industrial

1. “NEGOCIACIÓN Y MANEJO
DE CONFLICTO.”
ING. GIBRAN CHÁVEZ DIAZ

2. El conflicto es inevitable, es parte inherente en las
relaciones interpersonales, representa un
continuo ajuste de la realidad interna y externa dado que
todo está en movimiento.
Victor Salazar Gilabert - vgilabert187@gmail.com

3. DEFINICIÓN DEL CONFLICTO
Es el choque entre dos o más
posturas diferentes dentro de una
persona o entre varias personas o
entre grupos, estados y otras
comunidades.

4. Al aceptar y entender que los conflictos están siempre
vinculados a nosotros, lo importante es establecer
Estrategia para abordarlos, cómo manejarlos.
Nuestra actividad laboral cotidiana no está exenta de
situaciones conflictivas, por ende se requiere desarrollar
habilidades para enfrentarlas con un enfoque distinto,
controlando adecuadamente las emociones negativas y
resolviendo los conflictos a través de estrategias y tácticas
apropiadas.

5. Los nuevos enfoques se basan en el concepto de
que el conflicto es inevitable, es parte integral
del proceso de cambio.

6. De hecho es útil que exista cierto grado de conflicto.

7. El conflicto es parte natural de cualquier
relación de comunicación

8. Estrategias
fundamental
es para el
manejo de
conflictos
Asociativa
• La eliminación de interferencias en la comunicación
• La formación de consensos
• Los compromisos mediante la mediación
• Las estrategias de ganar-ganar (win-win)
• La transformación de las posturas en necesidades
• La delegación en árbitros (arbitrajes)
• La creación de dependencias mutuas
Disociativa
• La votación por mayoría
• La no intervención
• La separación de las partes
• La separación de competencias
• La amenaza de violencia

9. ESTRATEGIAS PARA
MANEJAR EL
CONFLICTO
Manejo
Conflicto
Evitación
Dilatación
Confrontación
Negociación

10. EVITACIÓN
Se trata de evitar el conflicto, reprimiendo las reacciones
emocionales. Aunque tiene valor en algunos casos, suele
dejar una sensación personal de insatisfacción.

11. DILACIÓN
Son utilizadas para “enfriar” una situación. La dilación es útil
cuando la postergación del conflicto es deseable.

12. CONFRONTACIÓN
Implica el enfrentamiento de los temas conflictivos o de las
personas. Puede ser subdividida en:
 Competencia: Implica el deseo de satisfacer las
necesidades propias sin importar la otra persona. El
competidor usa para esto la persuasión o la coerción.
(Ganar - perder)
 Compromiso: Refleja el deseo de hallar una solución que
parcialmente satisfará las necesidades de los otros. La
persona que utiliza esta táctica espera un resultado
mutuamente aceptable, pero sabe que tiene que perder
“algo”. (Perder – perder)

13. Busca satisfacer las necesidades de todas las personas
involucradas en un conflicto. Con esta estrategia todos
pueden ganar. El negociador trabaja para que las
necesidades de todos puedan ser reconocidas como
importantes.
Dado su énfasis en win to win o ganar - ganar, la
negociación tiene el potencial de generar las consecuencias
mas positivas de todas las estrategias de solución de
problemas
Negociación

14. El acuerdo o
La continuación, sin cambios, del conflicto.
El caos
La destrucción de la postura de una de las
partes
El conflicto puede tener cuatro salidas

15. PROCESO DE
NEGOCIACIÓN
Aprender
Influenciar
Adaptando

16. PRINCIPIOS DEL MODELO FISHER Y URY
Robert Fisher William Ury

17. 1. LAS PERSONAS.
Separe a las personas del problema.
Considera las percepciones y emociones de los actores
involucrados. Será prioritario, en toda negociación actuar sobre
el problema de las personas implicadas, enfrentándose
directamente al problema, nunca a las personas.

18. 2. LOS INTERESES.
Negocie en base a Intereses y no en base a Posiciones.
El mediador deberá ser capaz de descubrir e identificar
intereses compartidos y compatibles, por encima de las
posiciones enfrentadas en la negociación.

