El documento discute el miedo común a recibir feedback sobre el desempeño laboral. Muchas personas evitan pedir feedback por temor a la crítica, lo que las lleva a conductas contraproducentes como la dilación, negación, retraimiento o celos. Sin embargo, aprender a adaptarse al feedback mediante el reconocimiento de emociones, reformulación de la crítica y establecimiento de objetivos realistas puede ayudar a las personas a mejorar su desempeño laboral.
Este documento resume las cinco tentaciones principales de los gerentes según el autor Patrick Lencioni. Estas tentaciones son: 1) anteponer la posición a los resultados, 2) anteponer la popularidad a la necesidad de exigir cuentas, 3) anteponer la certeza a la claridad, 4) anteponer la armonía al conflicto productivo, y 5) anteponer la invulnerabilidad a la confianza. El documento analiza cada tentación y ofrece consejos para que los gerentes puedan evitar caer en ellas y en lugar de ello
En 3 oraciones:
El documento presenta 5 preguntas sobre liderazgo para ser respondidas. Se pide comentar sobre afirmaciones relacionadas a la franqueza emocional, control de impulsos, y compromiso de empleados. También se pregunta si es posible que un líder comprenda diferentes puntos de vista y si el tiempo social en el trabajo es importante. El estudiante responde cada pregunta analizando conceptos como autoconciencia, autorregulación, motivación y empatía.
Este documento trata sobre el poder y cómo las personas pueden construir influencia. Explica que el poder puede ser personal o posicional, y que ambos tipos de poder son necesarios para lograr que las cosas sucedan. También discute las características personales que ayudan a las personas a influir en los demás, como la confianza, la energía y la visibilidad. Finalmente, ofrece consejos sobre cómo proyectar confianza a través del lenguaje corporal para atraer el apoyo de otros.
El documento presenta un proyecto de aula sobre las causas del mal liderazgo en las empresas. Identifica algunas de las principales causas como la falta de visión, organización y control, intemperancia, falta de lealtad e insistencia en títulos en lugar de capacidad. También describe las consecuencias negativas del mal liderazgo como baja moral, rotación y productividad de los empleados, mal servicio al cliente, pérdida de ganancias e inversores, y eventual fracaso de la empresa.
Este documento discute los problemas causados por malos jefes y cómo ser un buen jefe. Explica que los malos jefes pueden causar estrés y daños a la salud de los empleados. También analiza las características de los buenos jefes, incluyendo expresar confianza, tomar decisiones rápidas, dar crédito a otros y asumir la responsabilidad cuando surgen problemas. Concluye que un buen jefe busca empoderar a los empleados y crear un ambiente donde puedan aprender de sus errores.
El documento trata sobre la importancia de la comunicación efectiva. Resalta que la forma en que las personas se comunican entre sí determina el buen funcionamiento de una organización. Identifica varios síntomas de mala comunicación como conflictos, falta de coordinación, duplicación de trabajo y chismes. Enfatiza que tanto en el hogar como en el trabajo, la raíz de muchas quejas suele ser la mala comunicación.
Este informe proporciona una retroalimentación sobre el estilo de comportamiento de una persona basado en su perfil DiSC Clásico 2.0. El informe está dividido en cuatro secciones que describen los resultados del perfil, el modelo DiSC, los patrones de perfiles clásicos y los datos y análisis que sustentan el informe. La persona aprenderá sobre su dimensión DiSC más alta, fortalezas y desafíos potenciales, e implementará estrategias para mejor
Informe Individual - Acton Burnet, inc. - Pedro Amor De Hoyos - Executive MB...Pedro Amor De Hoyos
Informe individual realizado por Pedro Amor De Hoyos, correspondiente a la asignatura Liderando Personas y Equipos, del programa Executive MBA del IE Business School.
Este documento resume las cinco tentaciones principales de los gerentes según el autor Patrick Lencioni. Estas tentaciones son: 1) anteponer la posición a los resultados, 2) anteponer la popularidad a la necesidad de exigir cuentas, 3) anteponer la certeza a la claridad, 4) anteponer la armonía al conflicto productivo, y 5) anteponer la invulnerabilidad a la confianza. El documento analiza cada tentación y ofrece consejos para que los gerentes puedan evitar caer en ellas y en lugar de ello
En 3 oraciones:
El documento presenta 5 preguntas sobre liderazgo para ser respondidas. Se pide comentar sobre afirmaciones relacionadas a la franqueza emocional, control de impulsos, y compromiso de empleados. También se pregunta si es posible que un líder comprenda diferentes puntos de vista y si el tiempo social en el trabajo es importante. El estudiante responde cada pregunta analizando conceptos como autoconciencia, autorregulación, motivación y empatía.
Este documento trata sobre el poder y cómo las personas pueden construir influencia. Explica que el poder puede ser personal o posicional, y que ambos tipos de poder son necesarios para lograr que las cosas sucedan. También discute las características personales que ayudan a las personas a influir en los demás, como la confianza, la energía y la visibilidad. Finalmente, ofrece consejos sobre cómo proyectar confianza a través del lenguaje corporal para atraer el apoyo de otros.
El documento presenta un proyecto de aula sobre las causas del mal liderazgo en las empresas. Identifica algunas de las principales causas como la falta de visión, organización y control, intemperancia, falta de lealtad e insistencia en títulos en lugar de capacidad. También describe las consecuencias negativas del mal liderazgo como baja moral, rotación y productividad de los empleados, mal servicio al cliente, pérdida de ganancias e inversores, y eventual fracaso de la empresa.
Este documento discute los problemas causados por malos jefes y cómo ser un buen jefe. Explica que los malos jefes pueden causar estrés y daños a la salud de los empleados. También analiza las características de los buenos jefes, incluyendo expresar confianza, tomar decisiones rápidas, dar crédito a otros y asumir la responsabilidad cuando surgen problemas. Concluye que un buen jefe busca empoderar a los empleados y crear un ambiente donde puedan aprender de sus errores.
El documento trata sobre la importancia de la comunicación efectiva. Resalta que la forma en que las personas se comunican entre sí determina el buen funcionamiento de una organización. Identifica varios síntomas de mala comunicación como conflictos, falta de coordinación, duplicación de trabajo y chismes. Enfatiza que tanto en el hogar como en el trabajo, la raíz de muchas quejas suele ser la mala comunicación.
Este informe proporciona una retroalimentación sobre el estilo de comportamiento de una persona basado en su perfil DiSC Clásico 2.0. El informe está dividido en cuatro secciones que describen los resultados del perfil, el modelo DiSC, los patrones de perfiles clásicos y los datos y análisis que sustentan el informe. La persona aprenderá sobre su dimensión DiSC más alta, fortalezas y desafíos potenciales, e implementará estrategias para mejor
Informe Individual - Acton Burnet, inc. - Pedro Amor De Hoyos - Executive MB...Pedro Amor De Hoyos
Informe individual realizado por Pedro Amor De Hoyos, correspondiente a la asignatura Liderando Personas y Equipos, del programa Executive MBA del IE Business School.
ANEXO El valor del autoconocimiento del liderAcamica
El documento describe el valor del autoconocimiento para los líderes. Argumenta que para liderar efectivamente, los líderes primero deben liderarse a sí mismos desarrollando su carácter interior. También explica que el autoconocimiento permite a los líderes reconocer sus fortalezas y áreas de mejora, ser congruentes con sus valores y aprender de sus experiencias. Finalmente, señala que el autoconocimiento reporta beneficios como una mayor responsabilidad, habilidad para tomar decisiones y mejorar las relaciones interpersonales.
Este documento presenta el programa de capacitación "Academia Buenos Aires Emprende" para emprendedores en marcha. El objetivo es brindar herramientas para hacer crecer sus emprendimientos de manera sostenible. El programa incluye charlas sobre gestión empresarial, toma de decisiones, y trabajo en grupo para analizar los desafíos individuales. El último encuentro repasa los conceptos clave aprendidos y propone objetivos concretos para aplicar en cada emprendimiento.
ANEXO - El valor del autoconocimiento del líderAcamica
El documento describe el valor del autoconocimiento para los líderes. Argumenta que para liderar efectivamente, los líderes primero deben liderarse a sí mismos mediante el desarrollo de su carácter interior. También explica que el autoconocimiento permite a los líderes reconocer sus fortalezas y áreas de mejora, ser congruentes con sus valores y aprender de sus experiencias. Finalmente, señala que el autoconocimiento reporta beneficios como una mayor responsabilidad, habilidad para tomar decisiones y mejorar las relaciones interpersonales.
Material encuentro referente comercial segmento 3Acamica
Este documento presenta la agenda de un programa de capacitación para emprendedores organizado por el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. El programa abordará herramientas y competencias para hacer crecer los emprendimientos, con un enfoque en la sostenibilidad comercial. La agenda incluye presentaciones, trabajos grupales y consultas individuales sobre gestión comercial y problemas comunes enfrentados por los emprendimientos. El objetivo es ayudar a los emprendedores a mejorar el manejo de sus negocios.
