Este documento presenta el programa de capacitación "Academia Buenos Aires Emprende" para la sostenibilidad de emprendimientos en marcha. El programa aborda temas como la gestión de equipos de trabajo, la toma de decisiones, la conducción de equipos y el liderazgo. Se detalla la agenda del día que incluye discusiones y ejercicios prácticos sobre estos temas.

1. Academia
BA
Emprende
Segunda
edición

2. Autoridades
Subsecretario
de
Economía
Crea8va:
Enrique
Avogadro
Director
General
de
Emprendedores:
Mariano
Mayer
Área
de
capacitación
e
Innovación
Social:
Coordinadora
Betania
Aprile
Emilse
Villanueva
Fiorella
Porcille
Jennifer
Urbaitel
Roth
Marcia
Sosa
Norberto
Clacheo
Referentes
temá8cos
Laura
Gaidulewicz
Invitado
especial
charla
negocios
sustentables
Lucas
Campodónico
Diseño
y
desarrollo
didác8co
del
programa
Laura
Gaidulewicz
El Gobierno de la Cuidad se reserva los derechos de uso del material otorgado y se autoriza su uso sólo bajo la órbita del
programa de capacitación Academia Buenos Aires Emprende.

3. Herramientas
y
competencias
para
hacer
crecer
tu
emprendimiento
Programa
para
la
sostenibilidad
de
emprendimientos
de
emprendimientos
en
marcha.

5. 10’
Recapitulación
de
lo
trabajado
en
el
segundo
encuentro.
¿Qué
implica
ges8onar?
15’
Trabajo
grupal:
¿Cuáles
son
los
principales
problemas
que
tengo
a
la
hora
de
coordinar
el
trabajo
de
mis
colaboradores?
60’
Revisando
los
principales
desaUos
que
implica
la
ges8ón
de
equipo
de
trabajo:
supervisar
y
liderar.
Selección
de
colaboradores.
El
contrato
psicológico.
15’
Break
20’
En
qué
ocupo
mi
8empo
y
en
qué
debería
ocuparlo.
Cómo
asignar
obje8vos.
45’
La
ges8ón
del
día
a
día
de
mi
equipo:
comunicación
y
feed
back.
Herramientas
para
lograr
el
desempeño
esperado.
15’
Cierre
de
la
jornada.
Resumen
y
conclusiones
de
lo
visto.
Agenda
del
día

7. Tomar decisiones:
recursos
e
intereses
Conducir equipos
de trabajo:
“hacer que otros
hagan”
¿Qué
implica
gerenciar?

10. Priorioridades
EJECUTAR
TAREAS
CONDUCIR
PERSONAS
Colaborador Mando Medio Gerente
100%
Tiempo
0%

11. El
desaUo
del
rol
gerencial
Lograr
que
las
personas
a
cargo...
...
alcanzar
resultados
efec8vos
Cuenten
con
un
contexto
en
que
actuar
sea
desafiante
pero
posible
Cuenten
con
conocimientos
y
habilidades
para
desarrollar
sus
tareas
Cuenten
con
apKtudes
y
voluntad
para
llevar
adelante
sus
tareas

12. Trabajo sistemático
dedicado a
comunicar y asignar
tareas, delegar,
controlar procesos y
evaluar resultados
del trabajo
Lograr que las
personas generen
involucración, valor
agregado,
compromiso y
“ganas” en relación
al alcance de
resultados
+
El
desaUo
del
rol
gerencial

13. ¿Qué
implica
liderar?
DECISION
RESPONSABILIDAD

14. ¿Qué
implica
liderar?

15. ¿Qué
implica
liderar?

16. ¿Qué
implica
liderar?

