Este documento presenta una bibliografía y varias teorías sobre el liderazgo. Incluye 5 fuentes bibliográficas sobre temas como trabajo en equipo y comportamiento organizacional. Luego resume varias teorías de liderazgo como las basadas en rasgos, comportamiento, situacionales y emergentes. Finalmente, introduce conceptos clave sobre motivación y define el concepto de grupo y equipo de trabajo.

1. Liderazgo

2. Bibliografía 1Autor:Borrell Francesc.
Título: Cómo trabajar en equipo.
N° Edición:1ª ed. Lugar de Publicación :España. Editorial: Gestión
2000Año de Publicación:2004ISBN:8480889705
2 Autor: CHIAVENATO, Adalberto. Título: Administración de recursos
humanos. N° Edición:5ta. Ed .Lugar de Publicación: Bogotá.Editorial:
McGraw-Hill Año de Publicación:1999ISBN:9584100378
3 Autor: DAVIS, Keith y NEWSTROM, John Título: Comportamiento
humano en el trabajo. N° Edición:11a. ed. Lugar de Publicación:
México, D. F. Editorial : McGraw-Hill Año de Publicación:2003
ISBN:9701037367
4 Autor: Kinicki Angelo y Kreitner, Robert.Título:Comportamiento
Organizacional, conceptos, problemas y prácticas.N° Edición:1ª ed.
Lugar de Publicación: México Editorial :Mc Graw Hill Año de
Publicación:2005ISBN:9701039696
5Autor:STEPHEN P. , Robbins .Título :Comportamiento Organizacional.
N° Edición:10ª ed.Lugar de Publicación: México Editorial: Pearson
Año de Publicación:2004 ISBN:9702604230

3. • www.losrecursoshumanos.com Portal con
noticias, artículos y actualidad sobre la
gestión de los recursos humanos en las
organizaciones.
• 3 Diciembre, 2007
• www.degerencia.com Gerencia y
Negocios en Hispanoamérica
Sitios de Interes.

4. "líder" y "liderazgo"
"gerente" y "gestión".
• A los seres humanos
se les lidera.
• El se refiere a
manejar el cambio.
• Los líderes
establecen el rumbo
con una misión de
futuro y los inspiran
para que superen los
obstáculos.

5. El liderazgo se puede definir como:
• "el arte de influir
sobre la gente para
que trabaje con
entusiasmo, en la
consecución de
objetivos en pro del
bien común".

6. Muchas veces, el liderazgo se
confunde con poder y autoridad.
• El poder es "la
capacidad de forzar o
coaccionar a alguien
para que éste,
aunque preferiría no
hacerlo, haga tu
voluntad debido a tu
posición o tu fuerza"

7. Por el contrario, autoridad es
• "el arte de conseguir
que la gente haga,
voluntariamente, lo
que tu quieres debido
a tu influencia
personal".

8. Se puede tener autoridad sobre
la gente y no estar en una
posición de poder.
• Se puede estar
en una posición
de poder y no
tener autoridad
sobre la gente.

9. ¿No todos los líderes son jefes, ni
todos los jefes son líderes?
• Puede existir
un liderazgo
formal y un
liderazgo
informal.

10. • La clave del liderazgo es
llevar a cabo las tareas
asignadas, fomentando
las relaciones humanas.
• La clave del liderazgo es
llevar a cabo las tareas
asignadas, fomentando
las relaciones humanas.
• Los grandes líderes de
verdad poseen el arte de
construir relaciones que
funcionan.

11. Otro ingrediente es saber
escuchar, esto es señal de
valorar a los otros.

12. Jerarquía de las necesidades,
según Maslow
• Alimento.
• seguridad.
• identificación
• autoestima
• Educación

13. El líder debe empujar y animar a su
gente a dar lo mejor de sí misma.
• El liderazgo de largo
plazo, el que aguanta
la prueba del paso del
tiempo.
• tiene que construirse
sobre la autoridad .
• El liderazgo empieza
con la voluntad

14. • Con la voluntad
adecuada, se puede
identificar y satisfacer
las necesidades
legítimas y no los
deseos de las
personas que se
dirigen.

15. • Cuando alguien
satisface las
necesidades de
los otros, por
definición, les
sirve e, incluso,
se sacrifica por
ellos.

16. De esta manera, se
forja la autoridad o
influencia sobre la
gente. Entonces, es
cuando se gana el
derecho a ser
llamados "líderes".

17. TEORÍAS DEL LIDERAZGO
• Basada en rasgos físicos
(madurez, apariencia).
• Aspectos sociales
(diplomacia, popularidad,
estudios, condición
social)
• Personalidad (capacidad
de adaptación, ímpetu,
seguridad en si mismo).
• características del propio
trabajo (iniciativa,
aceptación de
responsabilidades).