El documento presenta una guía para una introducción de una hora al design thinking. Propone una serie de actividades estructuradas en 9 pasos que incluyen entrevistas empáticas, análisis de necesidades e insights, ideación de soluciones alternativas, construcción y prueba de una solución, e iteración basada en retroalimentación. El objetivo es que los participantes apliquen un enfoque centrado en el usuario para rediseñar la experiencia de regalar un obsequio.
El documento presenta un resumen de un mapa de empatía creado para un estudiante. Se siente diferente a los demás, frustrado por el fracaso y le gustaría ser más popular y aceptado. Escucha críticas sobre su comportamiento y ve que los profesores y algunos compañeros lo tratan de manera diferente. Se esfuerza por mejorar pero obtiene poca recompensa, aunque le motiva recibir reconocimiento.
Este documento describe los factores a tener en cuenta y las dificultades que encuentra un alumno con TDAH, como la falta de autonomía, motivación e inmadurez. También explica las medidas que se pueden tomar, como trabajar la motivación, controlar los impulsos y adaptar las pruebas. Finalmente, resalta que los alumnos con TDAH se beneficiarían de una pedagogía más activa en lugar de la tradicional, y que a pesar de los desafíos, el TDAH también conlleva aspectos positivos como la cre
Mapa de empatía de alumno con tdah combinadoDavidCB4
Mapa de empatía de alumno ficticio con TDAH combinado, en el que se describen ciertos aspectos personales, tras realizar un análisis en cuanto a lo que dice o hace; ve; oye; y lo que piensa y siente. Es una forma de conocer mejor al alumno, y comprenderle.
ANEXO Discurso Steve Jobs - Tienen que encontrar aquello que amanAcamica
En 3 oraciones o menos:
Steve Jobs da un discurso de graduación en la Universidad de Stanford donde comparte 3 historias de su vida. La primera habla sobre conectar los puntos retrospectivamente y seguir la curiosidad. La segunda trata sobre amar lo que haces a pesar de los fracasos. Y la tercera sobre la muerte y vivir según tu corazón. Jobs anima a los graduados a permanecer hambrientos y descabellados.
Entrevista alumno TDAH y mapa de empatíaCristinajilo
Este documento presenta un mapa de empatía de un estudiante con TDAH. Describe lo que el estudiante escucha (críticas sobre su falta de esfuerzo), piensa y siente (frustración por no poder concentrarse como los demás), ve (a compañeros que aprueban fácilmente y nervios en su casa) y dice (quejas sobre el esfuerzo requerido). El mapa concluye que el estudiante realiza grandes esfuerzos pero obtiene pocos resultados.
Este documento explica cómo crear un mapa de empatía para entender mejor a los clientes potenciales. Un mapa de empatía identifica los segmentos de mercado más importantes, luego selecciona uno para desarrollar un perfil detallado con sus preocupaciones, influencias, entorno y cómo mide el éxito. El objetivo es comprender la perspectiva del cliente sin grandes recursos y así crear una marca más alineada con sus necesidades.
Este documento presenta un mapa de empatía de un estudiante que se siente incapaz de hacer las tareas de clase, se siente diferente a los demás y nervioso, y tiene dificultades para controlarse. El estudiante oye a su abuela y maestros animarlo a trabajar más, y a su madre decirle que se relaje y tome su medicina. El estudiante dice que no quiere hacer las tareas aunque no las sepa y que es nervioso e hiperactivo. Lo que le frustra son las tareas que no puede hacer y tener
Mapa de Empatía para realizar la Actividad 4.4.
Parte del curso de "Design Thinking: creando proyectos innovadores" del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires de la Academia BA Emprende, capacitación para emprendedores.
Plataforma: Acamica.com
Este documento describe el caso de un alumno de 3o de ESO que tiene dificultades de atención y comportamiento. Presenta problemas como la distracción, falta de atención, movimiento constante, molestar a compañeros e impulsividad. Esto crea un entorno hostil donde los profesores se enfadan y los compañeros le rehúyen. El alumno siente que nadie le entiende y que, a pesar de esforzarse, solo recibe críticas, lo que le genera frustración. Lo que le motiva es sentirse valor
Este documento proporciona instrucciones para crear un mapa de empatía describiendo las 6 perspectivas clave para comprender a los clientes: 1) lo que ven en su entorno, 2) cómo les afecta su entorno, 3) lo que piensan y sienten, 4) cómo actúan en público, 5) los esfuerzos que realizan, y 6) los resultados que obtienen. El objetivo es imaginar la experiencia del cliente para satisfacer mejor sus necesidades.
Este documento presenta una guía para diseñar y ejecutar experimentos. Proporciona instrucciones para definir el cliente, el problema, la solución hipotética, los supuestos clave y el criterio de éxito del experimento. El objetivo es validar hipótesis a través de pruebas concretas y cuantificables que generen aprendizajes para la toma de decisiones.
Este documento presenta un mapa de empatía de un niño de 11 años con TDAH. El mapa describe lo que frustra al niño como no poder terminar tareas y que no lo entienden, y lo que motiva al niño como jugar al fútbol y tener dinero. También describe lo que oye decir a los adultos como que se centre y lo que siente como que nadie lo entiende. El mapa ofrece información sobre las perspectivas, emociones y experiencias del niño desde su punto de vista.
Este documento presenta un mapa de empatía de un alumno con TDAH. Describe lo que piensa y siente el alumno, incluyendo que quiere tener la razón, ser admirado y el primero, pero le cuesta. También describe lo que oye de otros, como que se inventa cosas o no termina tareas. Explica cómo actúa el alumno, siendo inquieto, bromista e impulsivo. Finalmente, describe lo que ve el alumno, como una familia estresada y maestros enfadados.
For use and adaptation in Empathy Mapping exercise. For more on the method and its variations, see businessmodelgeneration.com; http://www.gogamestorm.com/wiki/index.php?title=Empathy_Map and www.xplane.com
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
Template: Empathy Map and Problem StatementEpicenterUSA
A stakeholder needs a way to accomplish certain tasks or goals because they want to achieve something. They may feel or think certain things due to their current situation. Design thinking aims to provide insights into the stakeholder's needs and perspective to help address the problem statement.
El documento discute el miedo común a recibir feedback sobre el desempeño laboral. Muchas personas evitan pedir feedback por temor a la crítica, lo que las lleva a conductas contraproducentes como la dilación, negación o retraimiento. Sin embargo, aprender a adaptarse al feedback es crucial para el progreso profesional. El documento recomienda reconocer las emociones negativas, obtener apoyo de otros y actuar a pesar del miedo para modificar las respuestas maladaptativas al feedback.
El documento trata sobre un caso de estrés laboral en una persona. Describe los síntomas diagnosticados como baja autoestima, menor interés en el trabajo, deterioro de la comunicación familiar y conflictos con compañeros. Propone tratamientos como hacer ejercicio, tomar descansos, mejorar la comunicación y no ser demasiado exigente consigo mismo para reducir el estrés.
ANEXO El valor del autoconocimiento del liderAcamica
El documento describe el valor del autoconocimiento para los líderes. Argumenta que para liderar efectivamente, los líderes primero deben liderarse a sí mismos desarrollando su carácter interior. También explica que el autoconocimiento permite a los líderes reconocer sus fortalezas y áreas de mejora, ser congruentes con sus valores y aprender de sus experiencias. Finalmente, señala que el autoconocimiento reporta beneficios como una mayor responsabilidad, habilidad para tomar decisiones y mejorar las relaciones interpersonales.
Este documento presenta el programa de capacitación "Academia Buenos Aires Emprende" para emprendedores en marcha. El objetivo es brindar herramientas para hacer crecer sus emprendimientos de manera sostenible. El programa incluye charlas sobre gestión empresarial, toma de decisiones, y trabajo en grupo para analizar los desafíos individuales. El último encuentro repasa los conceptos clave aprendidos y propone objetivos concretos para aplicar en cada emprendimiento.
ANEXO - El valor del autoconocimiento del líderAcamica
El documento describe el valor del autoconocimiento para los líderes. Argumenta que para liderar efectivamente, los líderes primero deben liderarse a sí mismos mediante el desarrollo de su carácter interior. También explica que el autoconocimiento permite a los líderes reconocer sus fortalezas y áreas de mejora, ser congruentes con sus valores y aprender de sus experiencias. Finalmente, señala que el autoconocimiento reporta beneficios como una mayor responsabilidad, habilidad para tomar decisiones y mejorar las relaciones interpersonales.