17. Recuerden…

18. Las
inves8gaciones
establecen
la
existencia
de
un
estrecho
vínculo
entre
liderazgo,
eficacia
y
clima
emocional.
El
clima
emocional
-­‐
el
modo
en
que
las
personas
se
sienten
trabajando-­‐
da
cuenta
del
20-­‐
30
%
del
rendimiento.
El
modo
en
que
los
trabajadores
experimentan
el
clima
de
su
empresa
depende
en
50
–
70
%
de
las
acciones
de
su
líder.
LA
TAREA
FUNDAMENTAL
DEL
LIDERAZGO
ES
EMOCIONAL
¿Por
qué
es
importante
el
liderazgo
en
tu
emprendimiento?

19. Liderar
requiere
desarrollar
nuestra
inteligencia
emocional

20. Recuerden…

21. Conociéndome
un
poco
más…

22. ¿Qué
implica
seleccionar
personas?
Pero…
¿Cómo
elijo
a
mi
equipo?
¡Upssss!... ¿Qué hago
con mi familia y mis
amigos?

23. ¿Qué
implica
seleccionar
personas?
Los
errores
de
selección
son
caros

24. • Análisis
y
Descripción
de
Contexto,
Puesto
y
Perfil
• Análisis
de
Fuente
de
Reclutamiento
a
uKlizar
• Publicación
de
la
Búsqueda
• Recepción
de
CV’s.
Preselección
de
candidatos
• Entrevistas
• Presentación
de
Candidatos
a
su
jefe
directo
• Evaluación
de
Candidatos
y
Definición
final
• Proceso
de
Incorporación
e
Inducción
¿Qué
debo
hacer
a
la
hora
de
seleccionar
colaboradores?

25. ¿Qué
implica
la
incorporación?

26. ¿Qué
es
el
contrato
psicológico?
Implícitas
Cambiante/Dinámico
Requiere ser renegociado

27. ¿Por
qué
se
rompe
este
contrato?
Ignorancia
de
las
necesidades
Falta
de
apoyo
El
empleado
no
es
desafiado,
ni
recompensado
de
una
manera
que
para
él
tenga
sen8do.

28. ¿Cómo
evitar
que
se
rompa
este
contrato?
Atención
ac8va
y
comunicación
bidireccional
Renegociación
ac8va
y
constante
Prestar
atención
a
las
necesidades
legí8mas
de
la
gente

29. ¿Cuándo
funciona
bien?
El
contrato
opera
eficazmente
cuando
se
equilibran
las
expecta8vas
del
individuo
y
las
de
la
organización,
y
cuando
lo
que
cada
uno
da
y
recibe
es
consensuado.

30. ¿Qué
hago
durante
el
día
en
relación
con
mi
equipo?

31. A
la
hora
de
ges8onar
personas…
¿De
qué
me
tengo
que
ocupar?
Tarea/resultados
Relaciones
interpersonales/
clima
laboral
Desarrollo
y
aprendizaje
de
los
colaboradores

32. A
la
hora
de
ges8onar
personas…
¿De
qué
me
tengo
que
ocupar?
Sobre
qué
trabajo
Qué
8empo
dedico
(%)
Tarea/resultados
Relaciones
interpersonales/clima
laboral
Desarrollo
y
aprendizaje
de
los
colaboradores

33. Acciones
que
se
relacionan
con
la
tarea
del
colaborador
Acciones
que
se
relacionan
con
la
persona
del
colaborador
TECNICO
EMOCIONAL
¿Sobre
qué
debería
intervenir
a
la
hora
de
ges8onar
mi
equipo?
! Conocimientos
! Habilidades
! Experiencia
! Resultados
alcanzados
! Mo8vación
! Seguridad
en
sí
mismo
! Interés
! Nivel
de
compromiso

34. ¿Qué
habilidades
se
requieren
para
intervenir?