18. Esta Teoría considera calidades
y características personales que
distinguen a los líderes de los
que no lo son.

19. Esta teoría tiene al menos cuatro
limitaciones:
• La primera, es que no hay
rasgos universales que el
liderazgo en todas las
situaciones, sino apenas en
algunas.
• Segundo, los rasgos predicen
mejor e comportamiento en
situaciones ¿débiles? que en
las ¿fuertes?.
• Tercer lugar, no hay
resultados claros con los
cuales separar causas de
efectos,

20. • Y por último, lo mejor
que hacen los rasgos
es predecir la
aparición del
liderazgo, más que
distinguir entre líderes
eficaces e ineficaces.

21. 2.2.Teorías basadas en el
comportamiento.
• Teoria XY de Douglas
McGregor.
Las personas líderes
indican al grupo lo que se
espera de ellos, aporta a
los miembros del grupo
formación, favorece el
cumplimiento de
determinadas pautas de
trabajo, se hace especial
atención en la figura del
jefe.

22. • En la teoría Y, se
parte de que existe
un interés del grupo
por la iniciativa, por
cooperar. En este tipo
el liderazgo se ejerce
de manera
participativa y
consultiva.

23. La conducta de los líderes debe
seguir un doble camino:
• orientar al personal
(consideración) y que
esta orientación vaya
encaminada hacia el
trabajo diario
(estructura).
• Así como en la
manera de llevar a
cabo el liderazgo.

24. • Estudios Universidad
de Michigan, Grid
Gerencial de Black y
Mouton. Elaborada
por Robert Blake y
Jane Mouton:
Establece la rejilla del
liderazgo basada en
cinco estilos de
liderazgo,

25. • En estos estilos se
combina tanto el
interés de las
personas como el
interés de la
producción.

26. • Un interés escaso
por el grupo así
como por la
producción de la
empresa.
Es por tanto una
administración pobre,
dirigida al esfuerzo
mínimo para llevar a
cabo el trabajo,
preocupados por
conservar al grupo.

27. • Un segundo estilo
caracterizado por un
elevado interés
sobre las personas
y bajo interés en la
producción.
Hace que el
ambiente sea óptimo.

28. • El tercer estilo se
caracteriza por un
alto interés en la
producción y bajo
sobre el grupo.
Es un estilo
autoritario.

29. • El cuarto estilo busca
el equilibrio en el
liderazgo tanto en el
plano de relación con
el grupo como en la
producción.

30. • Por último el quinto
estilo se
caracterizaría por una
alta preocupación
tanto por el grupo
como por el trabajo.

31. • Investigadores de
Suecia y Finlandia
plantean que los
líderes eficaces
debieran exhibir un
comportamiento
orientado al
desarrollo.
“Se trataría de líderes que
den valor a la
experimentación, a la
búsqueda de nuevas ideas y
generen e implementen
cambios. “

32. • Las teorías
conductuales no
han tenido mucho
éxito al identificar
las relaciones entre
el comportamiento
del líder y el
desempeño del
grupo.
• Lo que parece faltar
es la consideración
de factores
situacionales.

33. 2.3.Teorías situacionales o de
contingencias.
• - Teorías de contingencias de
Fiedler:
El éxito del liderazgo depende por un
lado del estilo del líder y de las
demandas del grupo o empresa.
No existe por tanto un estilo único,
sino que el éxito se encuentra en
aplicar el estilo adecuado para el
grupo en el momento adecuado.
Se hace necesario por tanto
conocer al grupo y en base a ello
aplicar el estilo adecuado.

34. • - Teoría Ruta Meta de Evans y House.
• a) Ante una carencia de seguridad en si
mismo de los seguidores, el estilo de
liderazgo debe ser de apoyo, producirá
un incremento de la seguridad a la hora
de llevar a cabo las tareas, concluyendo
en aumento de la satisfacción personal.
• b) Ante una falta de interés por el
trabajo, debe realizarse un estilo de
liderazgo orientado a logros u objetivos,
se consigue un ambiente satisfactorio
por alcanzar metas aumentando la
satisfacción laboral.
• c) Ante objetivos ambiciosos pero
alcanzables, el estilo de liderazgo debe
ser participativo, fomentar las
sugerencias y participación, mayor
satisfacción.
• d) Ante una situación de labores
ambiguas, el estilo de liderazgo debe ser
directivo, precisión a la hora de
retribuciones, mayor satisfacción laboral.

35. • - Teoría de liderazgo
situacional de Hersey y
Blanchard.
• Se basa en que las actitudes
de liderazgo deben basarse
en la actitudes que se
observan en el grupo, es
decir en la mayor o menor
disposición del grupo.
Directivo: es en una sola
dirección, el líder indica
normas o tareas al grupo y
tendríamos un
comportamiento de apoyo.
Bidireccional, en la que todos
escuchan y todos se
involucran en la toma de
decisiones.

36. • Teoría de
roles. (Henry
Mintzberg).
Los líderes se
pueden ver
forzados a
servir de
enlace entre la
dirección de la
empresa y el
grupo

37. • 2.5.Teorías
emergentes.
Teoría de los
atributos o
cualitativas. Basada
en que el
comportamiento del
grupo marcará las
pautas de relación
con este (Helriegel).

