Modelo planificación estratégica (pe)

APÉNDICE 2, PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2005 - 2012 UNIVERSIDAD DE LOS LAGOS / 1
PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO
INSTITUCIONAL 2005 - 2012

/ UNIVERSIDAD DE LOS LAGOS PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2005 - 2012, APÉNDICE 22

ÍNDICE
1. Presentación p4
2. Metodologíautilizadaenlareformulación p4
3. Misión–Visión p6
4. AnálisisEstratégico p9
5. EstructuraGeneraldelPlanEstratégicode
DesarrolloInstitucional p10
6. Relaciónentrelosobjetivosestratégicos,
conloscuatrofactoresclavedeéxitoycon
lascuatroperspectivasdelBSC p12
7. MapaEstratégico p13
8. MatrizTableroComando,porperspectivadeBSC p14
9. SeguimientoyControl p19

El presente documento corresponde a los componentes reformula-
dos del Plan de Desarrollo Estratégico Institucional 2005– 2008, para
adecuarlo a las nuevas condiciones que enfrenta lanUniversidad. To-
dos los aspectos de contenidos y objetivos estratégico se mantienen
sustantivamente, sin embargo, el cambio de contexto en el cual se in-
serta la Universidad y la nueva condición en que se encuentra, hacen
necesario efectuar una actualización del Plan y darle una nueva pro-
yección. Los cambios tienen que ver con dos aspectos fundamentales:
1.- La condición de no estar acreditada, de acuerdo al resultado nega-
tivo del proceso llevado adelante por la CNAP, es un antecedente que
se constituye para la Universidad en el principal factor a resolver en
función de su futuro y, por lo mismo, de su Plan de Desarrollo.
2.- La vigencia del actual Plan de Desarrollo Institucional rige hasta el
año 2008, lo que no permite darle una proyección adecuada al nuevo
Informe de Autoevaluación Institucional, particularmente respecto del
Plan de Mejoramiento Institucional y el cumplimiento de metas.
Muchos de los compromisos deben expresarse en tiempos mayores
que el periodo de vigencia del Plan 2005-2008, por lo cual, se ha esti-
mado la necesidad de extenderlo hasta el año 2012.
Los ejes sobre los cuales se establece la matriz de este Plan, marcan
claramente un nuevo estadio sobre el cual se proyectan áreas de desa-
rrollo en diferentes niveles de consolidación, se formulan objetivos y
estrategias, para dar paso a la definición de acciones específicas para
su realización.
La reformulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, se
efectuó mediante una metodología que contó con varias etapas duran-
te el proceso de ajuste. Los conceptos de Visión y Misión institucional
han sido también replanteados. El análisis estratégico ha sido adecua-
do a las necesidades del Plan de Mejoramiento Institucional.
La reformulación del Plan fue presentado al Consejo Universitario y al
Consejo Superior de la Universidad de Los Lagos, para que sancione
finalmente este documento, el cual ha sido resultado de un proceso de-
sarrollado sobre la base de una metodología participativa en el análisis
y en las propuestas que contiene.
Los objetivos de readecuación del Plan estratégico Institucional fueron
los siguientes:
• Mejorar el nivel de control estratégico del Plan de Desarrollo, facilitando
procesos de control y retroalimentación.
• Asumir en el diseño del Plan Estratégico la aplicación del Cuadro de
Mando Integral (CMI).
• Definir los Factores Clave del Éxito, en reemplazo de los ejes estra-
tégicos originales.
1.PRESENTACIÓN
2.METODOLOGÍAUTILIZADA
ENLAREFORMULACIÓN

• Reformular los objetivos estratégico y las estrategias, disminuyen-
do su número y mejorando su formulación.
• Establecer una matriz y un mapa estratégico, que facilite su segui-
miento y mejore la comprensión de su estructura.
• Fijar metas de referencia.
• Facilitar su articulación con planes sectoriales de desarrollo y con
el Plan Directivo.
Inicialmente se efectuó un diagnóstico del Plan Estratégico
vigente, estableciéndose las necesidades de adecuación a las actuales
condiciones internas y de contexto, principalmente el hecho de la no
Acreditación institucional.
Se estableció una Comisión Técnica formada por el Rector, los cuatro
Vicerrectores, el Secretario General, el Director de Planificación y dos
profesores especialistas en gestión, uno de los cuales es el actual direc-
tor del Campus Puerto Montt.
LAS ETAPAS DEL ANÁLISIS FUERON LAS SIGUIENTES
• Readecuación de la Misión y Visión de la Universidad.
• Determinación de los cuatro factores clave de éxito.
• Incremento de estándares de calidad académica.
• Acreditación institucional y de programas educativos
permanentes.
• Desarrollo académico con sustentabilidad económica;
• Establecimiento de alianzas estratégicas permanentes.
SE AGRUPARON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ORIGINALES EN LAS CUA-
TRO PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL:
• Financiera
• Usuarios
• Procesos internos
• Aprendizaje y crecimiento
Se agruparon en 19 objetivos estratégicos los 29 objetivos originales, sal-
vo en aquellos casos en que no correspondían al concepto.

