Teoría de sistemas cambio y desarrollo organizacional

MÓDULO I

TEORÍA DE
SITEMAS – CAMBIO
Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

Profesor:
Freddy Bolívar

Octubre - 2011 bolivarfa@gmail.com

Teoría de los Sistemas – Cambio y
Desarrollo Organizacional

Contenido:

1. La Organización como Sistema
2. Teoría de Sistemas
3. Características de los Sistemas Abiertos
4. El Enfoque Sistémico de la Organización
5. Gerencia del Cambio
6. Fundamentos del Desarrollo Organizacional


La Organización como Sistema

• La teoría de sistemas es uno de los instrumentos
conceptuales más importantes para la comprensión de
la dinámica y del cambio de las organizaciones.
• Un sistema es un todo organizado y unitario.
• Compuesto de dos o más partes, componentes o
subsistemas interdependientes, y
• Delineado por fronteras identificables de su
suprasistema ambiental.
• Las organizaciones son sistemas abiertos, es decir
están en un intercambio activo con los ambientes que lo
rodean.


Teoría de los Sistemas

Son características de los sistemas abiertos:

• Mecanismos de entrada–producción-salida.
• Límites o fronteras permeables.
• Propósitos y metas.
• Ley de la entropía.
• Información y retroalimentación.
• Estado estable u homeostásis.
• Diferenciación e integración.
• Equifinalidad.
• Jerarquía de sistemas.


Mecanismos de
Entrada-Producción-Salida

• Todos los sistemas abiertos son mecanismos de
entrada-producción-salida.

• Los sistemas toman las entradas del ambiente en forma de
energía, información, dinero, personas, materia prima, etc.
• Hacen algo con las entradas por la vía de procesos de
producción, conversión o transformación que cambian las
entradas.
• Y exportan la producción al ambiente en forma de salidas.
• Cada uno de estos tres procesos del sistema debe funcionar
bien si se quiere que el sistema sea efectivo y que sobreviva.


Mecanismos de
AMBIENTE EXTERNO Demandantes (interesados)
1. Empleados 5. Gobierno
2. Consumidores 6. Comunidad
3. Proveedores 7. Otros
Conocimiento administrativo, metas de los
Conocimiento administrativo, metas de los 4. Accionistas
demandantes y empleo de los insumos
demandantes y empleo de los insumos Insumos
1. Humanos
2. Capital
3. Administrativos
4. Tecnológicos
AMBIENTE EXTERNO

PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN

Interacción de la organización
Interacción de la organización
con el ambiente externo
con el ambiente externo

AMBIENTE EXTERNO
Revitalización del
Revitalización del

ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
sistema
sistema

Variables externas
1. Oportunidades
2. Amenazas
EJECUCIÓN
EJECUCIÓN

CONTROL
CONTROL

Resultados
Para producir resultados
Para producir resultados 1. Productos 4. Satisfacción
2. Servicios 5. Integración de metas
3. Utilidades 6. Otros

Fuente:
Adaptado de Koontz y Weihrich (1998)

Mecanismos de


Límites o Fronteras Permeables

• Cada sistema tiene una frontera que lo separa de su
ambiente.
• La frontera delinea al sistema.
• Lo que está dentro de la frontera es el sistema y lo que
está fuera de la frontera es el ambiente.
• Una buena regla empírica para trazar la frontera es que
ocurre un mayor intercambio de energía dentro de la
frontera y a través de la misma.
• Las fronteras de los sistemas abiertos son permeables,
en el sentido de que permiten en intercambio de la
información, de recursos y de energía entre el sistema y
el ambiente.
• El ambiente es todo lo que hay afuera del sistema.


Propósitos y Metas

• Los sistemas abiertos tienen propósitos y metas,
que son las razones de su existencia.
• Es importante observar que éstos propósitos se
deben alinear con los propósitos o las
necesidades en el ambiente.
• Por ejemplo, los propósitos de la organización se
reflejarán en sus salidas, y si el ambiente no
quiere esas salidas la organización dejará de
existir.