38. • - Teoría Transaccional (carismática).
Basada en la capacidad de quien asume
el liderazgo de alcanzar objetivos
aprovechando las características y
cualidades de cada uno de los miembros
del grupo, el liderazgo tiene que ir
acompañado de la habilidad para
encontrarlo en el grupo.

39. CONCEPTO DE MOTIVACION
• La motivación es la fuerza que nos mueve a
realizar actividades.
• Estamos motivados cuando tenemos la voluntad
de hacer algo y perseverar .
• Las actitudes no son lo mismo que la motivación
pero si son la base de la motivación.
• Pero para que algo del mundo exterior me
motive primero tengo que calificarlo yo como
atrayente, y esa calificación va a depender de
mis actitudes.

40. • Motivación esconde un proceso que es el
resultado de la interacción entre mi ¿yo¿ y
mi entorno,

41. TEORÍAS DE MOTIVACIÓN
• 2.1 Pirámide de necesidades: Abraham Maslow

42. La jerarquía de necesidades de Maslow se describe a
menudo como una pirámide que consta de 5 niveles:
• Los cuatro primeros niveles pueden ser
agrupados como necesidades del déficit.
• El nivel superior se le denomina como una
necesidad del ser.
“La diferencia estriba en que mientras las
necesidades de déficit pueden ser
satisfechas, las necesidades del ser son
una fuerza impelente continua.”

43. 2.2 Factores Higiénicos:
Frederick Herzberg
• Herzberg se refiere al entorno externo y el
trabajo del individuo.
• Para él la motivación depende de dos
factores, llamados "factores higiénicos" y
"factores motivacionales".

44. • Los factores higiénicos implican las
condiciones que rodean al individuo cuando
trabaja:
• Condiciones ambientales,
• el salario,
• las políticas de la empresa,
• las relaciones entre los empleados y los
directivos
• las reglas y normas o relaciones con
colegas.

45. • Según Herzberg estos factores poseen
"una capacidad muy limitada para influir
en el comportamiento de los trabajadores.
Solamente se destinan a evitar fuentes de
insatisfacción, pero no logran elevar la
satisfacción de manera sustancial y
duradera".

46. • Los factores motivacionales en cambio
pueden elevar la satisfacción de modo
sustancial o -al revés –
• Logros
• Reconocimiento
• Trabajo independiente*
• Responsabilidad*
• Promoción*
• Crecimiento

47. 2.3 Teoría de la equidad
• La teoría de la equidad es un modelo de
motivación que explica la forma en que las
personas luchan por la equidad y justicia
en los intercambios sociales y las
relaciones de estira y afloje.

48. 2.4 Teoría de expectativas
• Esta teoría planteada por Victor Vroom se
resume en la necesidad de una tendencia
a actuar de cierta manera dependiendo de
la intensidad de expectativa de que dicho
acto vaya seguido de una consecuencia
(o resultado) dada y del valor o atractivo
que esa consecuencia (o resultado) tenga
para el actor.

49. • Esta decisión se basa en una se secuencia de dos
etapas: Esfuerzo Rendimiento y Rendimiento Resultado
• Los factores que influyen en las percepciones de
expectativas de un empleado son:
Autoestima
Eficacia personal
Éxito previo en las tareas
Ayuda recibida del superior y subordinado
Información necesaria para realizar una tarea
Materiales y equipos adecuados para
trabajar.

50. Conocimiento 01 CONCEPTO DE GRUPO Y EQUIPO DE
TRABAJO

51. El trabajo en equipo se basa en las
"5 c":
• Complementariedad:
• Coordinación :
• Comunicación:
• Confianza:
• Compromiso:

52. • El equipo de trabajo responde en
su conjunto del trabajo realizado
mientras que en el grupo de
trabajo cada persona responde
individualmente.
• En el grupo de trabajo sus
miembros tienen formación similar
y realizan el mismo tipo de trabajo
(no son complementarios). En el
equipo de trabajo cada miembro
domina una faceta determinada y
realiza una parte concreta del
proyecto (sí son
complementarios).
• En el equipo de trabajo es
fundamental la cohesión
• El grupo de trabajo se estructura
por niveles jerárquicos. En el
equipo de trabajo en cambio las
jerarquías se diluyen

53. • El liderazgo se convierte
en una actividad
compartida.
• La responsabilidad o
rendimiento de cuentas
pasa a ser colectiva.
• Cuando el grupo
desarrolla su propias
misión o propósito.
• La solución de problemas
ya no es una actividad de
medio día sino es una
forma de vida.
• La efectividad se mide en
resultados colectivos.
Por esto se dice que un grupo se convierte en equipo cuando:

54. Como condiciones principales para justificar la constitución
de un equipo de trabajo podemos señalar las siguientes:
• Trabajo muy
complejo, que afecta
a distintas
especialidades
profesionales.
• Entidad organizada
por especialidades.

