino que todos recordaremos la película “La vida es bella” donde un
genial y oscarizado Roberto Belligni encarna el papel de Guido Orefice, en mi opinión, paradigma de
persona resiliente o resistente a la adversidad.
¿Y tú?, ¿cómo te sientes y reaccionas cuando las cosas no salen como esperas? ¿crees que podrías
hacer algo para mejorar?

Curador de contenidos, “Content curator” [por Andrés Lluch]
El curador de contenidos, es aquella persona dedicada
a encontrar, reunir, organizar y compartir el contenido
de temas específicos, también se puede definir como
un intermediario crítico del conocimiento, experto que
busca y agrupa de forma continuada lo más relevante
en su ámbito de especialización. En base a la relevancia
que tenga el contenido para la organización y según el
criterio que la organización necesite. POR ELLO LA
CAPACIDAD QUE HA DE DESARROLLAR UN CURADOR DE
CONTENIDOS ES LA DE ANALISIS Y SINTESIS PARA LOGRAR EL COMETIDO ASIGNADO.
(habilidad cercana a la de un documentalista pero que va más allá que este al incorporar el
análisis de los contenidos, y el aprendizaje)
La principal función curador de contenidos está enfocada, más que a la documentación, a la
creación de contenidos, con el objetivo de darle sentido al contenido que otros están
creando, (separa la paja de la mies pero con sentido crítico del tiempo en que vivimos y
dentro del ámbito de su especialización), mantiene la relevancia de la información que fluye
libre o apoyada en herramientas digitales concretas para la creación de entornos de
información.
Estamos en una era en la que el conocimiento es la principal fuente de innovación. De ahí la
importancia de esta capacidad para el trabajo, pues conforme a los objetivos establecidos en
la organización, departamento, área etc., se comparten, con los demás componentes del
grupo organización, los contenidos que les son relevantes (evitando cotejar, al resto de
miembros montones de información banal, que les privaría de un tiempo precioso para otros
cometidos), generando la materia prima a través de la cual se buscan y desarrollan las
buenas practicas que sean más innovadoras y, así ir mejorando la gestión de las
organizaciones.
Como valor competitivo, permite mantener a la última a la organización, en cuanto al
conocimiento que le es vital para su supervivencia.
Una sociedad de consumo como la actual, hacen que los hábitos de los consumidores se
conviertan a su vez en información qué sea de interés, y qué es necesario procesarla, y
analizarla, a través de herramientas de selección y filtrado, para poder distribuir y compartir
los análisis, con claridad, autoridad y rapidez de tiempo ante el exceso de información. Esta
figura esta llamada para ser clave de la web 3.0
Hoy en día, en el desarrollo profesional de nuestro propio trabajo, necesitamos adquirir la
competencia de un curador de contenidos, con el objetivo de mantener un aprendizaje
constante para que, nos permita ser capaces de traducir este nuevo aprendizaje en desarrollar
otras competencias que nos hagan más competitivos.
El éxito de esta competencia, reside en cómo se define, busca y filtra la información en
relación con los objetivos de la organización.

Uno de los usos más interesantes profesionalmente es desde el punto de vista del marketing
digital como medio rápido de vincular a una marca determinada.
CINCO MODELOS DE CURADOR DE CONTENIDOS.
1. AGRUPACION: Debido a la gran avalancha de contenidos informativos en línea y
google, solo se pueden indexar los más relevantes, (hay miles de páginas devueltas
en cualquier SERP). Por eso hay que compilar la información más relevante sobre un
determinado tema en un solo lugar.
2. DESTILACION: Reunir el contenido sintetizando la idea principal, resaltando los
conceptos más importantes o relevantes a compartir, el peligro es que se pierde
contenido pero se centra más en la información.
3. ELEVACION: Este método requiere de cierta experiencia y capacidad analítica para
identificar una tendencia dentro de los mensajes (trending topic). Con este método
podemos conseguir el seguimiento de hashtags y organizar tweets de un tema
determinado que serán indexados por los buscadores más potentes y se podrá crear
un nicho de posicionamiento web en los buscadores.
4. MASHUP: Al igual que en música cuando se mezclan dos partes musicales para crear
un nuevo punto de vista, de esta forma se comparten múltiples puntos de vista sobre
un tema en particular como ocurre con wikipedia.
5. CRONOLOGIA: Información histórica y organizada sobre una base temporal para
mostrar la evolución de un concepto de un tema en particular. Se construye en base a
las discusiones sobre un tema en concreto nombrando a otras personas que ya han
pensado más profundamente sobre el particular.