Ley de la Entropía

• La ley de la entropía declara que todos los
sistemas se debilitan y se desintegran a menos
que invertan el proceso entrópico, importando
más energía de la que usan.

• Las organizaciones logran una entropía negativa
cuando son capaces de intercambiar sus salidas
por las entradas suficientes para impedir que el
sistema se debilite.


Información y Retroalimentación

• Los sistemas están bombardeados por toda clase de
información; parte de ella es útil, pero la mayor parte
no lo es de manera que los sistemas “codifican” la
información útil y la incorporan, eliminando lo que no es
útil.
• Por ejemplo las organizaciones en la industria de
alimentos de preparación rápida, presta mucha atención
a la información acerca de la industria, como la
nutrición, los alimentos novedosos, competidores y otras
cosas por el estilo.
• Por la misma razón, comúnmente ignoran la información
acerca de otras industrias como la electrónica, la
minería, la industria aeroespacial, etc.


Información y Retroalimentación (Cont.)

• La retroalimentación es la información del
ambiente acerca del desempeño del sistema.
• Los sistemas requieren dos clases de
retroalimentación: negativa y positiva.
• La retroalimentación negativa mide si la salida
está siguiendo o no el mismo curso que el
propósito y las metas. También se conoce como
retroalimentación de desviación-correctiva.
• La retroalimentación positiva mide si el propósito
y las metas están alineados o no con las
necesidades del ambiente. En ocasiones se llama
retroalimentación de desviación- amplificación.


Información y Retroalimentación (Cont.)

• Ejemplo: Si una nave espacial que viaja a la luna se desvía de
su trayectoria, recibe información en ese sentido en forma de
una retroalimentación negativa y hace una corrección en su
curso
• Sin embargo, si cambia la misión (el objetivo), esa
información se llama retroinformación positiva, y el sistema se
ajusta a una nueva meta. Por ejemplo, “regresar a la tierra”.
• La utilidad de los dos conceptos es que demuestran que no
basta simplemente con medir nuestras salidas con los
objetivos pretendidos.
• El hecho de si los objetivos mismos son apropiados también
influye en la supervivencia del sistema.


Estado Estable - Homeostasis

• Otra característica de los sistemas abiertos es el
estado estable u homeostasis dinámica.
• Los sistemas llegan a un estado estable, o punto
de equilibrio, y tratan de mantener ese estado
estable o punto de equilibrio en contra de las
fuerzas disociadoras, ya sean internas o
externas.
• El principio básico es la preservación del carácter
del sistema.


Diferenciación e Integración

• Los sistemas tienden a volverse más
elaborados, diferenciados, especializados y
complejos a lo largo del tiempo; esto se
llama diferenciación.

• Con la creciente diferenciación, hay
necesidad de una integración y
coordinación crecientes.


Equifinalidad

• Es el principio que nos indica que hay
múltiples formas de llegar a un resultado o
estado particulares.

• En los sistemas hay múltiples caminos
para llegar a las metas.

• La creatividad nos permite buscar y
encontrar estos caminos.


Jerarquía de Sistemas

• Es posible que haya subsistemas dentro de los
sistemas más grandes.

• Los sistemas se pueden ordenar en una
jerarquía de sistemas.

• Para alcanzar una buena gestión organizacional
se requiere interiorizar un mapa conceptual de
esta jerarquía.


El Enfoque Sistémico de la Organización

Las organizaciones pueden conceptualizarse como un
sistema compuesto de cinco subsistemas inmersos en un
suprasistema ambiental:
• Metas y valores: da orientación al sistema
• Tecnológico: incorpora el conocimiento útil al
sistema
• Estructural: establece los medios para alcanzar
los fines.
• Psicosocial: refleja los resultados de la
interacción humana.
• Gerencial: gestiona la integración interna y la
adaptación externa.