55. Conocimiento 02 EQUIPOS DE
TRABAJO EN LA EMPRESA
• La introducción del
equipo de trabajo en
la empresa debe
contar con un apoyo
visible de los niveles
superiores.

56. Conocimiento 01 CUALIDADES
DE UN LÍDER
• Persona de acción:
• Brillante:
• Coraje:
• Contagia entusiasmo:
• Gran comunicador:
• Convincente:
• Gran negociador:
• Capacidad de mando:
• Exigente:.
• Carismático:
• Honestidad:.
• Cumplidor:
• Coherente:
• Humildad:
• Respeto:
• Generosidad:.

57. PARA LA DIRECCIÓN DE GRUPOS
1.Definición clara de la misión1.y valores.
HABILIDADES DEL LÍDER
PERSONALES
1.Autoconfianza.
2.Autocrítica.
3.Autoeducación.
4.Objetividad.
5.Asertividad.
6.Firmeza.
7.Paciencia.
8.Modestia.
9.Retroalimentación.
10.Generosidad y capacidad de servicio.
DE RELACIÓN
1.Comunicación
2.Consideración y atención a los demás.
3.Convencimiento.
4.Sinceridad y transparencia.
5.Percepción y sensibilidad.
6.Empatía.
7.Delegación.
8.Negociación.
PARA LA DIRECCIÓN DE GRUPOS
•Definición de objetivos a lograr.
•Manejo de juntas.
•Presencia directiva.
•Acciones institucionales.

58. Conocimiento 02 FUNCIONES
DEL LIDERAZGO
“Son tres las
funciones en el que el
líder debe ser un
experto”
1. Dirigir equipos de
trabajo
2. Preparar a otros en el
trabajo
3. Asesorar

59. • El líder debe asumir que todos los
miembros del grupo tiene algo con
lo que puedan contribuir
• Lograr el equilibrio es una prueba
de liderazgo.
• Formular preguntas adecuadas:
Una de las herramientas más
efectivas del liderazgo es la
capacidad de interrogar de
manera apropiada.
• Lidiar con la diversidad cultural:
Es importante para un líder
reconocer y aceptar las
diferencias dentro del grupo.
Dirigir equipos de trabajo

60. Preparar a otros para el trabajo:
• Preparar es el proceso diario de ayudar a los
otros a que reconozcan las oportunidades para
perfeccionar su desempeño.
• a) Un preparador eficaz es un experto de la
técnica y un observador agudo.
• b) Un líder eficaz analiza y suministra
sugerencias específicas para el mejoramiento.
• c) Un entrenador eficiente crea un ambiente
de apoyo en la solución de un problema.
• El actual concepto de Coach
• hace mención a esta relación.

61. Asesorar:
• La asesoría es el
debate de un
problema emocional
con otra persona para
poder resolverlo y
ayudar al otro mejor
con el mismo.

62. • a) Los consejeros eficaces
aseguran la confianza. Bajo
casi ninguna circunstancia los
consejeros efectivos no le
dicen a nadie más los
problemas personales de otras
personas.
• b) Los consejeros eficaces son
buenos para escuchar a los
demás. La buena asesoría
empieza con un oído atento.
• c) Los asesores eficaces
auxilian a sus colegas para
encontrar ayuda. En ocasiones
lo mejor que un buen líder
puede hacer es sugerir que las
personas se pueden beneficiar
de la ayuda profesional en sus
problemas particulares.

63. Conocimiento 01 ADMINISTRACION Y LIDERAZGO
• Administrar es alcanzar
un objetivo mediante el
esfuerzo humano
coordinado
• El liderazgo existe cada
vez que alguien guía e
influye en la conducta de
un grupo o individuo,
cualquiera que sea la
razón.
• Es distinto de
administrar.

64. Definiremos a continuación la gran diferencia entre líder y
administrador tanto en materia estructural como en sus
funciones:
Administrador Líder
•Administra
•Copia
•Mantiene
•Manda
•Acepta la
realidad
•Enfoque a
sistemas y
estructuras
•Control
•Cómo y cuándo
•Hace las cosas
bien
•Da la hora
•Innova
•Crea
•Desarrolla
•Convence
•Investiga la realidad
•Enfoque en la gente
•Confianza
•Qué y Porqué
•Hace las cosas
correctas
•Hace relojes

65. Conocimiento 02 EL PODER DEL
LIDERAZGO
• A la hora de definir
liderazgo se puede
partir de la idea de
que este es una
forma especial de
poder, lo que obliga a
realizar alguna
consideración sobre
el propio concepto de
poder.