Empatía/Comprensión de los demás [por Vicente Lombán]
La Empatía es la capacidad para ponerse en el
lugar del otro y saber lo que siente, lo que puede
estar pensando, lo que quiere o lo que espera
conseguir. Las personas con una mayor capacidad
de empatía son las que mejor saben ”leer” a los
demás.
El proceder con empatía no significa estar de
acuerdo con el otro. No implica dejar de lado las
propias convicciones y asumir como propias la del otro. Es más, se puede estar en completo
desacuerdo con alguien, sin por ello dejar de ser empáticos y respetar su posición,
aceptando como legítimas sus propias motivaciones.
Para el trabajo del Gestor de Formación es imprescindible que sepa escuchar lo que el
entorno precisa y quiere conseguir (Organización, Jefes de Departamento, trabajadores,
sindicatos, etc.), pero además debe traducir las ideas y necesidades que tienen ya que de ahí
dependerá las acciones formativas que se lleven a cabo.
El objetivo del Gestor de Formación es ofrecer la mejor formación posible para que los
usuarios (compañeros de trabajo) mejoren sus competencias y estén satisfechos con los
cursos recibidos. Además, estos compañeros de trabajo suelen ser exigentes con la
formación ya que tienen muy claro sus carencias y lo que necesitan, el problema es que no
siempre saben comunicarlo o el Gestor de Formación entenderlo. Por ello, la empatía es una
de las variables más importantes para el Gestor de Formación, porque el éxito del Plan de
Formación está en ofrecer lo que se demanda, con lo que si tu ofrecimiento no es correcto
dará igual que la planificación, tu capacidad técnica, tu adaptación al cambio, etc. sea la
mejor posible.
Hay que tener en cuenta que el entorno es muy heterogéneo, con intereses, en la mayoría
de los casos, contrapuestos por lo que debes satisfacer a muchos agentes implicados. Para
conseguir esto, es muy importante conocer todo lo que necesitan, ya que, sólo conociendo
en profundidad las demandas se podrá llegar a los puntos en común para satisfacer con el
mayor grado posible a todos los grupos. Aquí la empatía se interrelaciona con la Negociación
que es otra variable necesaria en una Organización.
Una persona que no sea empática va a crear barreras de comunicación con las otras
personas del Entorno, que en definitiva son los que disponen y ofrecen la información para
poder detectar las necesidades formativas, por lo que el Plan de Formación resultante no
será efectivo y sólo se basará en los supuestos del Gestor de Formación, es decir, en lo que
él crea que necesita el Entorno.

Capacidad técnica [por M. José Esplá Carratalá]
Son necesarias una serie de competencias para
determinar el rol del “gestor de formación local” y en
consecuencia poder establecer los comportamientos
clave y conseguir el objetivo de “hacer” el
“diccionario competencial del gestor 2.0”.
Esto se produjo, gracias al trabajo grupal de todos y así encomendar a cada uno de nosotros
una competencia. Una de ellas la denominamos “CAPACIDAD TÉCNICA” y se podría definir
como:
“aquellas que están referidas a las habilidades específicas implicadas con el correcto
desempeño de puestos de un área técnica o de una función específica y que describen, por lo
general las habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy
ligados al éxito de la ejecución técnica del puesto”
Es, por tanto, variable de acuerdo al segmento tecnológico de la organización, relacionada
con lo académico y la capacidad de hacer. Dentro de ella se traduce en “capacidades de
hacer: elemental, media y experto” para establecer los niveles de cada puesto.
Sirve para facilitar el desempeño profesional, pero no solo lo aprendido o estudiado sino que
esta competencia debería “estar” siempre en continuo desarrollo, susceptible de
modificación y aprendizaje mediante la formación y las experiencias.
El conocimiento reside en las personas. Éstas producen “innovaciones” y crean ventajas
competitivas. Comprenden el “saber hacer” y están vinculadas al grado de conocimiento
técnico requerido en cada puesto.
Estas son algunas de las “conductas” que tendría que poseer “el gestor de formación local
2.0”:
• Capacidad de innovar.
• Actuar para mantener las habilidades y los conocimientos al día.
• Mostrar curiosidad por explorar más allá de los campos inmediatos.
• Ayudar de forma voluntaria a resolver problemas técnicos de los otros.
• Ser proactivo, evitar reaccionar con sentimientos negativos frente a algo inesperado
o desagradable y actuar positivamente a partir de sus valores, buscando soluciones y
aprendiendo nuevos aspectos y técnicas.
• Tener un alto nivel de especialización profesional.
• El dominio, como experto de las tareas y contenidos del ámbito de trabajo y los
conocimientos y destrezas necesarios para ello.
En consecuencia, el “gestor de formación” tiene que aplicar todos sus conocimientos,
métodos y técnicas de planificación y gestión que dependerá en parte, de las actuaciones de
cada ayuntamiento que como vimos son muy diferentes.
Como punto final, todos y cada uno de “los gestores de formación” tendrán una palabra en
común para esta “capacidad técnica” y es ni más ni menos que el “SABER”.