19. 3. OPCIONES.
Invente creativamente opciones de mutuo beneficio.
El mediador debe crear un abanico de opciones para dar
solución al problema suscitado, partiendo de una visión de la
mediación centrada en los beneficios mutuos, evitando hacer
juicios de valor y aportando decisiones que sean fáciles de
ejecutar

20. 4. CRITERIOS.
Construya criterios objetivos Insista en que el resultado se
base en algún criterio objetivo.
La discusión de estos criterios, más que lo que las partes
están dispuestas a hacer o no hacer, conducirá a que ninguna
de ellas tenga que ceder ante la otra; ambas pueden acoger
una solución justa

21. PROCESO DE
NEGOCIACIÓN
Compromiso alternativa
opciones
intereses
criterios
Relación comunicación

22. LOS 5 PUNTOS MÁS IMPORTANTES SON DEL
MÉTODO DE NEGOCIACIÓN- HARVARD POR
ROGER FISHER Y BILL URY.
1. Focalizarse en los intereses y no en
posiciones.
2. Separar a la gente del problema.
3. Inventar opciones de mutuo beneficios.
4. Insistir en objetivos claros, criterios claros.
5. Desarrollar tu BATNA (Best Alternative To a
Negotiated Agreement) (Mejor Alternativa a
un Acuerdo Negociado (MAAN) , alternativas
si no puedo lograr un acuerdo.

23. ¿PODRÍA SER QUE LA FORMA EN QUE
PIENSAS SOBRE NEGOCIACIÓN TE ESTÁN
IMPIDIENDO MÁS PROGRESO?
El profesor Michael Wheeler (Harvard Business School)
Propone incluir estos 8 elementos en tu estrategia de negociación:
1. "Establecer una meta provisional" -
Saber lo que quiere, pero no restringir su
pensamiento.
2. "Tenga un Plan B" - Esté listo con una
alternativa si su estrategia inicial falla.

24. ¿PODRÍA SER QUE LA FORMA EN QUE
PIENSAS SOBRE NEGOCIACIÓN TE ESTÁN
IMPIDIENDO MÁS PROGRESO?
El profesor Michael Wheeler (Harvard Business School)
Propone incluir estos 8 elementos en tu estrategia de negociación:
3. "Imagine el juego final" - Considere sus
metas y trabaje hacia atrás para determinar los
mejores caminos para llegar allí.
4. "Hacer que el aprendizaje sea una
prioridad" - Siempre aprenda de los eventos que
se despliegan.

25. ¿PODRÍA SER QUE LA FORMA EN QUE
PIENSAS SOBRE NEGOCIACIÓN TE ESTÁN
IMPIDIENDO MÁS PROGRESO?
5. "Adaptar cuando usted tiene que" - La
otra parte hará movimientos que usted no
anticipa. Mantente flexible.
6. "Piensa como un competidor" - Piensa
en cómo la otra parte podría explotar las
aperturas que proporcionas.

26. ¿PODRÍA SER QUE LA FORMA EN QUE
PIENSAS SOBRE NEGOCIACIÓN TE ESTÁN
IMPIDIENDO MÁS PROGRESO?
7. "Guarda tu opción de salida" - Sabe
cómo reaccionar ante los desarrollos
negativos; Saber cuándo dejar la oferta.
8. "Siempre cierre" - Todo lo que dice y
hace debe acercarse a un acuerdo por
escrito.

27. RAZONES PARA EL COMIENZO
DE UN CONFLICTO
 Pobres estilos de comunicación
 Búsqueda del poder
 Insatisfacción con los estilos de
supervisión
 Pobre liderato
 Carencia de apertura
 Cambio de liderato

28. INDICADORES DE CONFLICTO
 Lenguaje corporal
 Desacuerdo
 Conflicto con el sistema de valores
 Deseo de poder
 Falta de respeto
 Falta de metas específicas

29. CAUSAS DE CONFLICTOS
 Conflicto con uno mismo
 Necesidad o deseo no satisfecho
 Percepciones
 Poca información
 Expectativas muy bajas o altas
 Diferencias en estilos de personalidad, raza y
género

30. EL CONFLICTO PUEDE SER DESTRUCTIVO CUANDO
 Controla toda la atención
 Destruye el auto concepto
 Divide personas y reduce la cooperación
 Aumenta las diferencias
 Conduce a un comportamiento destructivo