Material encuentro referente comercial segmento 3Acamica
Este documento presenta la agenda de un programa de capacitación para emprendedores organizado por el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. El programa abordará herramientas y competencias para hacer crecer los emprendimientos, con un enfoque en la sostenibilidad comercial. La agenda incluye presentaciones, trabajos grupales y consultas individuales sobre gestión comercial y problemas comunes enfrentados por los emprendimientos. El objetivo es ayudar a los emprendedores a mejorar el manejo de sus negocios.
El documento presenta una guía para una introducción de una hora al design thinking. Propone una serie de actividades estructuradas en 9 pasos que incluyen entrevistas empáticas, análisis de necesidades e insights, ideación de soluciones alternativas, construcción y prueba de una solución, e iteración basada en retroalimentación. El objetivo es que los participantes apliquen un enfoque centrado en el usuario para rediseñar la experiencia de regalar un obsequio.
El documento presenta un resumen de un mapa de empatía creado para un estudiante. Se siente diferente a los demás, frustrado por el fracaso y le gustaría ser más popular y aceptado. Escucha críticas sobre su comportamiento y ve que los profesores y algunos compañeros lo tratan de manera diferente. Se esfuerza por mejorar pero obtiene poca recompensa, aunque le motiva recibir reconocimiento.
Este documento describe los factores a tener en cuenta y las dificultades que encuentra un alumno con TDAH, como la falta de autonomía, motivación e inmadurez. También explica las medidas que se pueden tomar, como trabajar la motivación, controlar los impulsos y adaptar las pruebas. Finalmente, resalta que los alumnos con TDAH se beneficiarían de una pedagogía más activa en lugar de la tradicional, y que a pesar de los desafíos, el TDAH también conlleva aspectos positivos como la cre
Mapa de empatía de alumno con tdah combinadoDavidCB4
Mapa de empatía de alumno ficticio con TDAH combinado, en el que se describen ciertos aspectos personales, tras realizar un análisis en cuanto a lo que dice o hace; ve; oye; y lo que piensa y siente. Es una forma de conocer mejor al alumno, y comprenderle.
ANEXO Discurso Steve Jobs - Tienen que encontrar aquello que amanAcamica
En 3 oraciones o menos:
Steve Jobs da un discurso de graduación en la Universidad de Stanford donde comparte 3 historias de su vida. La primera habla sobre conectar los puntos retrospectivamente y seguir la curiosidad. La segunda trata sobre amar lo que haces a pesar de los fracasos. Y la tercera sobre la muerte y vivir según tu corazón. Jobs anima a los graduados a permanecer hambrientos y descabellados.
Entrevista alumno TDAH y mapa de empatíaCristinajilo
Este documento presenta un mapa de empatía de un estudiante con TDAH. Describe lo que el estudiante escucha (críticas sobre su falta de esfuerzo), piensa y siente (frustración por no poder concentrarse como los demás), ve (a compañeros que aprueban fácilmente y nervios en su casa) y dice (quejas sobre el esfuerzo requerido). El mapa concluye que el estudiante realiza grandes esfuerzos pero obtiene pocos resultados.
Este documento explica cómo crear un mapa de empatía para entender mejor a los clientes potenciales. Un mapa de empatía identifica los segmentos de mercado más importantes, luego selecciona uno para desarrollar un perfil detallado con sus preocupaciones, influencias, entorno y cómo mide el éxito. El objetivo es comprender la perspectiva del cliente sin grandes recursos y así crear una marca más alineada con sus necesidades.
Este documento presenta un mapa de empatía de un estudiante que se siente incapaz de hacer las tareas de clase, se siente diferente a los demás y nervioso, y tiene dificultades para controlarse. El estudiante oye a su abuela y maestros animarlo a trabajar más, y a su madre decirle que se relaje y tome su medicina. El estudiante dice que no quiere hacer las tareas aunque no las sepa y que es nervioso e hiperactivo. Lo que le frustra son las tareas que no puede hacer y tener
Mapa de Empatía para realizar la Actividad 4.4.
Parte del curso de "Design Thinking: creando proyectos innovadores" del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires de la Academia BA Emprende, capacitación para emprendedores.
Plataforma: Acamica.com
Este documento describe el caso de un alumno de 3o de ESO que tiene dificultades de atención y comportamiento. Presenta problemas como la distracción, falta de atención, movimiento constante, molestar a compañeros e impulsividad. Esto crea un entorno hostil donde los profesores se enfadan y los compañeros le rehúyen. El alumno siente que nadie le entiende y que, a pesar de esforzarse, solo recibe críticas, lo que le genera frustración. Lo que le motiva es sentirse valor
Este documento proporciona instrucciones para crear un mapa de empatía describiendo las 6 perspectivas clave para comprender a los clientes: 1) lo que ven en su entorno, 2) cómo les afecta su entorno, 3) lo que piensan y sienten, 4) cómo actúan en público, 5) los esfuerzos que realizan, y 6) los resultados que obtienen. El objetivo es imaginar la experiencia del cliente para satisfacer mejor sus necesidades.
Este documento presenta una guía para diseñar y ejecutar experimentos. Proporciona instrucciones para definir el cliente, el problema, la solución hipotética, los supuestos clave y el criterio de éxito del experimento. El objetivo es validar hipótesis a través de pruebas concretas y cuantificables que generen aprendizajes para la toma de decisiones.
Este documento presenta un mapa de empatía de un niño de 11 años con TDAH. El mapa describe lo que frustra al niño como no poder terminar tareas y que no lo entienden, y lo que motiva al niño como jugar al fútbol y tener dinero. También describe lo que oye decir a los adultos como que se centre y lo que siente como que nadie lo entiende. El mapa ofrece información sobre las perspectivas, emociones y experiencias del niño desde su punto de vista.
Este documento presenta un mapa de empatía de un alumno con TDAH. Describe lo que piensa y siente el alumno, incluyendo que quiere tener la razón, ser admirado y el primero, pero le cuesta. También describe lo que oye de otros, como que se inventa cosas o no termina tareas. Explica cómo actúa el alumno, siendo inquieto, bromista e impulsivo. Finalmente, describe lo que ve el alumno, como una familia estresada y maestros enfadados.
For use and adaptation in Empathy Mapping exercise. For more on the method and its variations, see businessmodelgeneration.com; http://www.gogamestorm.com/wiki/index.php?title=Empathy_Map and www.xplane.com
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
Template: Empathy Map and Problem StatementEpicenterUSA
A stakeholder needs a way to accomplish certain tasks or goals because they want to achieve something. They may feel or think certain things due to their current situation. Design thinking aims to provide insights into the stakeholder's needs and perspective to help address the problem statement.
El documento discute el miedo común a recibir feedback sobre el desempeño laboral. Muchas personas evitan pedir feedback por temor a la crítica, lo que las lleva a conductas contraproducentes como la dilación, negación o retraimiento. Sin embargo, aprender a adaptarse al feedback es crucial para el progreso profesional. El documento recomienda reconocer las emociones negativas, obtener apoyo de otros y actuar a pesar del miedo para modificar las respuestas maladaptativas al feedback.
El documento trata sobre un caso de estrés laboral en una persona. Describe los síntomas diagnosticados como baja autoestima, menor interés en el trabajo, deterioro de la comunicación familiar y conflictos con compañeros. Propone tratamientos como hacer ejercicio, tomar descansos, mejorar la comunicación y no ser demasiado exigente consigo mismo para reducir el estrés.
El documento trata sobre un caso de estrés laboral en un individuo. Describe los síntomas diagnosticados como baja autoestima, menor interés en el trabajo, deterioro de la comunicación familiar y conflictos con compañeros. Propone varias técnicas para tratar síntomas como la agresión, regresión, represión, sentimiento de culpa y duelo con el objetivo de mejorar la situación laboral del individuo.
El documento presenta tres casos prácticos que describen situaciones problemáticas en entornos laborales. El primer caso involucra a un empleado descontento debido a falta de comunicación y reconocimiento. El segundo caso trata sobre una actitud inadecuada hacia compañeras de trabajo que se soluciona mediante diálogo. El tercer caso plantea desafíos iniciales en la coordinación de un equipo de jóvenes ejecutivos para un importante proyecto.