Orientación al cliente [por Emi Guillem]
Definición de la Real Academia Española
Orientación
1._ f. Acción y efecto de orientar.
2._ f. Posición o dirección de algo respecto a un punto
cardinal.
Cliente (Del lat. cliens, -entis)
1._ com. Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa.
2._ com. Parroquiano (persona que acostumbra a ir a una misma tienda).
3._ com. Persona que está bajo la protección o tutela de otra.
Tal y como nos indica la definición de la RAE, la orientación es la acción y efecto de orientar.
Orientación es una actitud, un deseo, una predisposición por descubrir, detectar, estudiar y
satisfacer las necesidades de nuestros clientes, trabajadores, compañeros.
Este concepto genérico aplicado al concepto de formación dentro de las organizaciones en
las que desempeñamos nuestro puesto de trabajo, en nuestro día a día, parece que no se
está dando como debiera a consecuencia de la confluencia de varios factores: falta de
motivación, el coste que conlleva, la falta de personal y tiempo, las prisas, …
El cliente es la persona, trabajador, que trabaja en la misma organización que nosotros y que
nos solicita orientación para el mejor desarrollo del trabajo que desempeña (a través de la
formación, de la actualización continua, del reciclaje de conocimientos).
El aplicar el concepto de “orientación al cliente” en todos sus matices sería lo que marcaría
la diferencia en la oferta de una buena formación y la satisfacción de los trabajadores al
poder acceder a la misma. Una buena “orientación al cliente” contribuye al crecimiento y
avance de la organización.
Dentro de lo que se entiende que es una buena “orientación al cliente”, para el gestor de
formación debe primar la inquietud por conocer las necesidades formativas y prioridades
que los trabajadores tienen y así poder satisfacerlas, y en base a los resultados obtenidos
poder ofertar una formación adecuada.
Un buen gestor de formación debería reunir una serie de conductas, características, para así
detectar de forma efectiva las necesidades formativas de los trabajadores, conocer sus
prioridades, buscar la mejor opción para satisfacerlas, valorar el servicio esperado y
percibido por el mismo y conocer el grado de satisfacción del cliente. Dichas conductas
serían:

• disponibilidad.
• accesibilidad.
• predisposición.
• cortesía.
• agilidad.
• confianza.
• empatía.
• competencia.
• comunicabilidad
En el caso de que algunos trabajadores no mostrasen interés por la formación para la mejora
en el desempeño de su puesto de trabajo así como para su promoción profesional y
crecimiento personal, una de las tareas del gestor sería la de dar a conocer la formación,
hacerla atractiva, para que el trabajador fuese conocedor del beneficio que la misma le va a
reportar, dar a conocer la inversión que a título personal y profesional supone el acceder a la
misma, todo ello conociendo previamente las necesidades que el mismo tiene.
En una buena “orientación al cliente” el factor más importante es el humano. La persona
juega un papel fundamental puesto que dependerá de la actitud que tenga y adopte, la
consecución de unos buenos resultados.