Organización como Proceso

PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN
¿Qué es lo que va aa
¿Qué es lo que va
hacerse? ¿Dónde?
hacerse? ¿Dónde?
¿Cuándo? yy¿Cómo?
¿Cuándo? ¿Cómo?

CONTROL
CONTROL ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
Seguimiento de lo ¿Quién va aahacer
¿Quién va hacer
Seguimiento de lo
planificado, haciendo qué?¿Con qué
qué?¿Con qué
planificado, haciendo relaciones con otros, con
ajustes necesarios yyaa
ajustes necesarios relaciones con otros, con
qué autoridad yyen cúal
qué autoridad en cúal
tiempo.
tiempo. ambiente físico?
ambiente físico?

EJECUCIÓN
EJECUCIÓN
Hacer que el empleado quiera
Hacer que el empleado quiera
trabajar, de buena voluntad yy
trabajar, de buena voluntad
con entusiasta cooperación.
con entusiasta cooperación.


Organización como Proceso

PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN
¿Qué es lo que va a
hacerse? ¿Dónde? a
¿Qué es lo que va
hacerse? ¿Dónde?
¿Cuándo? y

ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
¿Cuándo? y
¿Cómo?
¿Cómo?

CONTROL ORGANIZACIÓN

¿Quién va aahacer qué?¿Con
¿Quién va hacer qué?¿Con
CONTROL
Seguimiento de lo
Seguimiento de lo
planificado,
haciendo ajustes
planificado,
ORGANIZACIÓN
¿Quién va a hacer
qué?¿Con qué
¿Quién va a hacer
relaciones con
qué?¿Con qué

qué relaciones con otros, con necesarios y a
haciendo ajustes otros, con quécon
relaciones

qué relaciones con otros, con necesarios y a
tiempo. autoridad y en cúal
otros, con qué
tiempo. ambiente físico? cúal
autoridad y en
ambiente físico?

qué autoridad yyen cúal
qué autoridad en cúal EJECUCIÓN
EJECUCIÓN

ambiente físico?
ambiente físico?
Hacer que el empleado
quiera trabajar,el empleado
Hacer que de buena
voluntad ytrabajar, de buena
quiera con entusiasta
voluntad y con entusiasta
cooperación.
cooperación.

Consiste en crear una estructura intencional y formalizada de
papeles o puestos con el propósito de otorgar eficacia a la
cooperación humana. La función de organización implica la
creación de mecanismos o dispositivos para poner los planes
en acción.


Organización como parte de Proceso Administrativo

El proceso de organización comprende los siguientes
pasos:

1.- Identificación y clasificación de las actividades requeridas.

2.- El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr
los objetivos (División del trabajo, Departamentalización).

3.- La asignación de cada agrupamiento a un supervisor o
coordinador con la autoridad necesaria para supervisarlo
(Delegación de autoridad)

4.- Las medidas para coordinar horizontal y verticalmente.


Organización como Entidad

Herramienta que utilizan las personas para coordinar
sus acciones con el fin de obtener algo que deseen o
valoran, es decir, lograr sus metas. Son:
1.Entidades sociales.
2.Dirigidas a metas.
3.Diseñadas con una estructura deliberada y con
sistemas de actividad coordinados.
4.Vinculadas con el ambiente externo.

Las organizaciones no se ven. Vemos sus resultados

QUIÉN CREA LAS ORGANIZACIONES?


¿Quién crea las organizaciones que satisfacen las
necesidades de las personas?

Espíritu Empresarial:
Proceso mediante el cual las personas reconocen
oportunidades para satisfacer necesidades y luego
reúnen y utilizan recursos para satisfacer esas
necesidades.



Importancia de las Organizaciones:
1.Reúne los recursos para alcanzar las metas
deseadas.
2.Produce bienes y servicios con eficiencia.
3.Facilita la innovación.
4.Utiliza fabricación moderna y tecnología basada en
computadora.
5.Se adapta e influye en un ambiente cambiante.
6.Acomoda los desafíos constantes de diversidad,
ética, patrones de desarrollo profesional y la motivación
y coordinación de los empleados.