El documento presenta la historia de Andrew, un gerente que tiene una conversación reveladora en el tren con un extraño llamado Charlie. Charlie le habla sobre las cinco tentaciones que enfrentan los gerentes: 1) Anteponer la posición a los resultados, 2) Anteponer la popularidad a exigir cuentas, 3) Anteponer la certeza a la claridad, 4) Anteponer la armonía al conflicto productivo, y 5) Anteponer la invulnerabilidad a la confianza. Los consejos de Charlie ayudan a Andrew a enfrentar mejor su próxim
El documento presenta la historia de Andrew, un gerente que tiene una conversación reveladora con un extraño llamado Charlie en el tren. Charlie le habla sobre las cinco tentaciones de un gerente: 1) anteponer la posición a los resultados, 2) anteponer la popularidad a exigir cuentas, 3) anteponer la certeza a la claridad, 4) anteponer la armonía al conflicto productivo, y 5) anteponer la invulnerabilidad a la confianza. Andrew reflexiona sobre estas tentaciones y logra enfrentarlas de manera exitosa en una
El documento narra la conversación entre Andrew, un gerente, y un hombre misterioso llamado Charlie en un tren vacío. Charlie le advierte a Andrew sobre las cinco tentaciones comunes de los gerentes: 1) Anteponer la posición a los resultados, 2) Anteponer la popularidad a exigir cuentas, 3) Anteponer la certeza a la claridad, 4) Anteponer la armonía al conflicto productivo, y 5) Anteponer la invulnerabilidad a la confianza. Más tarde, Andrew aplica los consejos de Charlie durante una importante reunión
El documento presenta la historia de Andrew, un gerente que tiene una conversación reveladora en el tren con un extraño llamado Charlie. Charlie le habla sobre las cinco tentaciones que enfrentan los gerentes: 1) Anteponer la posición a los resultados, 2) Anteponer la popularidad a exigir cuentas, 3) Anteponer la certeza a la claridad, 4) Anteponer la armonía al conflicto productivo, y 5) Anteponer la invulnerabilidad a la confianza. Los consejos de Charlie ayudan a Andrew a enfrentar mejor su próxim
El documento presenta 6 casos prácticos sobre diferentes tipos de liderazgo y ofrece posibles soluciones a los problemas planteados en cada caso. Los casos incluyen ejemplos de un líder ausente, un líder transaccional, un líder transformador, liderazgo sin autoridad y un seudolíder. El documento concluye con un caso sobre la importancia de la retroalimentación en el liderazgo.
El documento presenta 6 casos prácticos sobre diferentes tipos de liderazgo y ofrece posibles soluciones a los problemas planteados en cada caso. Los casos incluyen ejemplos de un líder ausente, un líder transaccional, un líder transformador, liderazgo sin autoridad y un seudolíder. El documento concluye con un caso sobre la importancia de la retroalimentación en el liderazgo.
El documento presenta 6 casos prácticos sobre diferentes tipos de liderazgo y ofrece posibles soluciones a los problemas planteados en cada caso. Los casos incluyen ejemplos de un líder ausente, un líder transaccional, un líder transformador, liderazgo sin autoridad y un seudolíder. El documento concluye con un caso sobre la importancia de la retroalimentación en el liderazgo.
Este documento presenta un estudio de casos sobre liderazgo, motivación, toma de decisiones, negociación y resolución de conflictos. Incluye varios casos prácticos sobre situaciones gerenciales complejas en empresas y cómo abordarlas desde diferentes elementos gerenciales. También contiene citas y reflexiones sobre estos temas.
Este documento resume los principales puntos sobre la importancia de la actitud según el experto en liderazgo John Maxwell. Explica que la actitud puede levantar o derribar un equipo, es más contagiosa que el talento o la experiencia, y que las malas actitudes se propagan más rápidamente que las buenas y pueden arruinar al equipo si no se tratan.
Este documento resume los principales puntos sobre la importancia de la actitud según el experto en liderazgo John Maxwell. Explica que la actitud puede levantar o derribar un equipo, es más contagiosa que el talento o la experiencia, y que las malas actitudes se propagan más rápidamente que las buenas actitudes. También señala que las actitudes negativas como la falta de perdón, la envidia y concentrarse demasiado en uno mismo pueden arruinar un equipo si no se abordan.
Este documento resume los principales puntos sobre la importancia de la actitud según el experto en liderazgo John Maxwell. Explica que la actitud puede levantar o derribar un equipo, es más contagiosa que el talento o la experiencia, y que las malas actitudes se propagan más rápidamente que las buenas y pueden arruinar al equipo si no se tratan.
El documento describe los siete pecados capitales que un consultor debe evitar. Estos incluyen la ira, soberbia, envidia, lujuria, avaricia, gula y pereza. Un consultor efectivo mantiene el control de sus emociones, reconoce los logros de otros, comparte información, asume responsabilidad por sus errores y se adapta al cambio.
10 jefes horribles y como dejar de serlo, evalúa la personalidad de cada jefe, sus características y hace recomendaciones. Extraído de la Revista Entrepreneur.
Este documento describe 10 tipos de jefes nocivos y cómo evitar ser uno de ellos. Describe jefes perfeccionistas, amigos, habladores, tiranos, explotadores, bipolares, chantajistas, flojos, acosadores e inseguros. Para cada tipo, ofrece consejos como confiar en el equipo, mantener límites profesionales, comunicarse claramente, tratar a los empleados con respeto, encontrar equilibrio entre vida laboral y personal, y tener confianza y humildad. El objetivo es ayudar a los jefes a l
10 jefes horribles y como no ser uno de ellosSusana Gallardo
10 tipos de jefes, sus características y como dejar de ser uno de ellos. Una invitación a ser mejor jefe y liderar. Extraído de la Revista Entrepreneur.
Material encuentro referente legal segmento 3Acamica
Este documento presenta el programa de capacitación "Academia Buenos Aires Emprende" para emprendedores en marcha. El programa busca enseñar herramientas y competencias para hacer crecer los emprendimientos de manera sostenible y resguardarlos de contingencias legales. La agenda incluye trabajar en grupos para mapear problemas legales, una presentación de un experto, y consultas individualizadas. El objetivo es enseñar cómo establecer acuerdos societarios y minimizar riesgos a través de herramientas legales.
Este documento presenta el programa de capacitación "Academia Buenos Aires Emprende" para la sostenibilidad de emprendimientos en marcha. El programa aborda temas como la gestión de equipos de trabajo, la toma de decisiones, la conducción de equipos y el liderazgo. Se detalla la agenda del día que incluye discusiones y ejercicios prácticos sobre estos temas.
Este documento presenta la agenda de trabajo de un programa de capacitación para emprendedores organizado por el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. La agenda incluye presentaciones sobre planificación, presupuestos y gestión de emprendimientos, así como consultas individualizadas para los participantes. El objetivo del programa es brindar herramientas para hacer crecer los emprendimientos de los participantes de manera sostenible.
Este documento presenta la agenda de un programa de capacitación para emprendedores organizado por el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. El programa busca enseñar herramientas y competencias para hacer crecer los emprendimientos de los participantes de manera sostenible. La agenda incluye actividades grupales sobre modelos de negocios, desafíos de la gestión, toma de decisiones y estrategias para la sustentabilidad de los emprendimientos.
Este documento presenta la agenda de un taller de integración para emprendedores. El taller tiene como objetivos compartir los avances en la definición de proyectos de emprendimiento y realizar presentaciones de "elevator pitch" de 10 proyectos seleccionados, con debates posteriores. La agenda incluye actividades grupales para preparar las presentaciones, 10 presentaciones de 5 minutos cada una con feedback, y una actividad final de evaluación e integración de aprendizajes.
Este documento presenta las herramientas y conceptos clave de la metodología Lean Startup para probar hipótesis y validar ideas de negocio a través de experimentos y métricas. Se explica cómo definir experimentos, métricas valiosas, y cómo testear una idea utilizando un tablero de experimentación. También incluye consejos para crear un elevator pitch efectivo y la importancia de generar contactos a través de networking para conseguir recursos que ayuden al emprendimiento.
1. El documento presenta los conceptos y metodología de Lean Startup para desarrollar un emprendimiento, enfocándose en validar hipótesis con clientes de manera rápida a través de iteraciones y pivotes.
2. Se explican conceptos como customer discovery, value proposition canvas, MVP y pivotes para construir de manera ágil, medir resultados e ir aprendiendo.
3. La metodología propone centrarse en el cliente, lanzar versiones mínimas y hacer cambios estratégicos basados en datos para alcanzar un modelo de neg
Este documento presenta herramientas y estrategias para definir el modelo de negocio y fijar precios de manera efectiva. Explica factores como los desafíos de vender, cómo abordar al cliente, y la importancia de considerar los costos y la sensibilidad al precio. También proporciona ejercicios prácticos para analizar los productos, clientes y opciones de precios.
Este documento presenta la segunda edición del programa Academia Buenos Aires Emprende. Incluye las autoridades a cargo, los referentes temáticos invitados, la agenda del día con los temas a tratar y ejemplos para ilustrar conceptos como modelo de negocios y segmentación de clientes. El objetivo es brindar herramientas y competencias a los participantes para desarrollar sus emprendimientos.
El documento presenta la segunda edición del programa Academia BA Emprende. Se detallan las autoridades a cargo del programa y los referentes temáticos. También incluye la agenda del día con actividades sobre Design Thinking como introducción al proceso creativo, empatizar con usuarios e interpretar necesidades. El objetivo es brindar herramientas y competencias para desarrollar emprendimientos.