Negociación [por Jesús R. Torregrosa]
Los conflictos son inherentes al ser humano y surgen
cuando las personas se relacionan e interactúan, cuando
manejan posiciones contrarias, las sostienen y las
defienden.
En cualquier organización, la competencia de
negociación tiene una gran importancia, porque es la
herramienta fundamental para la solución de conflictos y para el establecimiento y
mantenimiento de relaciones duraderas.
Podemos definir la competencia de negociación como: Capacidad para dirimir diferencias
antagónicas entre individuos o grupos de individuos, para conseguir un compromiso formal
entre las partes, donde ambas puedan obtener resultados beneficiosos y favorables mutuos
(ganar-ganar).
La finalidad de negociar es que las partes queden satisfechas entre sí y puedan solventarse
los intereses opuestos.
Saber negociar es la competencia que posee un líder para plantear soluciones y resolver
diferencias, centrándose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera
equitativa para las partes, evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses
personales.
La capacidad de negociación supone:
1. Una habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr
compromisos duraderos que fortalezcan la relación.
2. Identificar las posiciones propias y ajenas, intercambiando concesiones y alcanzando
acuerdos satisfactorios.
3. Capacidad de dirigir y controlar una discusión, utilizando técnicas y planificando
alternativas para obtener los mejores acuerdos.
La negociación implica realizar las siguientes actividades:
• Preparar y planificar la negociación.
• Establecer una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con el otro
negociador.
• Establecer las proposiciones iniciales.
• Intercambiar información.
• Acercar las posiciones diferentes.
• Cerrar de la negociación.
Junto a la capacidad de negociar intervienen competencias como la escucha activa y la
asertividad.

Orientación al logro [por José Vicente Martín]
“Las cosas bien hechas, bien parecen”.
Detrás de estas seis palabras, que seguro nuestros
“mayores” nos han repetido en más de una ocasión se
esconde una filosofía de vida, que va más allá de hacer
simplemente las cosas, porque lo que debemos hacer sólo
hay dos maneras de hacerlo, “bien o no hacerlas”.
Analizamos y reflexionamos sobre competencias que debe tener el Gestor de Formación.
Hemos visto cómo está el contorno; Hemos hablado sobre cómo debe ser el entorno;
Hemos establecido una serie de competencia que aquel debe tener: Planificador,
inprendedor, influyente, comprometido, con capacitación técnica, flexibilidad, etc. y ¿cómo
hacemos para que todas estas competencias confluyan en una persona o en un equipo?
La competencia que nos ocupa, de “Orientación del logro” nace cuando nace la persona,
nace cuando nace un equipo. Consciente o inconscientemente forma parte de todo
individuo e incluso de todo equipo que tiene en su punto de mira, la obtención de los
mejores resultados.
Ocurre sin embargo, que el devenir diario relega esta competencia y la aparta a un segundo
plano, en evitación de compromisos que son costosos de aceptar por el individuo, (tengo
muchos compromisos, no tengo tiempo, yo no sé hacer eso, aquello no es de competencia,
…) y en el ámbito de nuestra actividad, “el funcionario al uso”, el muchos casos resulta
vencedor de esta batalla.
¡Afortunadamente hay excepciones!
Entiendo que “Orientación del logro” es la preocupación y ocupación por realizar bien
nuestro cometido superando los estándares que se han establecido, no se sabe muy bien
por quién, aportando un matiz de calidad en el resultado final de tal forma que éste supere
al anterior hito conseguido.
Es ese esfuerzo por cumplir satisfactoriamente con los objetivos planteados, dentro de las
expectativas que de nosotros se espera.
Considero que esta competencia tiene mucho que ver con el “cómo soy”, depende de con
qué aptitud me enfrento cada día al reto de la superación personal, a la consecución de los
objetivos planteados, pero además está íntimamente relacionado con otro grupo de
competencias que son necesarias para conseguir el logro final.
Considero por tanto que ésta es una competencia trasversal íntimamente relacionada y
dependiente de otras: Debo estar comprometido con la organización, con mi equipo y
conmigo mismo. He de conocer tanto los objetivos estratégicos como los operativos,
colaborando incluso en la definición y establecimiento de dichos objetivos, persiguiendo con
ello el aumento de los beneficios para “el negocio”.