31. EL CONFLICTO PUEDE SER CONSTRUCTIVO CUANDO …





Involucra personas para resolver problemas
Causa una comunicación auténtica
Ayuda a liberar emociones, ansiedad y tensiones
Desarrolla cooperación y deseo de aprender de otros
Ayuda a desarrollar entendimiento y destrezas

32. TIPOS DE CONFLICTOS
Conflictos de roles
Por ejemplo: Las expectativas de los ciudadanos con
respecto al político elegido.
Conflictos entre grupos
Por ejemplo: En el fútbol puede disputarse con un
comportamiento moderado gracias a las reglas y al árbitro, y
los seguidores actúan sin reglas, lo que lleva al estallido de
conflictos masivos.

33. TIPOS DE CONFLICTOS
Conflictos sociales
Por ejemplo: Que exista un monopolio estatal de las fuerzas
del orden (policía, militares), las estrategias en este tipo de
conflictos depende
de las
imágenes socio-filosóficas de la sociedad.
Conflictos internacionales
Por ejemplo: La autoafirmación (El muro entre los EEUU y
México)

34. TÉCNICAS PARA EVADIR O
RESOLVER LOS CONFLICTOS
 Reconocer el conflicto
Establecer metas
 Establecer comunicación
frecuente
 Comunicar las
preocupaciones
 No impedir que hayan
desacuerdos
 Mantener el ego fuera de los
estilos de manejo
 Mantenerse creativo
 Discutir las diferencias
abiertamente
 Fomentar continuamente el
uso de las políticas del
departamento
 Proveer información
cuando se necesite











35. ESTRATEGIAS DE SUPERVISIÓN PARA
MINIMIZAR CONFLICTOS
 Revisar constantemente la descripción del trabajo
 Periódicamente reunirse con sus supervisados
 Realizar informes que incluyan: logros, necesidades,
planes, entre otros asuntos

36. ESTRATEGIAS DE SUPERVISIÓN PARA MINIMIZAR CONFLICTOS
 Realizar diferentes adiestramientos que atiendan las
necesidades del personal
 Desarrollo, implementación y seguimiento de políticas y
procedimientos
 Realizar reuniones periódicas para comunicar iniciativas
 Considerar un buzón de sugerencias

37. MANEJO DE CONFLICTOS
El conflicto ocurre cuando individuos
o grupos no obtienen lo que
necesitan o quieren, buscando su
interés propio

38. MANERAS EN QUE LAS PERSONAS MANEJAN
EL CONFLICTO
 Evadiendo
 Acomodando
 Compitiendo
 Comprometiéndose
 Colaborando

39. MANEJO DE CONFLICTOS
CON UNO
 Identificar el conflicto
 Discutir el conflicto con una persona de confianza o
escribir la situación
 Identificar que se puede hacer con relación al
conflicto (tener un periodo de enfriamiento)
 Tomar acción

40. MANEJO DE CONFLICTOS
CON OTROS





Reflexionar lo siguiente “A menudo no nos gusta de
otros lo que nos desagrada de nosotros”
Contrólese usted
Discuta en un lugar privado si es posible
Escuche y no interrumpa a menos que quiera que se
le clarifique
Verifique lo que escucho y entendió

41. MANEJO DE CONFLICTOS
CON OTROS




Mencione en lo que está de acuerdo y en lo que está en
desacuerdo
Trabaje con el conflicto, no se focalice en la persona
Identifique una posible acción
Si continúa la situación, comuníquelo al supervisor o a
una persona que sirva de mediador/a

42. FALLAS EN EL MANEJO DE LOS
CONFLICTOS
 Rebelarse
 Hacer de los
conflictos algo
profesional
Utilizar
mecanismos de
defensa
 Tener una actitud de







43. ESTRATEGIAS PARA FAVORECER EL MANEJO
DE CONFLICTOS




Saber escuchar Enfrentar el
conflicto
Fomentar una actitud mental y emotiva de ganar-ganar
Tener disposición a la tolerancia con la asertividad
Buscar desahogo al expresar los propios sentimientos
evitando los extremos (reprimir y explotar)

44. TÉCNICAS PARA EL MANEJO
DE CONFLICTOS





Analizar, diagnosticar los problemas, reconocer las
actitudes que generan el conflicto y buscar
alternativas de acción
Desarrollar la habilidad de negociación
Llevar los asuntos a votación cuando no se puede llegar
a la unanimidad
Recurrir a la negociación y al arbitraje
Practicar técnicas de relajación para serenarse y
mantener el control de las emociones