Este documento presenta la agenda de un encuentro sobre el uso de Design Thinking para emprender. El encuentro explicará qué es el Design Thinking, cómo ayuda a generar innovación, y demostrará las etapas del proceso creativo a través de ejercicios prácticos centrados en entender al usuario. La agenda incluye secciones sobre cambio y creatividad, el proceso de Design Thinking, y cómo aplicarlo a la generación de ideas de negocio.
Este documento presenta la segunda edición del programa Academia Buenos Aires Emprende, organizado por el Gobierno de la Ciudad para fortalecer una cultura emprendedora. El programa busca desarrollar competencias críticas para que los participantes construyan su proyecto personal y laboral, e incorporen herramientas para generar ideas innovadoras y fortalecer redes de ciudadanos comprometidos con el desarrollo sustentable. La agenda del día incluye una revisión de los aprendizajes del programa y presentaciones del plan de acción de los participantes
Este documento presenta la agenda y objetivos de un programa de capacitación sobre emprendimiento llamado Academia Buenos Aires Emprende. El programa enseña habilidades para generar, seleccionar e implementar ideas de negocio. La agenda incluye sesiones para generar ideas usando técnicas como brainstorming, seleccionar ideas confiando en la intuición y el análisis, y profundizar el desarrollo de proyectos mediante herramientas como FFoPA y planes de acción. El objetivo es que los participantes aprendan a transformar sus ideas
Este documento presenta la segunda edición del programa Academia Buenos Aires Emprende. El objetivo principal del programa es enseñar a los participantes cómo resolver problemas de forma creativa mediante técnicas y herramientas para explotar la creatividad. La agenda incluye sesiones sobre creatividad como habilidad mental, condiciones para generar ideas, técnicas de generación básica y disruptiva, entre otros temas. El programa busca que los participantes aprendan a desarrollar su creatividad como habilidad y a utilizar diferentes métodos para generar nuevas ideas
Este documento presenta el programa de capacitación "Academia Buenos Aires Emprende" de la segunda edición. Detalla las autoridades a cargo del programa y los temas y objetivos de aprendizaje de las sesiones. El programa se enfoca en desarrollar habilidades creativas y de innovación en los participantes a través de herramientas como el "ADN del innovador" y el desafío creativo.
Este documento presenta la agenda de un taller sobre liderazgo y trabajo en equipo organizado por la Academia Buenos Aires Emprende. El taller tiene como objetivos trabajar el concepto de liderazgo responsable y fomentar el espíritu de trabajo en equipo. La agenda incluye diferentes actividades sobre inteligencia emocional, autoridad y poder, y la importancia del trabajo en red.
El documento presenta el taller de comunicación de la segunda edición de Academia Buenos Aires Emprende. Los objetivos de aprendizaje se centran en comprender la importancia de la comunicación como construcción de sentido compartido, identificar las barreras que dificultan el proceso de comunicación, y entrenar las competencias comunicacionales básicas para lograr comunicaciones efectivas. El taller evalúa el estilo comunicacional actual de los participantes para identificar áreas de mejora.
Este documento presenta el programa "Academia Buenos Aires Emprende" dirigido a emprendedores con emprendimientos en marcha. El programa busca desarrollar competencias para hacer crecer los emprendimientos de manera sustentable a través de herramientas y capacitación. Se detallan los objetivos, beneficiarios, autoridades, contenidos y esquema de trabajo del programa de varias jornadas.
Este documento presenta la segunda edición del programa "Academia Buenos Aires Emprende", dirigido a emprendedores en etapas iniciales. El programa busca desarrollar competencias críticas para construir emprendimientos e incorporar herramientas para generar ideas innovadoras. A lo largo de 8 encuentros, los participantes aprenderán sobre temas como oportunidades de negocio, modelo de negocio y pitching, entre otros. El objetivo es potenciar la red de emprendedores para que generen proyectos de alto impacto social y económico de manera
Este documento presenta la segunda edición del programa Academia Buenos Aires Emprende, dirigido a adultos que buscan desarrollar su capacidad laboral y convertirse en protagonistas de su propio proyecto de trabajo. El programa tiene como objetivos desarrollar competencias críticas para construir el proyecto personal y laboral de cada uno, incorporar herramientas para generar ideas e innovaciones, e interactuar con otros para fortalecer redes.
1. por Jay M. Jackman y Myra H. Strober
Miedo al feedback
Abril 2003
Reimpresión r0304h-e
2. nadie le gustan las evaluacio-
nes de desempeño. Los subor-
dinados se aterran pensando
que no van a escuchar más que críti-
cas. Y los jefes creen que sus subalter-
nos responderán con evasivas, enojo
o lágrimas, incluso ante la crítica más
leve. ¿El resultado? Todo el mundo se
queda callado y dice lo menos posible.
Es una lástima, porque la mayoría de
las personas necesita ayuda para saber
cómo puede mejorar su desempeño y
avanzar en su carrera profesional.
El miedo al feedback no sólo se hace
presente en las evaluaciones anuales.
Al menos la mitad de los ejecutivos
con los que hemos trabajado jamás
ha pedido feedback. Muchos esperan
lo peor: peleas acaloradas, exigencias
imposibles o incluso amenazas de des-
pido. Así que en vez de buscar feed-
back, la gente evita la verdad y conti-
núa con el intento de adivinar lo que
piensan sus jefes.
Los miedos y supuestos sobre el
feedback se manifiestan muchas veces
en conductas psicológicamente mal-
adaptativas, tales como dilatar, negar,
retraerse, sentir celos y sabotearse
a sí mismos. Pero existe esperanza.
Aquéllos que aprenden a adaptarse al
feedback pueden liberarse de viejos
patrones. Aprenden a reconocer las
emociones negativas, reformular el
miedo y la crítica, desarrollar objeti-
vos realistas, crear sistemas de apoyo y
recompensarse a sí mismos por los lo-
gros alcanzados a lo largo del camino.
Miraremos de cerca un proceso de
cuatro pasos para hacer precisamente
por Jay M. Jackman y Myra H. Strober
A
Miedo al feedback
Si preguntarle a su jefe cómo lo está haciendo lo pone
nervioso, usted no está solo. Para obtener la orientación
que necesita debe reconocer sus miedos, contrarrestarlos
con técnicas de adaptación y pedir consejos antes de su
evaluación anual.
eso. Antes de abordar este proceso ex-
ploremos por qué tanta gente teme
escuchar cómo lo está haciendo.
Miedo puro
Obviamente, algunos gerentes tienen
una excelente relación con sus jefes.
Reciben feedback de manera regular
y actúan en consecuencia. Desafor-
tunadamente, ese tipo de ejecutivos
son una minoría. En la mayoría de las
empresas el feedback normalmente
llega en forma de someras evaluacio-
nes anuales de desempeño, y de éstas
los gerentes obtienen muy poca infor-
mación.
La gente evita el feedback porque
odia ser criticada, así de simple. Los
psicólogos tienen muchas teorías sobre
por qué las personas se ponen tan sen-
Copyright 2003 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
3. abril 2003 3
Miedo al feedback
sibles al escuchar acerca de sus propias
imperfecciones. Una de éstas sostiene
que la gente asocia el feedback a los
comentarios críticos recibidos durante
la infancia por parte de padres y profe-
sores. Cualquiera sea la causa de nues-
tro malestar, la mayoría de nosotros
debemos capacitarnos para buscar
feedback y prestarle mucha atención
cuando lo escuchamos. Sin ese entre-
namiento, la sola amenaza de un feed-
back crítico nos lleva muchas veces a
conductas destructivas y maladaptati-
vas, que afectan negativamente nues-
tro trabajo e incluso la salud general
de nuestras organizaciones. Algunos
ejemplos de ese tipo de conductas son
las siguientes:
Dilatar. Generalmente de una ma-
nera consciente, dilatamos cuando nos
sentimos indefensos ante una deter-
minada situación que nos hace sentir
ansiosos, avergonzados o insatisfechos.
Dilatar las cosas suele contener un ele-
mento de hostilidad o enojo.
Pensemos en la manera como Joe,
un talentoso experto en computación
de una importante empresa tecnoló-
gica, respondió a su frustración por
no haber sido promovido (como en el
resto de los ejemplos incluidos en este
artículo, los nombres de las personas
han sido modificados). Aunque todo
el mundo dentro de la empresa respe-
taba su competencia técnica, él sentía
que algo andaba mal. En lugar de eva-
luar seriamente su desempeño y pedir
feedback, comenzó a preocuparse por
detalles insignificantes de sus proyec-
tos, jugaba al solitario en su compu-
tadora e incumplía sistemáticamente
las fechas de entrega de sus proyectos.
Cuando en su evaluación anual pre-
guntó acerca de sus posibilidades de
avanzar, su jefe destacó el reiterado
fracaso de Joe para finalizar sus pro-
yectos a tiempo o el hecho que buscara
extensiones formales cuando sabía que
su trabajo estaba atrasado.La continua
dilación de su trabajo se convirtió en
un grave problema de desempeño que
le costó una promoción.