36. ¿Cómo
aprender
a
ser
Líder?
Desarrollar
la
capacidad
de
senKr,
entender
y
aplicar
eficazmente
el
poder
y
la
agudeza
de
las
emociones
como
fuente
de
información
e
influencia.
Conocimientos
Autoconocimiento
Conocimientos
técnicos
y
de
administración
de
recursos
humanos
Conocimientos
sobre
el
comportamiento
humano
y
desarrollo
de
la
madurez
emocional
+
Permiten
el
uso
de
habilidades
para
lograr
que
las
personas
a
cargo...
SEPAN
PUEDAN
QUIERAN

37. ¿Qué
cues8ones
condicionan
el
desempeño
de
una
persona?
Aporte mensurable y concretoCapacidad de aportar

38. Competencias
Contribución- +
-
+
¿Cómo
mapeo
mis
actuales
colaboradores?

39. Planificar:
es
importante
explicitar
resultados
y
competencias
La
PLANIFICACIÓN
Y
ADMINISTRACIÓN
DEL
DESEMPEÑO
permite
gesKonar
los
resultados
de
sus
colaboradores
en:
– El
qué:
las
áreas
clave
de
resultado
(el
cumplimiento
de
objeKvos).
– El
cómo:
las
competencias
y
los
comportamientos
(la
forma
en
que
se
obKenen
los
resultados).
EL
QUÉ
EL
CÓMO
RESULTADOS
EN
EL
DESEMPEÑO
+
=

40. ¿Qué
son
los
obje8vos?
TODA
PERSONA
EN
LA
ORGANIZACIÓN
FUNCIONES
Son
las
tareas
y
responsabilidades
habituales
de
un
puesto
/
posición
de
trabajo
OBJETIVOS
Son
resultados
específicos
que
permiten
focalizar
en
los
aspectos
más
significaKvos
del
trabajo
MÁS
TEMPORALES
MÁS
PERMANENTES

41. Caracterís8cas
de
los
obje8vos
Los
objeKvos
son
resultados
que,
como
metas,
deben
ser
alcanzados
por
los
colaboradores
Por
lo
tanto,
es
necesario
que
sean...
! Significa8vos
! Logrables
! Desafiantes
! Cuan8ficables
! Medibles
! Fáciles
de
comunicar

42. Los
obje8vos
están
alineados
META
Y
MISIÓN
DE
LA
EMPRESA
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
CLAVE
PLANES
DE
ACCIÓN
OBJETIVOS
DE
TRABAJO

43. Clasificación
de
obje8vos
• De
negocio:
se
desprenden
directamente
de
la
estrategia
de
la
compañía
o
del
área.
" Ejemplo:
incrementar
el
volumen
de
ventas
en
un
20%
en
el
lapso
de
6
meses.
• De
proceso:
apuntan
a
producir
mejoras
en
los
procesos.
" Ejemplo:
reducir
los
errores
del
proceso
X
en
un
20%
al
término
del
año.
• De
desarrollo:
Kenen
como
sujeto
una
persona
o
un
grupo
de
personas,
y
apuntan
a
un
“estado
a
alcanzar”.
" Ejemplo:
que
Juan
P.
maneje
el
somware
X
para
la
fecha
tal.

44. Descripción
de
los
obje8vos
• ¿Especifican
claramente
qué
deberá
lograrse?
• ¿ConsKtuyen
el
aporte
más
significaKvo
que
se
espera
de
esa
posición?
• ¿Son
lograrles
y
desafiantes?
• ¿Están
cuanKficados?
• ¿Son
posibles
de
medir?
• ¿Tienen
indicadores
y
fuentes
de
información
para
su
medición?
• ¿Especifican
el
plazo
en
qué
deberán
ser
cumplidos?
• ¿Son
comprensibles?
• ¿Están
formulados
de
una
manera
clara
y
sencilla?

45. Delegar
responsabilidades
acordes
a
las
posibilidades
PERSONA
TAREAS
Situación
del
Colaborador
Competencias
MoKvación
Seguridad
en
sí
mismo
Interés
por
aprender
Nivel
de
compromiso
Realización
de
las
tareas
¿Es
acorde
a
su
capacidad?
¿No
lo
sobrecarga?
¿Podrá
resolver
problemas?
¿Puede
tomar
decisiones?
¿Cuenta
con
recursos?