45. CARACTERÍSTICAS DEL BUEN
NEGOCIADOR








Tener una actitud ganador/ganador Ser flexible
en el enfoque
Ser duro en el fondo y suave en la forma Buscar y
analizar a fondo las propuestas Ser paciente y
tolerante
No tomarse a pecho los ataques personales Identificar los
intereses de los demás
Ser un buen oyente

46. ERRORES FATALES EN EL MANEJO DE CONFLICTOS
 Tener una preparación inadecuada
 Olvidarse del principio GANAR-GANAR
 Utilizar un comportamiento de intimidación
 Ser impaciente
 Actuar con sangre fría
 Hablar demasiado y escuchar demasiado poco
 No tener en cuenta el conflicto

47. MANEJO DE CONFLICTOS

48. EL MÉTODO
1. Distinga las personas del problema
2. Fíjese en los intereses, no en las posiciones
3. Invente opciones para ganancia mutua
4. Insista en criterios objetivos

49. 1. DISTINGA LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
 Los negociadores son ante todo personas
 tienen emociones, valores y puntos de vista
 una relación de trabajo de confianza, comprensión y respeto
construida a través del tiempo facilita la negociación

50. 1. DISTINGA LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
 cada negociador tiene dos tipos de intereses: lo sustancial y
la relación
 la relación tiende a enredarse con el problema
 la negociación de posiciones pone en conflicto la relación y lo
sustancial
 distinguir la relación de lo sustancial: lidiar directamente con el
problema de la gente
 para lidiar con los problemas psicológicos, use técnicas
psicológicas

51. PERCEPCIÓN
 por útil que sea buscar la realidad objetiva, al final es la
realidad, según sea vista por cada una de las partes, lo que
constituye el problema en una negociación
 póngase en los zapatos de la otra persona
 no deduzca intenciones con base en sus temores

52. PERCEPCIÓN
 busque oportunidades para actuar contrario a las
percepciones de la otra parte
 concédales autoría en el resultado asegurándose que ellos
participan en el proceso
 no atente contra su imagen: haga sus propuestas consistentes con
sus valores

53. EMOCIONES
 al negociar, los sentimientos pueden ser más importantes
que lo dicho
 primero reconozca y comprenda las emociones, suyas y de ellos
 haga explícitas sus emociones y legitimícelas
 permita que la otra parte baje sus emociones
 no reaccione ante berrinches emotivos
 use gestos simbólicos –una disculpa

54. COMUNICACIÓN
 sin comunicación no hay negociación
 los problemas de la comunicación son tres
 los negociadores no se hablan uno a otro sino a las graderías
 la otra parte no escucha
 malentendidos

55. PREVENCIÓN
 el mejor momento para manejar los problemas de personas
es antes de que se conviertan en problemas de personas
 construya una relación de trabajo
 enfrente el problema, no la gente
 las partes deben verse comprometidos a resolver un problema común

56. 2. INTERESES, NO POSICIONES
 Los intereses definen el problema
 El conflicto entre las necesidades, deseos y preocupaciones de
cada parte
 Detrás de posiciones opuestas hay intereses comunes y hay
intereses en conflicto

57. 2. INTERESES, NO POSICIONES
 ¿Cómo identificar intereses?
 pregúntese por qué esa posición
 pregúntese por qué NO su posición
 piense que cada parte tiene varios intereses
 los intereses más poderosos:
 seguridad
 bienestar económico
 reconocimiento Ej. Méjico y EEUU por petróleo

58. 2. INTERESES, NO POSICIONES
 Para hablar sobre intereses
 especifique sus intereses
 una úlcera no es un dolor de estómago
 reconozca los intereses de la otra parte
 mire hacia delante, no hacia atrás
 insista en discutir intereses, no posiciones

59. 3. OPCIONES PARA GANACIA MUTUA
 Contar con muchas opciones es razonable pero no es lo común
 cada parte cree tener LA respuesta correcta
 Obstáculos para ampliar las opciones
 juicio prematuro: invente y luego decida
 búsqueda de UNA respuesta
 suponer que el pastel no se puede ampliar
 el problema de la otra parte es SU problema