Negar. Negamos las cosas cuando no
somos capaces o no estamos dispuestos
a enfrentar la realidad o fallamos a la
hora de reconocer las implicancias de
nuestra situación. La negación es mu-
chas veces una reacción inconsciente.
Ángela, una gerente de nivel medio
en una firma consultora, cayó en un
estado de negación cuando su espe-
ranza de ser promovida no se mate-
rializó. Sus superiores le dijeron que
no se había desempeñado tan bien
como habían esperado. En concreto,
le dijeron que había solicitado dema-
siado tiempo libre para pasarlo con sus
hijos, que no había investigado sufi-
cientemente un cierto sector, que no
había cumplido con su cuota anual de
atraer a diez nuevos clientes, y suma y
sigue. Cada vez que intentaba corregir
estos problemas, sus jefes hombres la
desanimaban con una serie de excusas
y más desafíos. Lo cierto era que no te-
nían ninguna intención de promoverla
porque eran profundamente sexistas.
Si Ángela hubiera aceptado este hecho
tendría que haberse ido del trabajo,
pero en lugar de ello eligió vivir en la
negación. No hizo nada para remediar
su situación y se mantuvo en su tra-
bajo sintiéndose miserable.
Retraerse. Ésta es una reacción
emocionalmente muy poderosa y
suele manifestarse en una preocupa-
ción morbosa y una sensación de pre-
sagio. Enfrentados a situaciones que
no se sienten capaces de dominar, los
que se retraen caen en un estado de
pasividad, parálisis y aislamiento.
Adrián, un gerente de capacitación,
comenzó a preocuparse excesiva-
mente cuando su jefe le expuso varias
metas exigentes. Creyendo que esos
objetivos no eran realistas, Adrián se
convenció de que no sería capaz de
cumplirlos. En lugar de hablar con su
jefe sobre ello, se sumió en un estado
de profunda infelicidad y se aisló de
sus compañeros de trabajo. Estos, a
su vez, consideraron su actitud como
un desaire hacia ellos y comenzaron
a ignorarlo. Cuanto más lo evitaban,
más se ensimismaba. Al cabo de seis
meses, la actitud de Adrián terminó en
una profecía auto cumplida: como no
había concluido ninguna de sus metas,
sus proyectos nuevos fueron asignados
a otra persona y su trabajo estaba en
peligro.
Sentir celos. Compararnos con otras
personas es una conducta normal,
pero se transforma en una conducta
negativa cuando se basa en la sospe-
cha, la rivalidad, la envidia o en la po-
sesividad. Las personas celosas pueden
llegar a idealizar en exceso a otros que,
en su opinión, son más talentosos e in-
teligentes. Al hacerlo pueden terminar
debilitándose a sí mismas.
Leslie, una talentosa vicepresidenta
de una empresa de relaciones públicas,
cayó en la trampa de los celos cuando
su jefe observó durante una reunión
que uno de sus colegas había elabo-
rado un informe realmente excelente
para un cliente. Leslie comenzó a
compararse con su colega y a escuchar
Jay M.Jackman es psiquiatra y consultor de recursos humanos en Stanford,California.
Se lo puede localizar en jay@stanfordalumni.org. Myra H. Strober es economista labo-
ral y profesora en la School of Education de Stanford University, y profesora invitada
de Stanford Graduate School of Business. Es también consultora de recursos humanos
y puede ser ubicada en myria@stanford.edu.
Adaptarse al feedback es crucial para los
gerentes que se hallan en trabajos, empresas
y sectores sometidos a transiciones
frecuentes.
4. 4 harvard business review
Miedo al feedback
muy atentamente los comentarios de
su jefe durante las reuniones, fijándose
en sus sonrisas y gestos de aprobación
cuando hablaba. Sintiendo que nunca
alcanzaría el nivel de su colega, Leslie
perdió todo el entusiasmo por su tra-
bajo. En lugar de contrastar la realidad
con su jefe, permitió que el monstruo
de los celos la consumiera y terminó
renunciando a su trabajo.
Sabotearse a sí mismo. Los casos
de auto sabotaje, que normalmente
es una conducta inconsciente, son
demasiado comunes. Incluso líderes
nacionales de Estados Unidos, como
Bill Clinton y Trent Lott, han tirado
piedras sobre su propio tejado.
Los lugares de trabajo también están
llenos de gente que, inconsciente-
mente,se debilita a sí misma.Pensemos
en el caso de Nancy, una joven profe-
sional que era incapaz de manejar más
de dos proyectos a la vez. Nancy resin-
tió el feedback de su jefe en su evalua-
ción anual, en el sentido de que debía
mejorar su capacidad de centrarse en
múltiples tareas a la vez. En lugar de
iniciar una discusión más profunda
sobre esta observación, un día Nancy
“accidentalmente” lanzó un comenta-
rio desagradable sobre él, cuando éste
estaba suficientemente cerca. En con-
secuencia, su jefe comenzó a buscar la
manera de deshacerse de ella. Cuando
finalmente fue despedida, se validaron
sus sentimientos más íntimos acerca
de su poco valor.
Estas y otras conductas maladapta-
tivas son parte de un círculo vicioso
que hemos visto operar en demasiadas
organizaciones. Pero cuando no se re-
visan los temores imaginarios y reales
de los empleados, el ambiente de tra-
bajo se hace disfuncional o se vuelve
derechamente venenoso.
Aprender a adaptarse
Adaptarse al feedback, que inevitable-
mente requiere que la gente cambie a
veces radicalmente, es crucial para los
gerentes que se hallan en trabajos, em-
presas y sectores sometidos a cambios
frecuentes. Está claro que es más fácil
hablar de la adaptación que llevarla a
cabo, pues la resistencia al cambio es
endémica en el ser humano. Aunque
la mayoría de las personas siente que
no puede controlar las emociones ne-
gativas que provoca el cambio, eso no
es así. Pensar positivamente acerca del
cambio es posible y necesario. Utili-
zando las siguientes técnicas adaptati-
vas, usted puede modificar la manera
de reaccionar al feedback y a los cam-
bios que éste exige.
Reconozca sus emociones y res-
puestas. Los pasos claves para iniciar
el cambio adaptativo son comprender
que se está experimentando miedo
(“Tengo miedo de que el jefe me des-
pida”) y que se está respondiendo a ese
miedo de una manera maladaptativa
(“Voy a evitar encontrármelo y man-
tendré la boca cerrada”). Estos pasos
requieren una honestidad total con
uno mismo y un cierto trabajo de de-
tective. También es importante com-
prender que una cierta conducta mal-
adaptativa no necesariamente le indica
cuál es la emoción subyacente: puede
dilatar por enojo, frustración, tristeza
u otros sentimientos. Pero es impor-
tante perseverar en el trabajo de detec-
tive porque compensa enormemente.
Una vez que se identifican la emoción
y la respuesta, entonces puede actuar,
igual que alguien a quien le da miedo
volar decide subirse de todos modos
a un avión. Con práctica resulta cada
vez más fácil responder de manera di-
ferente, incluso si el miedo, el enojo o
la tristeza permanecen.
María, una gerente de nivel medio
con la que trabajamos, es un buen
ejemplo de alguien que aprendió a
identificar sus emociones y a actuar
a pesar de ellas. María llevaba varios
meses de retraso en las evaluaciones de
desempeño de sus tres subordinados.
Cuando le planteamos que estaba dila-
tando, también le preguntamos cómo
se sentía al pensar en hacer las evalua-
ciones. Tras un momento de reflexión,
dijo que resentía enormemente que su
jefe no hubiera completado su propia
evaluación de desempeño. Reconoció
que el hecho de aplazar las evaluacio-
nes era una manifestación del enojo
hacia él. Le ayudamos a darse cuenta
que podía actuar a pesar de su enojo.
Así, María completó las evaluaciones
de desempeño de sus subordinados
y al hacerlo sintió que se quitaba un
gran peso de encima. Una vez com-
pletadas las evaluaciones, notó que
las relaciones con sus tres subalternos
mejoraron rápidamente y su jefe res-
pondió terminando la evaluación de
desempeño de María.
Debemos señalar que la actitud de
María de dilatar no era un hábito arrai-
gado,por lo que fue relativamente fácil
corregirlo. Los empleados que, en una
fase temprana de sus carreras, comien-
zan a dilatar en respuesta a emociones
negativas,no cambiarán su hábito fácil
o rápidamente, pero al final lo pueden
hacer.
Obtenga apoyo. Identificar sus
emociones es a veces difícil y el feed-
back que requiere un cambio puede
dejarle un sentimiento de inhibición
y vergüenza. Por ello, es crucial pedir
ayuda a amigos de confianza que es-
cuchen, alienten y ofrezcan consejos.