66. El poder es la capacidad de hacer o de afectar a algo, o de
influir en otros y en su sentido más general significa:
• Capacidad -ejercida o no- para
producir la ocurrencia de algo
• Influencia ejercida por un hombre o
un grupo, a través de cualquier
medio, sobre la conducta de otros y
de manera planificada (KAST y
ROSENZWEIG, 1987)
“Por tanto, el poder es capacidad
para afectar el comportamiento de
manera predeterminada; pero
teniendo en cuenta que quien
tiene poder puede amenazar con
el uso de la fuerza o con
sanciones, la propia amenaza es
ya poder. “

67. 6.1 Fuentes de poder.French y Raven (1983) diferencian cinco
fuentes de poder, basándose en las
relaciones existentes entre el portador
del poder y el receptor:
a) Poder de recompensa: poder cuya
base está en la propia habilidad para
recompensar con los medios
disponibles.
b) Poder de coerción: basado en la
habilidad para imponer castigos por
parte del portador.
c) Poder legítimo: en el que el receptor
del poder reconoce al portador el
derecho de influenciarle y acepta la
obligación de acatarle.
d) Poder de referencia: el receptor se
identifica con el portador de poder y
trata de actuar como él.
e) Poder experto: basado en los
conocimientos especiales que el
receptor del poder atribuye al portador
del mismo.

68. 6.2 Tácticas de poder• a) Razón: El uso de cifras y datos
para presentar las ideas de manera
lógica y racional.
b) Amistad: El uso de halagos,
creación de un ambiente de buena
voluntad, ser humilde y amigable
antes de pedir algo.
c) Coalición: Obtener el apoyo de
otras personas en la organización para
respaldar la solicitud.
d) Negociación: Concertar mediante
el cambio de beneficios o favores.
e) Asertividad: Seguir un método
directo y firme como exigir obediencia,
repetir recordatorios, ordenar a los
individuos que hagan lo que se les
pide y señalar que las reglas son
obligatorias.
f) Autoridad mayor: Obtener el apoyo
de niveles superiores para respaldar
las solicitudes.
g) Sanciones: Aplicar los castigos y
recompensas de la organización,
como detener o prometer un aumento
de salario, amenazar con dar una
evaluación no satisfactoria del trabajo
o cancelar un ascenso.

69. Conocimiento 01 LIDERAZGO Y
ORGANIZACIÓN
• MOTIVACION:
• Proviene del latín
“movere” que significa
“mover”. Son
procesos sicológicos
que generan y dirigen
el comportamiento
orientado a objetivo

70. 7.1. Estilos de Liderazgo
El directivo o líder, cuando realiza su función, tiene y
desarrolla ciertos estilos o formas de mandar. Se describen
tres estilos que reflejan los líderes al dirigir:
• Dirigente autocrático:
• Dirigente democrático:
• Dirigente Laissez-faire:

71. Dirigente autocrático:
• Ordena y espera obediencia. Es
dogmático, firme y dirige mediante
la capacidad de retener o
conceder recompensas, o asignar
castigos.
• Para dirigir al grupo se apoya en
la autoridad formal que le da la
organización; utiliza la autoridad
que le da el puesto.
• Su preferencia por tomar
decisiones sin consultar con otros
es altamente efectiva cuando las
decisiones rápidas son criticas
(siempre y cuando si el dirigente
tiene el poder de hacer cumplir
estas decisiones) y él tuviese la
información necesaria.

72. En este estilo de mando se obtienen las siguientes
reacciones del grupo o equipo de trabajo, las cuales
pueden ser:
• Sumisión
• Antipatía hacia el jefe
• Resistencia
• Aceptación mínima
de responsabilidad
• Irritabilidad

73. Dirigente democrático:
• Este dirigente delega autoridad,
involucra intensivamente a sus
seguidores en el proceso de toma de
decisiones e invita a la participación
de los empleados
• Este enfoque implica relativamente
poca supervisión
• Es útil cuando los trabajadores son
profesionales y altamente
capacitados.
• pero tiene una debilidad: el grupo
puede demorarse en tomar
decisiones y el líder puede perder el
control sobre los trabajadores.

74. Las reacciones de grupo pueden ser:
• Alto índice de
entusiasmo
• Mayor calidad y
cantidad de
producción
• Alta moral del grupo
• Satisfacción de las
necesidades

75. Dirigente Laissez-faire:
• Este término francés
puede traducirse como
¿dejar de hacer¿ o mas
rotundamente como ¿no
metas la mano¿.
• Estos dirigentes son
básicamente blandos e
indulgentes y permiten q
sus seguidores hagan
prácticamente lo que
quieren.

76. Las reacciones del grupo suelen
ser:
• Buena motivación
• Poco uso de poder
• Posible
desorganización.

77. Conocimiento 01 El Lider
• El líder es aquella
persona que es capaz de
influir en los demás
siendo un referente
dentro de un grupo (ya
sea un equipo deportivo,
un curso universitario,
una compañía de teatro,
el departamento de una
empresa, etc.).
• Es la persona que lleva
"la voz cantante" dentro
del grupo; su opinión es
la más valorada.