Debo tener capacidad para la planificación. Por propia definición así debe ser por cuanto la
planificación supone el establecimiento de acciones necesarias para la consecución de un
objetivo. Por tanto debo conocer con qué recursos personales, materiales y tecnológicos
cuenta mi equipo para conseguir los objetivos planteados, siendo capaz de optimizar los
recursos de que dispongo, además de establecer punto de control en los procesos para
medir el grado de ejecución.
La adaptabilidad y flexibilidad para poder reaccionar a tiempo, corregir el rumbo, establecer
acciones de mejora para llegar con éxito al objetivo final. Flexibilidad para adaptarse a
nuevos retos, a nuevas situaciones, a las nuevas necesidades planteadas por quienes han de
ser beneficiarios de nuestra actividad.
Al fin y al cabo el logro final, lo que perseguimos, es una formación de calidad, actual, que
cumpla con las expectativas de aquellos a quien va dirigida, y que cubra las necesidades de
nuestras organizaciones.
He de ser influyente para poder transmitir a mis colaboradores, el gusto por las cosas bien
hechas, el afán de superación y que simplemente en la consecución del logro está la
recompensa.
Y en esta línea de la influencia, no estaría de más tener la capacidad de poder influir en
quienes tienen el poder de decisión, para que puedan dedicar recursos al desarrollo
competencial. La orientación al logro, se puede impulsar, no debemos permitir que la falta
de interés, la desidia, la contaminación social del camino fácil hagan que desaparezca la
ilusión por lo bien hecho y ello seguro redundará en beneficio de la organización, de los
equipos y del propio individuo.

Compromiso con la organización [por Mª Ángeles Poveda]
Definición: “Capacidad para asumir responsabilidades y dedicar recursos propios respecto a aquellas
necesidades, objetivos y/o proyectos que determinan la razón de ser de la Organización.
Nota: Contempla también la vocación de servicio y ser coherente mediante el
cumplimiento de los compromisos personales y profesionales”.
Es la capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y
comportamientos hacia las necesidades, prioridades y objetivos de la
organización, la Administración Local en nuestro caso. Trabajamos en una
Administración Local, entidad que presta servicios al ciudadano, y en la que
la actuación del gestor de formación local (GFL) puede y debe contribuir a la
mejora del servicio público.
Para tener éxito en su trabajo, el GFL, en su actuación, debe poner en
práctica los valores de la Administración Pública, de lo público: vocación de
servicio, satisfacción de los intereses generales, legalidad transparencia, equidad, imparcialidad, gestión
eficiente de los recursos.
Un GFL, como empleado público, o, mejor, como servidor público comprometido, tendrá presente en su día a
día, en su toma de decisiones, los siguientes principios que, entre otros, se encuentran recogidos en el Articulo
55 del EBEP. “Principios éticos”:
• ajustará su actuación a los principios de lealtad y buena fe con la Administración,
• actuará de acuerdo a los principios de eficacia, economía y eficiencia
• vigilará la consecución de interés general y el cumplimiento de los objetivos de la organización; -
• ejercerá sus atribuciones según el principio de dedicación al servicio público.
¿Qué supone esta competencia para el GFL?:
• Ser un punto de referencia, modelo de valores y principios, para los integrantes de la organización.
• Priorizar los objetivos de la Administración frente a los del puesto de trabajo, departamento o área de
trabajo.
• Promover, cooperar y apoyar las acciones que benefician a la organización
• Asumir como propias las decisiones tomadas en equipo
• Confiar, delegar y exigir responsabilidad
• Orientar intereses y comportamientos a las necesidades, prioridades y objetivos de la organización,
esforzándose por contribuir a ellos desde su ámbito de responsabilidad
• Dar mayor relevancia al sentimiento de pertenencia a la organización, y trasladar a su entorno ese
sentimiento.
• Argumentar y defender los valores y objetivos generales de su organización en situaciones de
conflicto.
• Predicar con el ejemplo: implicarse, mantener una actitud de aprendizaje continuo, compartir,
colaborar, cooperar….
¿Y cómo se materializa el ejercicio de esta competencia en el día a día del GFL?
Por ejemplo, ante el ingreso de nuevo personal, un GFL, comprometido con su organización, favorecerá la
integración de los valores de “lo público” en los nuevos miembros que se incorporan, orientándolos cuando es
necesario (un buen momento para ello sería con ocasión de la formación inicial o formación de acogida,
cuidando especialmente el diseño y contenido de esta formación).