Pedir apoyo puede muchas veces ser
duro, porque la mayoría de las culturas
corporativas esperan que los gerentes
sean autónomos. Sin embargo, es casi
imposible llevar a cabo cambios impor-
tantes sin ese respaldo. El apoyo puede
tomar distintas formas, pero debería
empezar con al menos dos personas
con quienes se sienta a salvo emocio-
nalmente. Puede ser, por ejemplo, un
cónyuge, un sacerdote o consejero es-
piritual, un antiguo mentor o un viejo
compañero de escuela. Lo ideal es que
una de esas personas tenga experien-
cia en negocios.
Reformule el feedback. Otra téc-
nica adaptativa, la reformulación, le
permite reinterpretar a su favor el
proceso de feedback. Específicamente,
esto supone plantearse la posibilidad
de pedir o reaccionar ante el feedback
de manera positiva, con el fin de que
las emociones y respuestas negativas
pierdan fuerza.
5. abril 2003 5
Miedo al feedback
Tome el ejemplo de Gary, un ge-
rente de ventas junior en una impor-
tante empresa manufacturera. El jefe
de Gary le dijo que no era suficien-
temente sociable con los clientes ac-
tuales y potenciales. Esta crítica hirió
profundamente a Gary, quien pudo
haber reaccionado negándola o ru-
miando. Efectivamente, su primera
reacción fue pensar que el feedback
era superficial. Pero finalmente Gary
fue capaz de reformular lo que había
escuchado, primero reconociéndolo
a regañadientes. “Tiene razón, no soy
muy sociable. El test de personalidad
Myers-Briggs arrojó que soy introver-
tido y siempre me he sentido incó-
modo con las pláticas superficiales.”
Entonces, Gary reformuló el feedback.
En lugar de verlo como algo doloroso
reconoció que podía utilizarlo para
que le ayudara en su carrera profesio-
nal. Al evitar posibles respuestas mal-
adaptativas, fue capaz de hacerse va-
rias preguntas importantes:“¿Qué tan
importante es la sociabilidad para mi
posición? ¿Qué tanto deseo conservar
este trabajo? ¿Qué tan dispuesto estoy
a cambiar para volverme más socia-
ble?”Al responder, Gary se dio cuenta
de dos cosas: que la sociabilidad era
efectivamente crítica para tener éxito
en el área de ventas y que no estaba
dispuesto a aprender a ser más socia-
ble. Solicitó que se le transfiriera y se
cambió a un nuevo puesto en el que
tuvo mucho más éxito.
Divida la tarea. Otra técnica para
abordar el feedback es dividir la
enorme tarea en partes manejables,
susceptibles de medirse, y plantear
marcos de tiempo realistas para cada
una de ellas. Dar pasos pequeños y al-
canzar objetivos modestos reduce sus
posibilidades de sentirse abrumado y
hace que el cambio sea mucho más
probable.
Jane, por ejemplo, recibió un feed-
back que indicaba que la calidad de
su trabajo era excelente, pero que
sus presentaciones en público eran
aburridas. Jane, que era una persona
callada y reservada, pudo sentirse
Reformule su pensamiento
Casi todo el mundo le teme a las evaluaciones de desempeño, que suelen realizarse una
vez al año. Pero la manera como reaccione ante el feedback de su jefe, y la frecuencia con
que lo solicite, afectará en gran medida su desempeño y sus posibilidades de avanzar
profesionalmente. Hemos llegado a la conclusión de que superar esa sensación de miedo
implica reconocer e identificar las emociones y conductas que le impiden iniciar discu-
siones sobre feedback. Una vez que determine cuáles son esas barreras emocionales y
conductuales, de lo que se trata es de reformular sus pensamientos y avanzar hacia una
conducta más adaptativa. A continuación se ofrecen algunos ejemplos de cómo puede
transformar emociones negativas en pensamientos más positivos y productivos.
Posible
emoción negativa
Enojo
(Estoy enojado con mi
jefe porque no me habla
directamente)
Ansiedad
(No sé que va a suceder)
Miedo a la confrontación
(No quiero hacer esto)
Miedo a la represalia
(¿Si alzo la voz, me ganaré
una carta de despido?)
Dolor
(¿Por qué dijo que no me
esforzaba lo suficiente?)
Estar a la defensiva
(Soy mejor de lo que dice)
Tristeza
(¡Pensé que le agradaba!)
Miedo al cambio
(¿Cómo voy a hacer todo lo
que quiere que haga?)
Ambivalencia
(¿Qué es lo que más me con-
viene? ¿Debo quedarme o
debo irme?)
Resignación
(¡Debo irme!)
Respuesta
maladaptativa
Exteriorizarlo
(quejarse, estar irritable, gritar
a los subordinados o a la
familia)
Retraerse
(retraimiento, morderse
las uñas) Evasión (Estoy
demasiado ocupado para
pedir feedback)
Negación, dilatar, auto sa-
botaje
(Cancelar reuniones con el jefe)
Negación
(No necesito ningún feedback.
Lo estoy haciendo bien)
Irritabilidad, celos de otros
(Silencio, conspirar para des-
quitarse)
Exteriorizarlo no apoyando
al jefe
(Puedes apostar a que no voy a
acudir a su estúpida reunión)
Ensimismarse, retraimiento
(estar más callado que de cos-
tumbre, sentirse desmotivado)
Negar
(Seguir haciendo las cosas
igual que antes)
Dilatar, pasividad
(esperar a que otro solucione el
problema)
Resistencia al cambio
(Es simplemente demasiado
difícil buscar otro trabajo. En
realidad no se está tan mal
aquí)
Afirmación reformuladora
Depende de mí obtener el
feedback que necesito.
Averiguarlo puede abrirme
nuevas oportunidades.
Hacerlo me permite
hacerme cargo de la situación
y me da algo de poder.
Necesito, de verdad, saber
cómo lo estoy haciendo.
Todavía puedo prestar
atención a lo que dijo,
aunque me sienta dolido.
Mantenerme a la defensiva
me impide escuchar lo que
tiene que decir.
Como hago mi trabajo no
tiene nada que ver con
agradar o no.
Debo cambiar para conservar
mi trabajo. Necesito correr la
maratón un kilómetro a la vez.
Nadie tiene tanto interés
en mi bienestar como yo.
Necesito actuar ya.
Seré mucho más feliz
trabajando en otro lugar.
6. 6 harvard business review
Miedo al feedback
abrumada por lo que podría estar de-
trás de esa crítica: que era una pésima
oradora pública y que mejor dejara de
ser un florero sobre la mesa y se trans-
formara en actriz y escritora. En lugar
de ello, se adaptó descomponiendo el
desafío de las “presentaciones intere-
santes” en sus partes constituyentes
(contenidos sólidos y bien organi-
zados; dominio al hablar; compren-
sión de la audiencia, y así). Entonces
emprendió la tarea de enseñarse a sí
misma a exponer más efectivamente,
observando a distintos oradores efec-
tivos y tomando un curso de introduc-
ción a la oratoria.
Para Jane fue importante empezar
por la tarea más fácil: en este caso ob-
servar a buenos oradores. Se fijó en sus
gestos, la organización de sus discur-
sos, su entonación, el uso del tiempo y
del sentido del humor, y suma y sigue.
En cuanto sintió que entendía qué im-
plicaba hablar bien, estaba preparada
para tomar el curso de introducción
a la oratoria. Estos esfuerzos le per-
mitieron mejorar sus presentaciones.
Aunque no llegó a transformarse en
una oradora fascinante, sí aprendió a
mantener la atención y el respeto de
la audiencia.
Use incentivos. Cuando realice
cambios adaptativos, péguese una
palmadita en la espalda. Quizá este
consejo no sea muy común, porque
las situaciones de feedback pueden
llevar a auto castigarnos y pocos te-
nemos la costumbre de auto felici-
tarnos. Sin embargo, en ningún lado
está escrito que el proceso de feed-
back deba ser una experiencia ente-
ramente negativa. Del mismo modo
que lograr un aumento salarial o un
bono ofrece el incentivo necesario
para mejorar el desempeño, recom-
pensarse a sí mismo cuando realice
un paso importante en el proceso le
ayudará a perseverar en sus esfuerzos.
El incentivo debe ser acorde al logro
alcanzado. Una buena recompensa
por haber completado una auto eva-
luación puede ser, por ejemplo, ver
ESPN durante toda una tarde.
Obtener el feedback que
necesita
Una vez que ha comenzado a adaptar
sus respuestas y conducta,ha llegado la
hora de empezar a buscar un feedback
regular por parte de su jefe y no espe-
rar a que llegue la evaluación anual. El
proceso de feedback proactivo que re-
comendamos consiste de cuatro pasos
manejables: auto evaluación, feedback
externo, asimilación del feedback y ac-
tuar en pos del cambio. La historia de
Bob, un vicepresidente de recursos hu-
manos, ilustra cómo un ejecutivo usó
este proceso para hacerse cargo de su
vida laboral.