47. Los
colaboradores
no
se
desempeñan
como
el
líder
espera
porque
…
No
saben
No
pueden
No
quieren
EL
COMO:
Las
competencias

48. ¿Por
qué
trabajamos?

49. ¿Por
qué
trabajamos?

50. No
nos
mo8van
las
mismas
cosas

51. ¿Por
qué
es
importante
la
mo8vación?
Es el motor para la acción, el factor que subyace en el
potencial de una persona y contribuye al grado de compromiso
que va a tener con las acciones que emprenda.
Es propia a cada individuo y varía de acuerdo a los cambios
sufridos a lo largo de la vida en su proceso de crecimiento y
maduración.
La motivación es propia de cada
uno de nosotros.
Pueden ayudar a despertarla,
pero no pueden transmitírnosla.

52. ¿Cómo
ayudar
a
que
quieran?

53. ¿Cómo
ayudar
a
que
quieran?
Recuerden que es importante trabajar sobre lo propio de cada persona
según su edad, su anclaje motivacional, su momento actual y el contrato
psicológico.

54. ¿Cómo
ayudar
a
que
quieran?
Cada
persona
evalúa
sus
posibilidades
de
desarrollo
en
su
trabajo
actual,
es
decir,
considera
el
posible
crecimiento
laboral
en
términos
de
complejización
de
su
puesto
de
trabajo,
posibilidad
de
promociones
y
enriquecimiento
profesional.
Es
importante
que
comuniquen
a
los
colabodores
acerca
de
qué
posibilidades
y
es8mula
a
quienes
detectas
con
posibilidad
de
crecer
junto
con
tu
emprendimiento,
con
el
fin
de
planificar
dis8ntos
escenarios
en
los
que
su
crecimiento
podría
acompañar
y
apalancar
el
crecimiento
del
negocio.

55. ¿Cómo
ayudar
a
que
crezcan?
Educación
y
capacitación
Enriquecimiento
del
puesto
Enseñanza
entre
pares
Tutorías
Rotaciones
Asignaciones
especiales
Coaching
Mentoreo

56. Para
ges8onar
tu
mejor
herramienta…
Dar
un
lugar
al
otro
y
profundizar
en
su
posición
Escucha activa Empatía
Proponer
Construir
significados
compartidos
Fundamentar
Dar
a
conocer
mi
posición
profundamente

57. Para
ges8onar
ayudar
a
otro
a
mejorar
su
desempeño…

59. La
importancia
de
dar
feed
back
Es
vital
para
el
compromiso
hacia
la
mejora,
y
debe
realizarse
mediante
una
comunicación
aser8va
y
construc8va
sobre
aspectos
claves.
Ayuda
a
detectar
cues8ones
claves
para
la
adecuación
del
colaborador
a
su
puesto
actual,
y
permi8éndole
detectar
también
oportunidades
para
su
desarrollo
y
crecimiento.
No
debería
ser
un
acto
aislado,
desvinculado
del
día
a
día
de
trabajo,
ni
un
acto
simplemente
formal,
ni
hacerse
sólo
cuando
el
colaborador
no
está
rindiendo
como
se
espera
que
lo
haga.

60. Algunas
pautas
a
la
hora
de
dar
feed
back
Hay
que
brindarlo
en
el
momento
y
circunstancias
adecuadas.
Debe
conducir
al
aprendizaje
y
ser
ú8l
para
el
colaborador.
Tiene
que
ser
una
retroalimentación
sincera
sobre
su
desempeño,
permi8éndole
conocer
fortalezas
y
debilidades
en
relación
con
lo
que
hizo
y
cómo
lo
hizo.
Destacar
las
fortalezas
del
colaborador.
Plantear
las
debilidades
como
aspectos
a
mejorar,
ayudándolo
a
que
las
detecte
y
reconozca.
Facilitar
la
escucha
del
colaborador,
ayudando
a
que
haga
preguntas
y
pida
aclaraciones,
para
que
logre
entender
cuáles
son
los
obstáculos
que
le
impiden
alcanzar
niveles
superiores
de
desempeño.
Establecer
de
común
acuerdo
los
cursos
de
acción
que
contribuirán
a
op8mizar
el
desempeño
del
colaborador.