Las 94 estrategias originales se agruparon en 33.
Se construyó un Mapa Estratégico, estableciendo los vínculos entre los
19 objetivos estratégicos, ordenados según los cuatro factores de éxito
y las cuatro perspectivas del CMI.
Se estableció la Matriz Estratégica, señalándose para todos los obje-
tivos estratégicos, los indicadores (KPI), las metas, los inductores, las
iniciativas estratégicas y la unidad responsable.
Las metas fueron determinadas para dos periodos, que finalizan el año
2009 y 2012.
Para cada KPI se planteó un valor de precaución y otro de peligro para
su incorporación en el software de seguimiento.
Los resultados de este proceso fueron sometidos a la
consideración del Consejo Universitario y del Consejo Superior para su
análisis y validación.
MISIÓN
Debe entenderse como Misión el ambiente actual y futuro de los servi-
cios que ofrece la Universidad, los usuarios que adscribe y atiende, así
como la cobertura geográfica de su acción y las formas como alcanza
su liderazgo competitivo o refleja sus ventajas comparativas frente a la
competencia. La Misión de una Universidad es distinta de sus princi-
pios, valores, filosofía corporativa o propósitos generales.
La ley Nº 19.238 que dio origen a la Universidad de Los Lagos, la define
en los siguientes términos: “su objeto fundamental será ocuparse en un
nivel avanzado de la creación y transmisión de conocimientos por me-
dio de la investigación básica y aplicada, la docencia y la extensión, de
la formación académica científica, profesional, en correspondencia con
los requerimientos que emanen de su carácter regional”. A pesar de su
generalidad, esta definición establece como componentes misionales
la transmisión y creación de conocimiento y que estas actividades se
contextúen regionalmente.
El proyecto de creación de la Universidad de Los Lagos, aprobado en
1993, estableció explícitamente las funciones de docencia a nivel de
pregrado, postgrado, postítulo, capacitación y educación continua; de
investigación, tanto básica como aplicada, y de extensión con énfasis en
prestación de servicios. Estas tareas misionales se plantean asociadas
al ejercicio de los principios de pluralismo, excelencia y responsabili-
dad, además de carácter regional con proyección nacional e internacio-
nal que debe cumplir la institución. En este mismo proyecto, se estable-
cen como prioridades las denominadas áreas-problemas de: Recursos
Naturales Acuáticos ; Cultura y Desarrollo Regional.
3.MISIÓNYVISIÓNDELA
UNIVERSIDADDELOSLAGOS.

EN SÍNTESIS
• La Universidad de Los Lagos tiene una Misión definida clara y for-
mal, más allá de sus propósitos generales.
• Establece las coberturas de sus actividades de docencia, investiga-
ción extensión, así como sus contextos y los niveles en los cuales
deben efectuarse estas funciones académicas.
De su carácter estatal y regional, emana el compromiso misional de
la Universidad de Los Lagos de ofrecer servicios de alta cobertura y
diversificación pertinentes a la realidad regional y que contribuyan a
la distribución con equidad y calidad del conocimiento y a una práctica
efectiva del pluralismo en las ideas; debe desarrollar Ciencia y Tecno-
logía de carácter regional; debe efectuar actividades a nivel nacional
y regional como polo y complemento de lo regional; debe articularse
con otros actores del desarrollo regional; debe disponer de una gestión
orientada a objetivos estratégicos que respondan a su carácter público
y regional, así como a las demandas externas que operan en un am-
biente de alta competitividad.
Esta definición misional ha sido considerada en los planes estratégicos
de desarrollo institucional anteriores, como en el presente se señalan
a continuación los componentes misionales en función de su cumpli-
miento y limitaciones:

La visión corresponde a la manera cómo se percibe la institución a sí
misma producto de un proceso de escrutinio interno. Corrientemente
se revela en la Filosofía, Misión e inteligencia corporativa, es decir, el
análisis económico, de sectores críticos y de las tendencias tecnoló-
gicas, recursos humanos, legales y de toda índole. Por su dinamismo,
debe considerarse la última formalización de la Visión, expresada en
el Plan de Desarrollo institucional vigente, que establece como compo-
nentes de la Visión, los siguientes:
Ser una Universidad con imagen reconocida, de prestigio y lide-
razgo entre sus pares, en el ámbito regional, nacional e interna-
cional.
Ser una Universidad con intensa actividad de postgrado e in-
vestigación, docencia innovadora, que potencia el desarrollo del
conocimiento en las áreas consolidades y en las de importancia
estratégica.
Ser una Universidad eficiente, descentralizada, participativa y so-
lidaria, que se caracterice por una sólida y activa vinculación con
la comunidad.
Ser una Universidad con una estructura moderna, flexible y des-
concentrada en su gestión académica y administrativa, autóno-
ma, que fomente la iniciativa individual.
Ser una Universidad con sistemas de información y gestión efi-
ciente, con procedimientos ágiles y claros, que garanticen la fe
pública.
Ser una Universidad con personal altamente calificado con el
buen desempeño en sus funciones y la calidad de la gestión ins-
titucional.
VISIÓNINSTITUCIONAL

ANÁLISIS FODA
Enlosfactoresinternos(FortalezasyDebilidades)y los externos(Opor-
tunidades y Amenazas) contenidos en el plan 2005-2008, se señalan
sólo los aspectos más generales, de modo de establecer un diagnóstico
estratégico que considere las principales variables. En este sentido, se
agrupan aquellos factores internos y externos que son potencialmente
más influyentes para la planificación institucional.
4.ANÁLISIS
ESTRATÉGICO

El Plan Estratégico de Desarrollo Institucional está organizado sobre
la base de los siguientes componentes mayores. Los Factores Clave de
Éxito, que corresponden a los principios orientadores generales de las
estrategias institucionales y los objetivos estratégicos.
FACTORES CLAVES DE ÉXITO:
1. Incrementos de estándares de calidad académica.
2. Acreditación institucional y de programas educativos de carácter
permanente.
3. Desarrollo académico con sustentabilidad económica.
4. Establecimiento de alianzas estratégicas permanentes.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
1. Optimizar el uso de los recursos financieros
2. Mejorar el valor Económico Añadido (VEA), de la Universidad
3. Mejorar los Ingresos netos
4. Lograr servicios académicos de calidad y que sean percibidos
por los usuarios como tales.
5. Ofrecer servicios formativos sustentables con recursos adecua-
dos, en el marco de una nueva definición territorial y organiza-
cional.
5.ESTRUCTURAGENERAL
DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
DESARROLLO INSTITUCIONAL.
Alta demanda por formación profesional, técnica y
formación continua de nuevos segmentos de la pobla-
ción.
Cambios en las políticas públicas en financiamiento y
regulación.
Percepciones críticas derivadas del funcionamiento de
programas en Sedes a lo largo del país.
Sistemas de contral público no completamente
congruentes con las exigencias de financiamiento.
Exigencias de contrapartidas institucionales para la
postulación de fondos concursables nacionales e
internacionales
Desarrollo económico del país y apertura comercial
traducida en tratados de libre comercio que incluyen
áreas de sevicios y cooperación científica.
Aumento de la presencia y competencia de Univer-
sidades privadas en la macro región sur-austral.
Avances en tecnologías de información icomunica-
ción aplicaciones al campo educacional.
Alto dinamismo de la actividad económica regional.
Aumento de fuentes concursables de finacimiamiento.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FACTORES EXTERNOS

6. Fidelizar los titulados y estimular el sentido de pertenencia.
7. Sensibilizar a los Usuarios con las ventajas competitivas de la
Universidad, principalmente de su oferta educativa a nivel regio-
nal.
8. Generar alianzas y convenios estratégicos que fortalezcan el de-
sarrollo de la Universidad en la macro región sur.
9. Consolidar la imagen satisfactoria de la Universidad en la comu-
nidad.
10. Consolidar la ventaja competitiva de la Universidad en Acuicul-
tura y Recursos Acuáticos.
11. Mejorar los estándares de calidad académica en los programas
educativos de la universidad.
12. Lograr una efectiva evaluación académica.
13. Mejorar la eficiencia en la gestión administrativa y académica.
14. Lograr efectividad en la Toma de Decisiones.
15. Instituir un sistema de organización y control estratégico que
asegure la ejecución del plan estratégico institucional.
16. Mejorar la calidad del recurso humano, en especial la postgra-
duación del cuerpo académico de la Universidad.
17. Lograr eficiencia e innovación en los procesos académicos y ad-
ministrativos.
18. Mejorar la gestión del conocimiento en aspectos relativos a sis-
temas de información, comunicación, organización y dotación de
infraestructura.
19. Aumentar la productividad y eficiencia de los funcionarios de la
Universidad.