78. Lo que caracteriza al líder es su habilidad para
conducir equipos:• Consigue que cada miembro
trabaje y aporte lo mejor de sí
mismo en la lucha por alcanzar un
objetivo común (sea ganar el
campeonato, mejorar los
resultados de la empresa, ganar
las elecciones políticas, etc.).
• Además de esta capacidad innata
para gestionar equipos, el líder se
caracteriza también por su visión
de futuro.
• Es una persona que mira al largo
plazo, que marca unos objetivos
muy ambiciosos para la
organización y que consigue
ilusionar a su equipo en la
búsqueda de los mismos.
• El líder anticipa los cambios, se
adelanta a los competidores.
• Una persona que no tuviera esta
visión de futuro podría ser un
buen gestor, un buen coordinador,
pero nunca un auténtico líder.

79. • Una persona que
tuviera una gran
visión de futuro pero
que careciese de
capacidad de
ejecución podría ser
un buen estratega,
pero nunca un líder

80. • Por último, hay que señalar que no es
líder quien quiere sino quien puede.
• Para ser líder hay que tener unas
cualidades personales muy
sobresalientes que no todo el mundo
posee.
• Algunas personas poseen esas
cualidades de manera innata, aunque
también se pueden adquirir a través del
aprendizaje y de la experiencia.
• Las habilidades innatas favorecen el
desarrollo del líder, pero a veces
resulta más determinante la formación
que uno va adquiriendo y la experiencia
que va acumulando.

81. • Hay técnicas de liderazgo, de toma de
decisiones, de conducción de equipos, de
motivación, de comunicación, etc

82. • Hay que diferenciar liderazgo de poder
jerárquico:
• Como cualidades se señala:
• Visionario, inconformista, creativa,
que le gusta ir por delante.
• Es una persona de acción.
• El líder no se contenta con soñar, el
líder quiere resultados.
• Es brillante y posee coraje.
• El líder defiende con determinación
sus convicciones.
Contagia entusiasmo.

83. • Por el contrario, el antilíder,
se caracteriza por ser:
• Soberbio, incumplidor,
temeroso, acomplejada,
apagado, rehuye el riesgo.
En un mundo tan cambiante
como el actual, no moverse es
sinónimo de perder.
Deshonesto, falto de visión,
egoísta y autoritario.

84. Motivación y organización
• De investigaciones se concluye que
existen siete características básicas
que captan la esencia de la cultura
de una organización:
• Innovar y correr riesgos:
• Minuciosidad:
• Orientación a los resultados:.
• Orientación a las personas:
• Orientación a los equipos:
• Agresividad:
• Estabilidad:

85. • Terence Mitchell, conocido
investigador del
comportamiento
organizacional, produjo un
amplio modelo conceptual que
explica cómo influye la
motivación en el
comportamiento y rendimiento
laborales. Se ilustra en el
siguiente diagrama
“Se identifican las causas y
consecuencias de la
motivación “

87. Falta de motivación podría derivar en
problemas como:
• Ausencia de una política
de puerta abierta.
• Ausencia de expectativas
para lograr metas.
• Ausencia de participación y
decisión.
• Ausencia de
reconocimiento en el
rendimiento.
• Ausencia de
retroalimentación e
información.
• Ausencia de liderazgo.

88. Esta frustración lleva al individuo a
ciertas reacciones:
• Desorganización del comportamiento.
• Agresividad
• Reacciones emocionales
• Resignación
• Retraimiento
• Alineación y apatía

89. La delegación de tareas, y las acciones de enriquecimiento
de trabajo que nos ayudaría a ser más eficientes y eficaces
son:
1. Dar a cada miembro del equipo su parte
de atención:
2. Dar expectativas creíbles:
3. Dar autonomía:
4. Dar recompensas económicas justas:.
5. Dar feedback: La gente tiene que estar
informada para sentirse parte de los
proyectos.
6. Buscar gente con capacidad de
automotivación:
7.DELEGAR, ya que tan importante es
hacerlo para formar y motivar al
delegado como para liberar tiempo
creativo en el delegante.

90. Modelo de Excelencia, Malcolm
Baldrigev-USA

91. Conocimiento 01 MEDICION DE
RENDIMIENTO Y SATISFACCIÓN
• Los conceptos de lealtad,
compromiso del empleado y
retención están
interrelacionados.
• Las organizaciones que
fracasen en el monitoreo de
su retención de empleados
correrán el riesgo de perder su
talento crítico clave

92. Existen dos métodos para medir la
satisfacción en el trabajo:
• 1. Escala global única: consiste en medir a
los individuos, que respondan una pregunta
como qué tanto se encuentra satisfecho con su
trabajo, indicando luego en una escala que va
desde altamente satisfecho, hasta altamente
insatisfecho.
• 2. Calificación de la suma: este es el método
más complejo, pues identifica los elementos
claves en un determinado trabajo y cuestiona a
los empleados, sobre sus sentimientos hacia
cada uno de ellos. Los factores incluidos por lo
general son su salario actual, oportunidades
para ascender en la organización, entre otros,
estos se estiman sobre la escala
estandarizada, para luego proceder a sumar
para crear así la calificación total sobre la
satisfacción en el trabajo.