Cuando lo conocimos, Bob llevaba
tres años en su trabajo y sentía que
nunca recibía feedback. Harry, el eva-
sivo y áspero CEO al que se reportaba,
solía convocarlo una vez al año, nor-
malmente hacia fines de diciembre.
Le decía lo bien que estaba haciendo
su trabajo, le anunciaba cuál iba a ser
su salario del próximo año y le daba
un pequeño bono. Pero este año Bob
había estado lidiando con asuntos
espinosos, incluidas las quejas de eje-
cutivas sénior sobre compensaciones
injustas, y necesitaba un feedback ver-
dadero. Bob se preguntaba cómo eva-
luaba Harry su trabajo. ¿Había aspec-
tos de su desempeño con los que Harry
no estaba contento? ¿Tenía Harry la
intención de mantenerlo en su puesto
actual?
Autoevaluación. Animamos a Bob
a que empezase por evaluar su pro-
pio desempeño. La auto evaluación
puede ser una ardua tarea, sobre todo
si uno mismo nunca ha recibido un
feedback útil. La primera tarea de la
auto evaluación consistió en que Bob
determinase cuáles eran los elemen-
tos más importantes de su trabajo.
La segunda era recordar el feedback
informal que había obtenido de sus
compañeros de trabajo, subordinados
y clientes: no sólo palabras, sino tam-
bién expresiones faciales, lenguaje
corporal y silencios.
Bob tardó varias semanas en efec-
tuar su auto evaluación. Una vez que
le ayudamos a darse cuenta de que
estaba aplazando la auto evaluación,
buscó un sistema de apoyo y lo encon-
tró en su esposa y un viejo amigo de la
facultad, que lo animaron a terminar
su lista de recuerdos. Al final del pro-
ceso se dio cuenta de que había reci-
bido una gran cantidad de feedback
informal y positivo de muchas de las
personas con las que interactuaba.
Pero también se percató de que estaba
demasiado preocupado por agradar y
necesitaba ser más asertivo al expresar
sus opiniones. Le ayudamos a reformu-
lar estas percepciones incómodas para
que pudiera verlas como aspectos de
crecimiento potencial.
Feedback externo. La siguiente fase
del proceso proactivo, que es solicitar
el feedback, es por lo general una tarea
que consiste en dos partes. La primera
implica hablar con unos pocos colegas
de confianza para recabar información
que apoyen o corrijan la auto evalua-
ción realizada. La segunda es solicitar
directamente feedback al jefe. Al ha-
blar confidencialmente con personas
en las que genuinamente confía,puede
mantener a raya parte del miedo aso-
ciado al feedback. Esos colegas tam-
bién pueden ayudarle a identificar sus
propias respuestas emocionales y po-
siblemente maladaptativas a la crítica,
lo que es particularmente beneficioso
antes de reunirse con su superior. Ade-
más, las conversaciones de feedback
con colegas a menudo sirven como en-
sayo general para el encuentro real. En
ocasiones, los colegas señalan aspectos
que requieren de atención inmediata.
Cuando es así, conviene realizar esos
cambios antes de la reunión con el
jefe. Por otra parte, si usted piensa que
no puede confiar en ninguno de sus
colegas, debe evitar esas conversacio-
nes y pasar directamente a organizar
el encuentro con su jefe.
Bob buscó el feedback en dos cole-
gas de confianza, Sheila y Paul, en reu-
niones que programó especialmente
para ello. Les pidió un feedback tanto
positivo como negativo y ejemplos
7. abril 2003 7
Miedo al feedback
concretos de aspectos en los que se
desempeñaba bien y en los que nece-
sitaba mejorar. Escuchó atentamente
sus comentarios, interrumpiendo sólo
para clarificar algunas cosas. Ambos le
dijeron que analizaba los problemas
cuidadosamente y que interactuaba
bien con los empleados. Pero Sheila
observó que en ciertas épocas muy
atareadas del año, Bob parecía tener
dificultades para establecer sus prio-
ridades. Paul señaló que necesitaba
ser más asertivo. Armado con el feed-
back proporcionado por sus colegas,
Bob tenía una noción más clara de sus
fortalezas y debilidades. Se dio cuenta
de que algunas de sus dificultades a
la hora de establecer prioridades pro-
venían de directrices poco claras de
Harry, por lo que pensó que debía
abordar este tema con él.
El siguiente paso en el feedback ex-
terno, la reunión con el jefe, requiere
un manejo cuidadoso ya que a éste le
puede sorprender la solicitud de reu-
nirse. Al fijar la reunión, es importante
asegurarle al jefe que las críticas y su-
gerencias serán escuchadas y aprecia-
das,y que se actuará a partir de ellas de
manera positiva. También resulta vital
fijar la agenda para la reunión hacién-
dole saber a su superior que tiene tres
o cuatro preguntas surgidas de su auto
evaluación y del feedback obtenido de
otras personas. En el transcurso de la
reunión pida ejemplos y sugerencias
de cambios concretos, al tiempo de
mantenerse física y emocionalmente
neutral sobre lo que oye. Observe cui-
dadosamente no sólo los contenidos
concretos de la reunión, sino también
el lenguaje corporal y el tono, puesto
que el feedback puede ser tanto directo
como indirecto. Cuando concluya la
reunión, dígale que regresará con un
plan de acción después de asimilar lo
escuchado. Recuerde también que si
la reunión resulta contraproducente
usted puede terminarla: por ejemplo,
si su jefe reacciona con enojo ante
cualquiera de sus preguntas.
Durante su reunión con Harry, Bob
indagó sobre cuáles debían ser sus
prioridades de trabajo. Harry le contó
que la situación financiera de la em-
presa parecía precaria y que debía cen-
trarse en establecer y aplicar un plan
de salud menos costoso. Harry le ad-
virtió a Bob que un nuevo plan segura-
mente enojaría a algunos empleados,
y que por ello necesitaba desarrollar
una piel más dura para resistir las in-
evitables críticas.
Bob aprendió que las reuniones de
feedback no sólo aportan una evalua-
ción de desempeño, sino que también
pueden ofrecer algunas luces impor-
tantes e inesperadas. Bob había estado
tan inmerso en temas de recursos hu-
manos que nunca se dio cuenta de que
Harry estaba preocupado por los pro-
blemas financieros de la empresa.
Asimilar el feedback. Al escuchar
un feedback crítico bien pueden sen-
tirse las emociones negativas y res-
puestas maladaptativas que describi-
mos antes. Es importante mantener
sus reacciones en privado hasta que
pueda sustituirlas por respuestas
adaptativas que lo lleven a un plan
de acción adecuado.
Bob se dio cuenta, por ejemplo, que
se sintió irritado y ligeramente dolido
por la sugerencia de ser más duro. Du-
rante un tiempo estuvo rumiando,pero
luego reformuló esos sentimientos al
reconocer que el feedback negativo no
sólo hablaba del desempeño de Bob
sino también de las preocupaciones
de Harry. Bob no usó la reformulación
para negar el feedback proporcionado
por Harry, sino que aceptó el hecho de
que necesitaba ser más asertivo y duro
al tratar los asuntos de los empleados.
Tomar acción. La última fase del
proceso del feedback proactivo im-
plica llegar a conclusiones sobre la
información recibida y actuar en
consecuencia. Bob eligió centrarse en
dos estrategias de acción: la puesta en
práctica de un plan de salud menos
costoso, que incluía prepararse para
tolerar las quejas de los empleados, y
buscar silenciosamente un nuevo em-
pleo, ya que ahora sabía que el futuro
de la empresa era incierto.
Bob se sintió incómodo con ambas
decisiones, ya que evocaban su miedo
al cambio. Pero al desarrollar sus res-
puestas, ya no se sentía atrapado por
el miedo. Durante los meses siguien-
tes puso en práctica el nuevo plan de
salud sin tomarse las críticas de sus
empleados como algo personal. Tam-
bién se preocupó de estar al tanto de
la situación financiera de la empresa
y de reconectarse con su red profesio-
nal en caso de que su organización se
fuera a pique.
Las recompensas de la
adaptación
Las organizaciones se benefician
cuando los ejecutivos buscan feedback
y se muestran capaces de manejar la
crítica. A medida que crece el número
de ejecutivos que aprende a pedir
feedback, comienzan a transformar
un entorno desfavorable al feedback
en uno más honesto y abierto, lo que
a su vez mejora el desempeño de la
organización.
Igualmente importante es el efecto
positivo que pueden tener las técni-
cas adaptativas en la vida privada de
los ejecutivos. Cuando se liberan de
responder instintivamente a las emo-
ciones, a menudo descubren que ello
mejora sus relaciones con la familia y
los amigos.
Reimpresión r0304h-e
Las conversaciones de feedback con colegas
sirven muchas veces como ensayo general
para el encuentro real con el jefe.