Organización como Estructura Organizacional

Diseño organizacional se define como, el proceso de
determinar la estructura de la organización que es más
conveniente para los objetivos, los planes, la estrategia,
el personal, la tecnología y las tareas de la
organización.

Estructura organizacional es el marco que preparan
los gerentes para dividir, organizar y coordinar las
actividades de los miembros de una organización. Los
gerentes cuando organizan utilizan esencialmente dos
instrumentos para hacer más efectiva y clara la
función de organizar: El organigrama y los manuales.


Gerencia del Cambio

a. El cambio.
El cambio es un proceso dinámico y
permanente, ante el cual nos
enfrentamos con una disposición
autorreguladora llamada homeostasis, o
capacidad de adaptación. (Robbins,
1999).

Se caracteriza por mostrar una situación
que se modifica, ya sea por causas
externas o internas hacia una nueva
fase, donde será necesario actuar
diferentes pensamientos, sentimientos
y/o modos de comportamiento.


Gerencia del Cambio

a. El cambio.

Un proceso de cambio es una serie de
acciones que resultan en trasformación.

En un proceso de cambio siempre hay
una pérdida, por lo que las personas que
los pasan, siguen necesariamente las
etapas de un duelo:

CAMBIO

NEGACIÓN RECONOCIMIENTO

APROXIMACIÓN


Origen de los cambios

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se
clasifican en:

• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización,
surgen del análisis del comportamiento organizacional y se
presentan como alternativas de solución, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas,
cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras
de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de
calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.


Factores Importantes


Fuerzas que Impulsan
del Cambio Organizacional

Fuerzas que actúan como estimulantes del cambio.

Naturaleza de la fuerza de trabajo

B IO
Tecnología
C AM
Colapso económico

Tendencias sociales

Política mundial
Competencia


Tipos de Cambio Organizacional

1. Cambio Espontáneo (lo mismo)

2. Cambio radical (Reingeniería)

De primer orden (lineal y continuo)

3. Cambio planificado (innovador)

De segundo orden (discontinuo y radical)


Agentes de Cambio

Quién es responsable del cambio?

Los AGENTES DE
CAMBIO pueden ser
gerentes o no gerentes
quienes actúan como
catalizadores y asumen la
responsabilidad de
administrar las actividades
de cambio. Igualmente
pueden ser agentes
externos (consultores).


Objetos del Cambio Organizacional

Qué pueden cambiar los agentes de cambio?

1. Cambio de estructura Rediseño, descentralización
Modificación del flujo de trabajo

Enfoque tecno- Rediseño de la estructura y
2. estructural operaciones laborales

3. Rediseño de las
Cambio de tecnología
operaciones laborales

Cambio en las Cambio de habilidades,
4. personas actitudes, expectativas,
y percepciones


Resistencia
al Cambio Organizacional

Resistencia al cambio:
No aceptación de la necesidad de
cambiar.

Fuentes de resistencia
individuales:

•Hábitos •Temor a los desconocido

•Seguridad
•Procesamiento selectivo de la
•Factores económicos información


Resistencia

Fuentes de resistencia
Organizacional:

•Inercia estructural

•Enfoque limitado del
cambio •Amenaza a las relaciones de
poder
•Inercia de grupo

•Amenaza a la experiencia •Amenaza a la distribución
actual de los recursos


Resistencia

Cómo vencer la resistencia al cambio?

1. Educación y comunicación

2. Participación

3. Facilitación y apoyo

4. Negociación

5. Manipulación y cooptación

6. Coerción


Modelos de cambio

Estado deseado
Fuerzas
restrictivas

Modelo Stato
de quo
Kurt Lewin

Fuerzas
impulsoras

Tiempo

Descongelar Movimiento Recongelar


Modelos de cambio

DIAGNÓSTICO

Investigación - Acción:
ANÁLISIS Considera al cambio
planeado como un
proceso cíclico que
RETROALIMENTACIÓN involucra la colaboración
entre los miembros de la
organización y los
expertos en D.O.
ACCIÓN
Aprender y Hacer.