93. Determinantes de la satisfacción
en el trabajo
• Trabajo mentalmente desafiante, es decir aquel
trabajo que le exija al empleado la realización
de un esfuerzo mental por realizarlo, será
preferido por este, ya que podrá poner en
práctica todas sus habilidades.
• Recompensas justas, cuando un empleado
percibe que recibe que en la organización en la
que trabaja existen políticas de ascensos
justas, y que además su sueldo es el justo por
la labor que desempeña, su satisfacción será
menor.
• Condiciones favorables de trabajo, cuando los
empleados trabajan en condiciones seguras y
cómodas de trabajo, se sentirán más
satisfechos.
• Colegas que brinden apoyo, tener colegas
amigables que brinden apoyo, va a tener como
consecuencia una mayor satisfacción del
empleado.
• Compatibilidad entre personalidad y puesto.
• La genética

94. Efectos de la satisfacción en el trabajo sobre el
desempeño del empleado
• Satisfacción y productividad:
no más del 2% de una variación
en la producción, puede ser
atribuida a la satisfacción del
empleado.
• Satisfacción y Ausentismo: Se
encuentran negativamente
relacionados
• Satisfacción y Rotación:
Ambas se encuentran
relacionadas de manera
negativa.

95. Formas en que los empleados demuestran su
insatisfacción
• Salida: Se da cuando la
insatisfacción se dirige hacia el
abandono del lugar de trabajo.
• Expresión: Se da cuando la
insatisfacción se expresa, hacia
tratar activa y constructivamente de
mejorar las actuales condiciones.
• Lealtad: Se refiere a la insatisfacción
que se expresa a través de la
espera paciente o pasiva de que las
cosas mejoren.
• Negligencia: Se refiere a la
insatisfacción que se expresa
accediendo que las condiciones
empeoren.

96. • Diferentes autores se
refieren a diferentes formas
respecto a las necesidades.
• Por ejemplo, Maslow las
jerarquiza, Herzberg por su
parte se refiere al entorno
externo y el trabajo del
individuo señalando que la
motivación depende de dos
factores: higiénicos y
motivacionales".

98. Conocimiento 01 ROLES EN UN
EQUIPO DE TRABAJO
• Cada integrante de un equipo asume un rol dentro
del mismo.
• El moderador dirige, coordina, orienta, motiva y
controla a los otros integrantes, dependiendo de
quien asuma este rol, puede ejercerlo de forma
autocrática, consultiva, democrática, anárquica,
orientadora o relajada.
• El colaborador secunda, complementa, apoya,
sustenta y respalda la labor de todo el equipo,
especialmente de quien asuma el rol de moderador.
• El creativo sugiere, innova, crea y propone nuevas
cosas y nuevas formas de hacerlas.
• El relacionista cuida todo lo que tiene que ver con
la armonía tanto entre los integrantes del equipo,
como con las personas ajenas a él.
• El evaluador es el crítico, el que vuelve a centrar al
equipo cuando éste se dispersa y evaluar tanto los
resultados como los procedimientos.

99. La interacción entre personas conlleva a la
aparición de dos términos: conflictos y normas.
• Cuando un individuo es
confrontado por expectativas de
papeles divergentes se
producen conflictos de roles.
• Las normas, que abarcan más
que los papeles, ayudan a los
miembros de una organización
a diferenciar lo correcto de lo
incorrecto, lo bueno de lo malo.

100. • Los grupos tienden a hacer valer las
normas cuando:
• Ayudan a la supervivencia del grupo
u organización.
• Aclaran o simplifican las
expectativas de comportamiento.
• Ayudan a que los individuos eviten
situaciones vergonzosas.
• Aclaran los valores centrales o la
identidad propias del grupo u
organizaciones, o ambas cosas.

101. La confianza es el elemento clave
del trabajo en equipo.
• Esta se expresa de diferentes maneras. Algunas
dimensiones de la confianza son:
• Confianza global: esperar un juego limpio,
sinceridad y empatía.
• Confianza emocional: fe en que una persona no
mienta a otros respecto de uno o traiciones la
confianza que se deposita en ese individuo.
• Fiabilidad: creencia en que se cumplirán las
promesas y citas, y a demás de respetar los
compromisos.
• Las formas de generar confianza son:
Comunicación, apoyo, respeto, justicia,
previsibilidad y competencia.

102. Conocimiento 01 DELEGACION
V/S RESPONSABILIDAD
• Delegar responsabilidad significa
encomendarle a una persona una tarea y
que ella tome el compromiso de cumplirla.
• Empowerment. La traducción literal de
empower es facultar

103. • El siguiente punto para tener la
certeza de que el empleado tomará
la decisión adecuada es la
definición de objetivos.
• Para definir los objetivos habrá
también que ver que la estructura
organizacional sea la adecuada
para poder hacer frente a los
compromisos y objetivos que la
empresa quiera alcanzar.
• Los objetivos deberán ser
mesurables, para poder saber que
tan bien se cumplieron.