60. 4. INSISTA EN CRITERIOS OBJETIVOS
 negociar con criterios objetivos lleva a mejores arreglos en
forma amigable y eficiente
 un acuerdo basado en precedentes es menos vulnerable a los
ataques
 desarrollo de criterios objetivos
 normas justas
 procedimientos justos

61. EL PODER DE NEGOCIACIÓN
 el verdadero poder de negociación: habilidad para influenciar
las decisiones de otros suponiendo que ellos saben la
verdad
 Ideas equivocadas sobre el poder de negociación
 “Fuerza física = poder de negociación”
 “Empiece rudo, suavice la posición después”

62. CATEGORÍAS DE PODER
 Mi habilidad para ejercer influencia depende de la combinación de:
1. El poder de la habilidad y el conocimiento
2. El poder de una buena relación
3. El poder de una buena alternativa para negociar
4. El poder de una solución elegante
5. El poder de la legitimidad
6. El poder del compromiso

63. 1. EL PODER DE LA HABILIDAD Y EL CONOCIMIENTO
 con todo lo demás igual, un negociador experimentado es más capaz
de influir en la decisión de los otros que uno no experimentado
 la habilidad de: escuchar, tomar conciencia de las emociones y
preocupaciones de los otros, lograr empatía, ser sensible a
sentimientos
 el conocimiento también es poder

64. 2. EL PODER DE UNA BUENA RELACIÓN
 los dos elementos más críticos de una relación de trabajo
son:
 la confianza
 la habilidad para comunicarse fácil y efectivamente
 mi poder depende de que ellos puedan confiar en mí

65. 3. EL PODER DE UNA BUENA ALTERNATIVA PARA NEGOCIAR
 mi poder en la negociación depende de cuánto bien me
puede ir si me retiro
 negociar un salario sin otras ofertas de trabajo es muy distinto de
hacerlo con dos ofertas esperando, la diferencia es poder
 el mayor peligro es estar urgido por llegar a un acuerdo

66. 3. EL PODER DE UNA BUENA ALTERNATIVA PARA NEGOCIAR
 MAPAN- la mejor alternativa para un acuerdo
negociado
 hay que desarrollarla
1. invente una lista de acciones que puede hacer si no llega a
un acuerdo
2. mejore las más prometedoras mejores y llévelas al plano
práctico
3. escoja la que parece mejor

67. 4. EL PODER DE UNA SOLUCIÓN ELEGANTE
 la elaboración de una solución ingeniosa que reconcilie los
legítimos intereses de ambas partes
 generar una gama de opciones con anticipación es otra
forma de aumentar las probabilidades de afectar
favorablemente el resultado

68. 5. EL PODER DE LA LEGITIMIDAD
 un resultado particular tiende que ser aceptado cuando es justo, es
consistente con prácticas anteriores o es legítimo al ser medido con
algún otro criterio objetivo
 se puede aumentar el poder de negociación buscando criterios
objetivos y criterios potenciales de legitimidad y dando forma a las
soluciones propuestas para que sean legítimas ante los ojos de la
otra parte

69. 6. EL PODER DEL COMPROMISO
 Compromisos afirmativos
 aquello con lo que estoy dispuesto a estar de acuerdo
 lo que, si no hay acuerdo, estaría dispuesto a hacer bajo ciertas condiciones
 Compromisos negativos
 un compromiso de que no estoy dispuesto a tomar ciertos acuerdos
 una amenaza de que, si no hay acuerdo, me comprometo a cierta conducta
negativa

70. CONTENIDO
 El método
1. Distinga las personas del problema
• Percepción, emociones, comunicación
• Prevención
2. Fíjese en los intereses, no en las posiciones
3. Invente opciones para ganancia mutua
4. Insista en criterios objetivos
 El poder de negociación
 Categorías de poder
1. Habilidad y conocimiento
2. Una buena relación
3. Una buena alternativa para negociar
4. Una solución elegante
5. La legitimidad
6. El compromiso

71. Taller de
Negociación

72. OBJETIVOS DEL TALLER:
 Trasmitir los Conceptos básicos de toda
Negociación.
• Potenciar las capacidades de los líderes, en la toma de
decisiones.
• Aprender con casos prácticos, los caminos más
cortos para alcanzar acuerdos.
Requisitos.
• Participación activa