EVALUACIÓN


Modelos de cambio

La Investigación-Acción proporciona beneficios
específicos:

1) Está centrado en el problema, dado que el agente de
cambio busca objetivamente los problemas, y el tipo de
problema determina el tipo de la acción de cambio.

2) Dado que la Investigación - Acción implica a los
empleados frecuentemente en el proceso, se reduce la
resistencia al cambio..



Concepto de Desarrollo Organizacional (D.O.)

Robbins (1999);Chiavenato(1999):

•El D.O. Es un resultado práctico y operacional de la teoría
del comportamiento orientado hacia el enfoque sistémico.

•D.O. Es todo proceso planificado de cambios culturales y
estructurales, permanentemente aplicado a una organización
que visualiza la institucionalización de una serie de
tecnologías sociales, de tal manera que la organización
quede habilitada para diagnosticar, planear e implantar esas
modificaciones con asistencia externa o sin ella.

•El D.O. Es una respuesta de la organización a los cambios.



Concepto de Desarrollo Organizacional (D.O.)

•En esencia, el D.O. Es un proceso planificado y
continuo que prepara a la empresa para
adaptarse mejor a las coyunturas y desafíos de
su entorno. Para esto utiliza las teorías del
comportamiento y trabajo en equipo y cada
gerente se convierte en un Agente de Cambio.



a. Orígenes

(Wendell y Cecil, 1996)
1. Innovaciones en la aplicación de los
descubrimientos del entrenamiento
en laboratorios de sensibilización en
las organizaciones complejas.
2. Retroalimentación de las encuestas.
3. Surgimiento de la Investigación –
Acción
4. Surgimiento de los enfoques
sociotécnico y socioanáliticos.



(Chiavenato, 1999):

La relativa dificultad encontrada en operacionalizar los
conceptos de las diversas teorías sobre la Organización.

La profundización de los Estudios sobre la Motivación Humana
y su interferencia en la Dinámica de las Organizaciones.

La creación del N.T.L.

La publicación de un libro en 1964 que expone investigaciones
sobre T-Group, los resultados con el entrenamiento de la
sensibilidad.



a. Orígenes
(Chiavenato, 1999):

• La pluralidad de los cambios en el mundo originaron
el D.O.

• La Fusión de dos tendencias en el estudio de las
Organizaciones: El estudio de la estructura y del
comportamiento.

• Inicialmente el D.O. se limitó a los Conflictos
interpersonales de pequeños grupos.


Proceso del Desarrollo Organizacional

1
Recolección de Datos Consiste en la manera de
abordar los asuntos
organizacionales.
2 El D.O. constituye un
Diagnóstico proceso ciclíco que consta
Organizacional de tres etapas
interdependientes y actúan
de manera permanente.
3
Intervención



Recolección de Datos:
Aquí se identifica el Problema y sus
asuntos más importantes.
La Recopilación y el análisis de
actividades mediante técnicas y
métodos para describir el sistema, nos
permite determinar la naturaleza y la
disponibilidad de datos necesarios.



Diagnóstico
Organizacional:
En esta etapa encontraremos la solución al
problema presentado, abarca varias
técnicas
relacionadas con la identificación de
preocupaciones y consecuencias. Es aquí
donde se establecerán las prioridades que
conllevan a la generación de estrategias
alternativas y el desarrollo de planes para
su implementación.



Intervención:
Es la etapa del proceso que define cómo
una acción planeada debe ejecutarse,
Nos lleva a escoger el método más
adecuado para aplicarlo a determinado
problema. No es la etapa final, sino una
etapa capaz de facilitar el proceso, el
cual es continuo.


Modelos de Desarrollo Organizacional

En el estudio de las Organizaciones se
presenta la fusión de dos tendencias: por un
lado el estudio de la estructura y por el otro el
del comportamiento humano, integrados
mediante un tratamiento sistémico.