104. • Empowerment no es un sistema pasajero,
el cuál se use y se deje, es una nueva
filosofía de trabajo, y como tal deberá
absorberla la empresa poco a poco.

105. Existen ventajas del uso de
empowerment.
• Primero, tendrá personal más capacitado para
resolver problemas, no sólo para mano de obra.
• Segundo, actuaran conforme a los parámetros
que la empresa necesita, no conforme lo ellos
creen más conveniente.

106. También existen peligros
inherentes al empowerment.
• Si usted se desespera cuando sus empleados comenten errores y regresa al sistema
anterior a las primeras de cambio, generará un clima organizacional muy tenso
• Si despide gente por el empowerment, también. Si no define objetivos del Programa
puede llegar a vivir el peor infierno administrativo que nunca se pudo imaginar.
• Si su empresa no tiene definida la visión y la misión, los empleados no sabrán a
dónde quieren llegar.
• Si los valores están medianamente definidos los resultados obtenidos serán
medianamente satisfactorios.

107. • Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada
y en todos los niveles, estas son:
• Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
• Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
• Control sobre las condiciones del trabajo.
• Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de
la empresa.
• Nuevo esquema de evolución por logros.

108. Síntomas de las Empresas
Tradicionales
• En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.
• Solo se reciben órdenes.
• Su puesto no importa realmente.
• No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los
indicadores no son claros.
• Usted siempre tiene que quedarse callado.
• Su puesto es diferente a lo que usted es.
• Tiene poco o ningún control sobre su trabajo

109. EMPRESAS TRADICIONALES EMPRESAS CON EXPERIENCIA EN EMPOWERMENT
Síntomas de las Empresas Tradicionales Características de las Empresas que han Experimentado el
Empowerment.
•En las empresas tradicionales su puesto pertenece a
la compañía.
•Solo se reciben órdenes.
•Su puesto no importa realmente.
•No siempre sabe si esta trabajando bien,
generalmente los indicadores no son claros.
•Usted siempre tiene que quedarse callado.
•Su puesto es diferente a lo que usted es.
•Tiene poco o ningún control sobre su trabajo
•El puesto le pertenece a cada persona.
•La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
departamento.
•Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
•La gente sabe donde esta parada en cada momento.
•La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
•El puesto es parte de lo que la persona es.
•La persona tiene el control sobre su trabajo.
Consecuencias Negativas de los Síntomas de las
Empresas Tradicionales
Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
•Trabajo repetitivo y sin importancia.
•Confusión en la gente.
•Falta de confianza.
•Falta de contribución en las decisiones.
•No se sabe si se trabaja bien.
•Nadie sabe lo que esta sucediendo.
•Poco tiempo para resolver los problemas.
•Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
•Otros resuelven los problemas de uno.
•No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
•Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
•Su trabajo es significativo
•Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
•Su rendimiento puede medirse.
•Su trabajo significa un reto y no una carga.
•Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
•Participación en la toma de decisiones.
•Se escucha lo que dice.
•Saben participar en equipo.
•Se reconocen sus contribuciones.
•Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
•Tienen verdadero apoyo.

110. Conocimiento 01 Trabajo en
equipo y delegación
• El trabajo en equipo se basa en la
Complementariedad, coordinación,
comunicación, confianza y compromiso.

111. • Existen diferencias entre equipo de
trabajo y grupo de trabajo.
• El equipo de trabajo responde en su
conjunto del trabajo realizado mientras
que en el grupo de trabajo cada persona
responde individualmente.
• No todas las actividades justifican la
formación de un equipo de trabajo.

112. • Evaluar el desempeño incluye medir y dar significado a
los resultados, significa determinar el valor generado por
el equipo y juzgar si es suficiente o no para lograr el
objetivo en términos de calidad, costo y tiempo.
• Las reglas básicas asociadas a la entrega de incentivos:
• No ligar el pago al poder. a
• Hacer comprensible el esquema de compensación.
• Difundir las noticias sobre el premio otorgado.
• No amarrase al calendario.
• Hacer reversibles las recompensas.

113. ROLES EN UN EQUIPO DE TRABAJO
• Cada integrante de un equipo asume un
rol dentro del mismo. Lo usual es que
cada persona asume un rol según su
personalidad.

114. • El moderador dirige, coordina, orienta, motiva y controla a los otros
integrantes, dependiendo de quien asuma este rol, puede ejercerlo
de forma autocrática, consultiva, democrática, anárquica,
orientadora o relajada.
• El colaborador secunda, complementa, apoya, sustenta y respalda
la labor de todo el equipo, especialmente de quien asuma el rol de
moderador.
• El creativo sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y nuevas
formas de hacerlas.
• El relacionista cuida todo lo que tiene que ver con la armonía tanto
entre los integrantes del equipo, como con las personas ajenas a él.
• El evaluador es el crítico, el que vuelve a centrar al equipo cuando
éste se dispersa y evaluar tanto los resultados como los
procedimientos.