Planificación [por Virginia Pizones]
La mejor manera de empezar algo es dejar de hablar de ello y empezar a hacerlo. Walt Disney
La planificación de los recursos humanos es una actividad propia de las organizaciones, que
alcanza su máxima eficacia cuando es capaz de integrar los objetivos individuales de los
empleados dentro de los objetivos de la organización.
Es muy importante que se comprenda la necesidad de
planificar antes de actuar. Hay unos motivos principales
para ello: porque planificar marca una dirección, reduce el
impacto de los cambios, minimiza los costes y el esfuerzo
y fija baremos para facilitar el control.
Otras cuestiones que un Gestor de Formación debe tener
en consideración a la hora de planificar la formación para
no perder de vista los objetivos/deseos son:
• La formación no se puede imponer a los
interesados; tiene que ser negociada con todos los
posibles implicados
• Un plan de formación es un proceso, tiene que responder a una formación
continuada y permanente ya que no finaliza cuando se termina y se evalúa el plan de
formación. A partir de aquí vuelve a empezar habiendo tomado nota del anterior.
• La formación persigue el perfeccionamiento de la persona (individual y
profesionalmente). Requiere personas maduras, capaces de adaptarse en todo
momento a su medio y de promover el cambio.
• La formación tiene que cumplir unos requisitos de eficacia. Formar por formar resulta
caro y contraproducente.
• La comprobación de la eficacia nos viene dada por la comparación entre los objetivos
marcados y el logro de los resultados.
• Tiene que existir una colaboración íntima entre el servicio de formación y el resto de
departamentos.
• Normalmente la formación no reporta resultados a corto plazo. Es más bien una
inversión a medio-largo plazo, pero hay que exigirle unos niveles de rentabilidad. En
los primeros pasos, hay que buscar objetivos más modestos y fáciles de cumplir
buscando un éxito inmediato, de esta forma habrán menos obstáculos a la hora de
aprobar nuevos planes.
• Hay que buscar acciones cuyos resultados prácticos puedan aplicarlos los
trabajadores inmediatamente después en su trabajo. Si una persona asiste a un curso
y después no puede aplicar lo aprendido, ¿estará motivada para acudir a otro curso
de formación?
• Se deben proporcionar acciones cuyo éxito sea un argumento indiscutible en favor
de la formación
Antes de comenzar el trabajo, y siguiendo a Luis Puchol en su libro “Reorientación de
carreras profesionales”, un Gestor de Formación debe hacer una autoevaluación y contestar
de manera honesta a las siguientes preguntas:

• ¿Cómo soy yo? ’ Diagnóstico de personalidad
• ¿Qué puedo hacer? ’ Diagnóstico de capacidades
• ¿Qué necesito hacer?’ Diagnóstico de necesidades
• ¿Qué deseo hacer? ’ Diagnóstico de deseos
Y una vez contestadas y sabiendo exactamente en el lugar en el que nos encontramos, ya se
puede empezar a estudiar y analizar el entorno. Creo que una buena planificación debería
contar, al menos, con las siguientes fases con el fin de no perder nunca el objetivo/deseo
marcado:
1. Identificar la organización actual y futura: ¿Dónde estamos? ¿Dónde queremos ir?
2. Analizar los puestos actuales y futuros: ¿Cómo estamos? ¿Cómo queremos estar?
3. Determinar las necesidades de formación: ¿Qué tenemos? ¿Qué necesitamos?
4. Planificar la formación en general y en particular: Preparados, listos…. ¡YA!
Ahora estamos preparados para planificar de forma eficiente las acciones formativas que
pretendemos realizar teniendo presentes a todos los implicados en el proceso: tanto a la
empresa y a los trabajadores como a nosotros mismos.
En resumen comentar que el diseño y desarrollo de un Plan de Formación, debe seguir una
secuencia lógica marcada por la planificación inicial establecida, pero hay que tener en
cuenta que ello no supone seguir una línea recta. La formación es un proceso dinámico que
debe ser circular y poder retroalimentarse, entendiéndose esta retroalimentación como un
método donde se revisan continuamente los elementos del proceso y sus resultados para
realizar las modificaciones necesarias, y debiendo producir cambios constantes en procesos
de innovación y mejora adaptándose completamente a las necesidades y al contexto
concreto de cada institución.