61. ¿Qué
pasa
cuando
el
desempeño
es
inadecuado?

62. Análisis
de
causas
del
desempeño
inadecuado
PERSONA
RESULTADOS
Habitualmente
no
hace...
..lo
que
8ene
que
hacer
¿POR
QUÉ...?
•
Problemas
de
selección
•
Problemas
de
asignación
/
comunicación
/
delegación
•
Problemas
de
capacitación
•
Problemas
de
recursos
/
procesos
•
Problemas
de
moKvación
/
conducta

63. Preguntas
de
ayuda
• ¿Ha
sido
provisto
con
las
herramientas
/
recursos
necesarios?
• ¿Están
interfiriendo
otras
personas
o
prioridades?
• ¿Fue
adecuada
la
selección,
comunicación
y
nivel
de
delegación?
• ¿Tiene
las
habilidades
y
conocimientos
necesarios
para
concretar
sus
objeKvos?
• ¿El
nivel
de
compromiso
e
interés
del
colaborador
es
suficiente?
Causas
atribuibles
a
recursos
inadecuados
Causas
atribuibles
a
procesos
ineficientes
Causas
que
requieren
implementar
acciones
correc8vas

64. Acciones
para
modificar
el
desempeño
Monitoreo
Ajustar los procesos de:
• Selección / asignación / delegación
• Comunicación del desempeño esperable
• Aprendizaje
• Motivación y compromiso con los resultados

66. Capacidad
de
aprendizaje
y
cambio.
Saber
comunicarse
efec8vamente.
Saber
manejar
la
diversidad.
Comprender
que
aquello
que
mo8va
a
sus
colaboradores
puede
ser
dis8nto
en
cada
uno
de
ellos,
poniéndose
en
juego
diversos
significados
del
trabajo.
Generar
un
vínculo
de
cercanía
y
confianza,
sin
perder
de
vista
que
para
lograrlo
debe
desarrollar
empata
y
credibilidad.
Comprenderse
a
uno
mismo
como
pieza
clave
de
incidencia
en
el
clima
organizacional.
Trabajar
para
lograr
el
compromiso
del
equipo.
¿Qué
necesitamos
para
ges8onar
equipos
de
trabajo
efec8vos?

68. Para
ir
cerrando
la
jornada...
Tres aprendizajes centrales que se lleven para su
negocio.
Tres desafíos para el día a día.
Tres ideas para seguir trabajando…

69. • “La
Comunicación
Incomunicada”-­‐
Herrero
Mitjans,
Mora
Simoes,
Noble
Herrera
Temas
Grupo
Editorial
–
2005
Editorial
Granica
-­‐1993
• “Psicología
de
la
Organización”-­‐
Schein
Edgar
PrenKce
Hall
–
1982
• “Comunicación
Produc:va
en
la
era
de
las
relaciones”
–
Alejandro
Marchesan
-­‐
Gran
Aldea
Editores
• “The
dance
of
change”
–
P.
Senge
New
York,
Doubleday
–
1999
• “Ges:ón
de
las
competencias”-­‐
Claude
Levy
Levoyer
• “Mo:vación
y
Personalidad”-­‐
Maslow
H
Díaz
de
Santos,
Madrid,
1991
• “Los
7
hábitos
de
la
gente
altamente
efec:va”
–Stephen
Covey
-­‐
Paidos
BibliograUa
recomendada