73. ¿POR QUÉ SE REQUIERE LA
NEGOCIACIÓN?
 Todos soñamos con un mundo mejor y tenemos propósitos loables,
pero no siempre los conseguimos.
 Porque usted no hace los planes de los demás.
 Porque los recursos materiales de una empresa o institución nunca son
suficientes.
 Porque la Negociación es la mejor herramienta para legitimarse y ganar
prestigio a largo plazo.
 Porque nuestro reto más importante en el País, es ponernos de
acuerdo.
 Porque el nuevo nombre de la PAZ, es la Negociación.

74. ¿POR QUÉ SE REQUIERE LA
NEGOCIACIÓN?
Porque hay un obstáculo en el camino que me
lleva a mi meta.

75. ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN
 Preparación
 Negociación
 Contrato
 Ejecución

76. TIPOS DE NEGOCIACIÓN
ESTRATEGIAS
 1. Gana – Pierde o de Suma Constante
 2. Gana – Gana o de Suma Variable
En la estrategia de ganar-perder cada parte busca alcanzar el máximo beneficio sin
importarle la situación en la queda la otra parte. Con esto se consiguen acuerdos sin
un sentido a largo plazo y se deteriora o desaparece la relación entre las partes.
La estrategia de ganar-ganar es mucho más poderosa, si una parte no lo entiende así
se debilitará progresivamente a sí misma.

77. Modelo Harvard
Roger Fisher, Bruce Patton y William Ury en 1980
7 PRINCIPIOS:
1. INTERESES
2. OPCIONES
3. ALTERNATIVAS
4. LEGITIMIDAD
5. COMUNICACIÓN
6. RELACIÓN
7. COMPROMISO

78. Preparación de la Negociación
1. Recopilar información
2. Definir Objetivos (propios y de la otra parte)
3. Contactar departamentos vinculados
4. Definir márgenes de maniobra
5. Lugar, tiempo, infraestructura
6. Definir nuestro MAAN (Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado)
7. Plan B
8. Cierre
Una buena Preparación determina en gran medida el éxito
de la Negociación.

79. Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado
MAAN (BATNA)
El objetivo final de una negociación no siempre es llegar a un acuerdo.
El acuerdo sólo es un medio, siendo el objetivo final satisfacer nuestros intereses.
Hay que saber cuándo se debe jugar en la negociación y cuándo se debe pasar.
En ningún caso el negociador debería aceptar un acuerdo por debajo de su MAAN.

80. Principales Elementos de la Negociación
1 TIEMPO
INFORMACIÓN
PODER
2
3

81. Representatividad
y Fuerza
Plan B
Alternativas
Conectividad
¿Cuál es tu red?
La Negociación es
un Juego de Poderes
¿Qué es el poder?
Información
Conocimiento
Oportunidad
y tiempo
Habilidades
Especiales
Poder

82. TRANSICIÓN HISTÓRICA DEL PODER
 1900-1940 1940-1960 1960-1980 1980-2000
2000
La Fuerza La Ley La Economía La Estrategia La Conectividad

83. Hasta el ser más ínfimo tiene poder
TODOS LOS SERES Y ENTIDADES TENEMOS UN CIERTO NIVEL
DE PODER
Pero recuerde…

84. Intereses
Los intereses tienen la capacidad, casi la exigencia, de estar ocultos, de no darse a conocer
nunca en una primera toma de contacto
Mediante los datos de los que se disponibles, los objetivos expuestos, las posiciones tomadas, las
concesiones, exigencias, etc. vamos descubriendo poco a poco cuáles son esos intereses
ocultos, o al menos alguno de ellos
Separe a las personas de los intereses

85. Pirámide de Maslow

86. ¡PORQUE NADIE TIENE LO QUE MERECE, SINO LO
QUE NEGOCIA!
 ¿A qué edad aprendió usted a negociar?
 Negociar es un proceso inherente a la vida, es la herramienta que más utilizamos, en
los diversos ambientes en los que nos desenvolvemos.
 Por lo mismo, todos nos sentimos expertos en negociación, sin embargo, nuestros
resultados NO lo demuestran..
 ¿Qué es negociar...?
 Le invito a realizar su propia definición.