¿Y ahora qué? [por Itziar Esteban]
Tres meses.Han pasado volando y desde aquella
vez que nos juntamos y descubrimos el proyecto
hasta hoy, creo que hemos pasado por muchos
momentos:
• La ilusión inicial: es un trabajo viable,
¡podemos conseguirlo!
• Descubrir compañeros y ponerle cara y
carácter a nombres de un papel.
• El deshinchamiento entre sesión y sesión
presencial.
• Los momentos “culpabilidad” por no haber hecho todo lo que se debía.
• Los momentos de gloria al sentirse satisfecho por lo realizado.
• Risas, complicidad y … tocamientos!
En esta última sesión, el sentimiento que se generó en un primer momento era más de
incertidumbre. Un ¿y ahora qué? Esto termina, ¿Pero lo tenemos todo? ¿Está bien lo que
tenemos?¿Tenemos algo o no¿?!! Además, a partir de ahora nos quedamos sin moderador,
empieza el vuelo en solitario lo que hace aún más preocupante la situación.
Este momento me recordó una escena de la película de Indiana Jones en La última cruzada,
cuando a mi Harrison Ford le toca dar un “salto de fe” en el vacío, no sabiendo que bajo sus
pies tenía un camino construido.
Pronto nos dimos cuenta de que tenemos la fe, tenemos el camino empezado y seguro que
ante nosotros se abre un maravilloso puente que nos permita acabar de forma más que
decente este proyecto.
Fue emotivo oíros hablar el otro día en la rueda final e hicisteis que me sintiera orgullosa de
pertenecer a un grupo de funcionarios que pese a quién pese, y caiga lo que caiga, no pierde
la ilusión por su trabajo, ni las ganas de crecer.
Y ya por último, y sin que suene a despedida, agradecer a Manel la implicación tan grande
que ha tenido con el grupo: esa pedazo de wiki que ha preparado, organizado y que nos ha
ayudado a alimentar, la preparación de las sesiones, la estructura del contenido, los
“toques” de correo recordándonos que ¡Hey! ¡La CoP Existe!! cuando se iba desinflando
nuestra voluntad. Y ese no perder la fe cuando se sentía solo porque ninguno le
contestábamos los correos.
Y nada más… ¡un gran abrazo para todos vosotros por ser como sois y nos vemos en enero!

Créditos
Coordinación de la Comunidad de Aprendizaje:
DIPUTACIÓN DE ALICANTE, Departamento de Formación
Participantes
o Andrés Lluch Figueres. Ayuntamiento de Teulada.
o Emilia Guillem Chirlaque. Ayuntamiento de Alcoy.
o Itziar Esteban Mateos. Diputación de Alicante.
o Jesús Rafael Torregrosa Ivorra. Ayuntamiento de Muxtamel.
o Joaquín García Valls. Ayuntamiento de Ibi.
o José Vicente Martín Cano. Diputación de Alicante.
o Mª Angeles Poveda Garrigós. Ayuntamiento de Petrer.
o Mª Emilia Leal Estevan. Ayuntamiento de Elda.
o Mª José Esplá Carratalá. Diputación de Alicante.
o Pedro Enrique Saiz Pertusa. Diputación de Alicante.
o Rafael Lifante Vidal. Diputación de Alicante.
o Silvia Morales Juan. Ayuntamiento de Alicante.
o Vicente Lombán Romero. Ayuntamiento de Elche.
o Virginia Lucía Pizones Fernández. Ayuntamiento de San Vicente del Raspeig.
Moderación y dirección: Manel Muntada.

Departamento de Formación
965.12.12.13 – 965.13.40.55
formacio@diputacionalicante.es ‐ http://formacion.diputacionalicante.es

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