Muchos autores prefieren efectuar cambios del
Comportamiento y no de la Estructura
Organizacional.

Otros muestran preferencia por cambiar tanto
el Comportamiento Humano como también la
Estructura Organizacional.



a) Cambios Estructurales.

b) Cambios de
Comportamiento.

c) Cambios Estructurales de
Comportamiento.



Cambios estructurales
Estos modelos están referidos a las
formas de enfrentar y eliminar los
problemas en las organizaciones,
vinculados a los cambios que influyen
en la administración, identificación del
trabajo, procesos de producción en la
empresa, formas, métodos y niveles de
operación.



Cambios estructurales:

1. Cambios en los métodos de operación.

1. Cambios en los productos.

2. Cambios en la Organización.

3. Cambios en el ambiente de trabajo.



Cambios de Comportamiento:

1. Desarrollo de Equipos.
2. Suministro de información adicional.
3. Análisis Transaccional.
4. Reuniones de Confrontación.
5. Tratamiento de Conflicto intergrupal.
6. Laboratorio de Sensibilidad.



Cambios estructurales y de
comportamiento:

1. Managerial Grid o D.O. del tipo Grid,
propuesto por Blake y Mouton.

2. Modelo del D.O. de Lawrence y Lorsch.

3. Modelo 3-D de eficacia gerencial, de
Reddin.


Administración del Programa de D.O.

Administración del Programa
Aplicar los principios y las prácticas de
las ciencias de la conducta también en
el proceso de intervención, es decir, la
estructura y personas involucradas en
el proceso.(Wendell y Cecil, 1996)



1
Recolección de Datos

2
1. Entrada
Diagnóstico
Organizacional
2. Hacer un contrato
3. Diagnóstico
4. Retroalimentación
3
Intervención 5. Planificación del
cambio
6. Implantación
7. Evaluación



Un modelo para la administración del Programa
(Wendell y Cecil, 1996):

MOTIVACIÓN PARA EL CAMBIO

CREACIÓN DE UNA VISIÓN

DESARROLLO DE UN APOYO ADMINISTRACIÓN
POLÍTICO EFECTIVA DEL
PROGRAMA
ADMINISTRACIÓN DE LA
TRANSICIÓN

MANTENER EL ÍMPETU



Estructuras paralelas de aprendizaje (Wendell y Cecil, 1996):

Creadas especialmente y
desarrolladas para
planificar y evaluar los
programas de cambio: es
una organización
complementaria que
coexiste con la
acostumbrada
organización formal.
Facilitan la innovación.



Proceso de implantación de una estructura paralela de
aprendizaje:

Fase1: Definición inicial del propósito y el alcance
Fase2: Formación de un comité directivo
Fase 3: Comunicación a los miembros de la organización
Fase 4: Formación y desarrollo de grupos de estudio
Fase 5: El proceso de indagación
Fase 6: Identificación de cambios potenciales
Fase 7: Puesta en práctica experimental de los cambios
propuestos
Fase 8: Difusión y evaluación en todo el sistema


Bibliografía

Audirac, Carlos y Otros (2004). ABC del Desarrollo Organizacional. Editorial
Trillas. México.
Chiavenato, Idalberto (2006). Introducción a la teoría General de la Administración.
Editorial Mc Graw Hill, séptima edición. México.
Gaynor, Eric (2003). Intervenciones de Consultoría: Fases del Desarrollo
Organizacional. En: www.theodinstitute.org.
Guizar M., Rafael (1998) Desarrollo Organizacional principios y aplicaciones.
Mello, De Faria (2004). Desarrollo Organizacional, Enfoque Integral. Editorial
Trillas. México.
Ferrer Pérez, Luis (2002) Guía Práctica de Desarrollo Organizacional. Editorial
Trillas. Segunda reimpresión. México.
ROBBINS, Sthepen. (2008). Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice
Hall. México.
Wendell, French y Cecil H. Bell (1996) Desarrollo Organizacional. Pretince may.
México.


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