87. ¿QUÉ ES LA NEGOCIACIÓN?

88.  Proceso humano
 Proceso de comunicación
 Proceso estratégico
 Proceso interdependiente

89. PROCESO HUMANO
Porque se origina en un descontento, necesidad o expectativa de personas o grupos sociales y
requiere el desarrollo y utilización del propio potencial para obtener aquello que se busca.
Ese poder personal que entra en juego es:
 Talento personal
 Conocimientos
 Administración de las relaciones personales
 Emociones (inteligencia emocional)
 La imagen y prestigio personal
 El enfoque humano tradicional hace un gran énfasis en el trabajo sobre las debilidades
 En una negociación el elemento más importante es la persona, y es el aspecto que más
fácilmente se olvida.

90. Cuando se negocia, se debe saber a la perfección:
 Lo que quiere conseguir
 Los caminos, las rutas y los frentes más cortos
 Conocer a la perfección lo que el otro desea
 Asegurarse de ir en la dirección correcta

91. OTROS ASPECTOS HUMANOS
 La negociación es también un juego emocional en el que a veces “ el que se enoja
pierde”
 Muchos negociadores caen en la trampa emocional y terminan tomando decisiones
bruscas o poco inteligentes. O bien abandonan la mesa de diálogo porque el de
enfrente tuvo la capacidad de hacerlo enojar.
 Si usted no está emocionalmente preparado para negociar, es mejor que participe en
la mesa otra persona más ecuánime y usted se vaya a sembrar papas.
 ¿Se ha preguntado usted
por qué la gente inteligente hace estupideces?

92. INTELIGENCIA EMOCIONAL
 Emociones básicas
 Amor
 Odio
 Esperanza
 Miedo
 Está en juego también el Prestigio personal
 Cada negociación va construyendo la historia personal, es en cierta
forma una forma de perfeccionamiento personal
 Nunca nos debemos enganchar en procesos humanos

93. OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN
La clave para una negociación efectiva està en el manejo de la
Información.
Pero la información se debe obtener de donde podemos
ganar o perder poder
Obtención de información
Dosificación de la información
Realización de mapas.
Intereses
Datos generales
Historia
Relaciones
Puntos de fuerza.
Debilidades.
Nivel de confiabilidad
Estadísticas
Expectativas
Perfil.

94. OBTENCIÓN Y DOSIFICACIÓN DE LA
INFORMACIÓN
 La información y conocimiento de que
disponemos en una negociación es un recurso
que debemos manejar con cuidado.
 Es el recurso que más puede jugar a nuestro
favor.
 O en contra nuestra.
 Proporcionar información acerca a un clima de
confianza, pero si no se tiene prudencia, puede
mostrar nuestras debilidades.
 Una vez que te muestras débil, será imposible
convencer de lo contrario.

95. PROCESO ESTRATÉGICO
 El sabio gana la batalla antes de luchar, el ignorante
debe pelear, si quiere tener posibilidades.
Sun Tzu, *el arte de la guerra* siglo V a.c.
 No hay peor pérdida de tiempo que ir a toda velocidad
a un destino que aún no se ha determinado,
Hernie J. Zellinsky

96. DÓNDE CENTRAR MI ESTRATEGIA CUANDO EL FORCEJEO
ES INEVITABLE.
 Fortalezas
 Debilidades
 Amenazas
 Oportunidades
F D
A O
Jamás debo enfrentar mis fortalezas contra las del otro porque es
un juego peligroso, menos aún si sus fortalezas son mayores.

97. 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
P
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A
c
u
e
r
d
o
Negociador 1
Negociador 2

98. Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado
MAAN (BATNA)
El objetivo final de una negociación no siempre es llegar a un acuerdo.
El acuerdo sólo es un medio, siendo el objetivo final satisfacer nuestros intereses.
Hay que saber cuándo se debe jugar en la negociación y cuándo se debe pasar.
En ningún caso el negociador debería aceptar un acuerdo por debajo de su MAAN.

99. DESARROLLANDO NUESTRO PLAN B
 Primero explore su poder real.
 Distinga sus verdaderos intereses.
 Explore el poder real de la contraparte.
 Explore los intereses de la contraparte.
 Defina sus opciones para sumar poder.
 Detalle claramente las alternativas que usted tiene.
 Clarifique las de la contraparte.
 Observe quién puede tener más presiones. Tiempo, recursos,
etc.
 Seleccione su MAAN * Mejor Alternativa para un Acuerdo
Negociado*
 Guárdelo y úselo sólo cuando sea necesario.

100. PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
Aspecto nuestras contraparte 1 contraparte 2
Intereses atendidos 5 7 10
Capital humano 10 4 3
Capacidad de conceder 9 10 5
Información 4 6 10
Representatividad y fuerza 3 5 4
Plan B (alternativas) 8 10 6
Tiempo disponible 5 7 10
Presiones internas 10 7 9
Presiones externas 1 3 6
Metas altas, razonables
Posicionamientos
Posturas
Gestión de información a contrastar y explorar
Gestión de la relación
Separa problema de persona.
La negociación es puntual o es continuada

101. NEGOCIACIÓN
COMPETITIVA O NEGOCIACIÓN INTELIGENTE
 A la hora de negociar debe usted
saber a qué tipo de negociador se
enfrenta y qué tipo de negociador
es usted.
 No se convierta en su propio
enemigo.
Perfil negociador

102. ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN
*Que tus palabras al negociar, sean dulces y suaves como caramelos*
Es indispensable separar los intereses de las personas, en política
ocurre que los actores con los que negociamos, son generalmente
personas a las que vamos a verles la cara durante mucho tiempo.
Los creadores del modelo de Harvard recomiendan.
Ser duro con el problema, suave con la relación.
Evite atacar innecesariamente a la contraparte, pues esto provoca
heridas difíciles de superar y deseos de venganza en las siguientes
negociaciones.
Por si tienes que tragártelas

103. DESARROLLANDO SU ESTRATEGIA DE CONCESIONES
 Desarrolle concesiones dando prioridad según
el valor de cada concesión para usted y para la
otra parte.
 Haga concesiones poco a poco y a desgano y al
final deje la impresión de que la otra parte se la
merece.
 Reduzca las concesiones a medida que se
acerca a su objetivo.
 Finalmente, agradezca a la contraparte su
esfuerzo por llegar a acuerdos.

104. GESTIONANDO EL USO DEL TIEMPO
 El tiempo y la vida.
 Haga una lista de sus metas
 Clasifique su lista por prioridades
 Empiece con la A no con la C
 Cuál es el mejor uso de su tiempo,
ahora.
 Hágalo ahora.

105. DESARROLLE SU CREATIVIDAD
 Trabajar de la misma manera que lo hemos hecho siempre nos garantiza que
lograremos siempre los mismos resultados.
 Si queremos cambiar nuestros resultados, necesitamos trabajar más con la
inteligencia que con el cuerpo.
 La única forma de lograr mejores resultados en tu vida todavía está por
descubrirse, y tu inteligencia no tiene botón de apagado.
 Las personas exitosas logran resultados superiores, a través de la interacción
con terceros, “dime con quién andas y te diré quién eres”
 Para ser creativo se requiere ampliar nuestra manera de ver las cosas, es
pensar que todo se puede hacer de una manera diferente.

106. TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN
 Pedir- Solicitar
 “Cachondeo”
 Ofrecer
 Lo toma o lo deja
 Presentar la oferta inicial como final
 Presionar
 Puerta abierta

107. Reglas de la negociación
1.- Cada negociación es diferente
2.- Es legítimo tener diferentes intereses
3.- Cada contraparte merece respeto
4.- Separar intereses de las personas
5.- Nunca se debe negociar sobre posturas
6.- Toda negociación tiene efectos colaterales

108. Tipos de negociación
1. Persona a persona
2. Persona a grupo
3. Grupo a individuo
4. Grupo a grupo
5. Multigrupal
6. Puntual
7. Continuada

109. DECÁLOGO PARA UNA NEGOCIACIÓN
EFICAZ
 Satisfacer intereses más que posturas
 Conocer y usar el poder real
 Posicionarse adecuadamente en el estilo de negociación requerido.
 Pensar a lo grande sin dejar de ser razonable
 Desarrolle su estrategia de concesiones
 Administre la información
 Gestione la relación interpersonal
 Gestione el uso del tiempo
 Realizar una adecuada preparación previa.
 Realice un balance de cada negociación.