6.RELACIONESDELOS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS CON LOS CUATRO FACTORES CLAVES DEL ÉXITO Y CON
LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC O MCI

OptimizarelUso
delosrecursos
financieros
Mejorarelvalor
EconómicoAñadido
(VEA)delaUniversidad
Mejorar
ingresos
netos
Consolidarlaventaja
competitivadela
Univesridaden
acuiculturayrecursos
acuáticos
Consolidarlaimagen
satisfactoriadela
Universidadenla
Comunidad
Generaralianzasy
conveniosestratégicosque
fortalezcaneldesarrollode
laUniversidadenlamacro
regiónsuraustral
SensibilizaralosUsuarios
conlasventajascompetiti-
vasdelaUniversidad,
principalmentedesuoferta
anivelregional.
Fidelizarlos
tituladosy
estimularelsentido
depertenencia.
Lograrservicios
académicosdecalidady
queseanpercibidospor
losusuarioscomotales
Mejorarlosestánda-
resdecalidad
académicaenlos
programaseducativos
delaUniversidad
Lograrunaefectiva
evaluaciónacadémica
Lograreficienciae
innovaciónenlos
procesosacadémicos
yadministrativos
Lograrefectividad
enlatomade
decisiones
Mejorarlaeficiencia
enlagestión
administrativay
académica
Instuirunsistemade
organizaciónycontrol
estratégicoqueasegure
laejecucióndelPlan
estrategicoInstitucional
Aumentarlaproductividad
yeficienciadelos
funcionariosdela
Universidad
MejorarlagestióndelConoci-
mientoenaspectosrelativosa
sistemasdeinformación,
comunicación,organizacióny
dotacióndeinfraestructura.
Mejorarlacalidaddel
recursohumano,en
especiallapostgradua-
cióndelcuerpoacadémi-
codelaUniversidad
Ofrecerserviciosformativos
sustentablesconrecursos
adecuados,enelmarcode
unanuevadefinición
territorialyorganizacional
OBJETIVOSGENERALES(FACTORESCLAVES)
Incrementodeestándaresdecalidadacadémica
Acreditacióninstitucionalydeprogramaseducativosdecarácterpermamente
Desarrolloacadémicoconsustentabilidadeconómica
Establecimientodealianzasestratégicaspermanentes
Financiera
Usuarios
ProcesosInternos
C.A.D.I
7.MAPAESTRATÉGICO

Perspectiva
Objetivo Indicador (KPI)M etas 2009 Metas 2012 Inductor Iniciativa
Estratégica
Responsable
16. Mejorar la
calidad del recurso
humano, en
especial la
postgraduación del
cuerpo académico
de la Universidad
17. Lograr
eficiencia e
innovación en los
procesos
académicos y
administrativos
18. Mejorar la
gestión del
conocimiento en
aspectos relativos
a sistemas de
información,
comunicación ,
organización y
dotación de
insfraestructura
19. Aumentar la
productividad y
eficiencia de los
funcionarios de la
Universidad
% Avance plan de
generación de
Información
índice de
percepción de la
satisfacción del
nivel de comunica-
ción interna y
externa
% de Aplicación
plan de inversión
en laboratorios
% de Aplicación
de plan de
inversión en
infraestructura y
equipamiento
% de personal
capacitado
Incremento de la
productividad del
recurso humano
Índice de
cumplimiento de
competencias para
el ingreso a la
institución
60%
40% 100%
100%
90% Capacitando,
calificadamente
al personal
Estimulando la
productividad
Programa de
Medición y
estímulo al
desempeño
Vicerrectoría
Académica /
Vicerrectoría de
Administración y
Finanzas
Vicerrectoría
Académica /
Vicerrectoría de
Administración y
Finanzas
Plan de Capacita-
ción
Vicerrectoría de
Administración y
Finanzas
15%
40%
50%
10%
75% de
Competencias
Nuevo Personal
85% Competen-
cias Nuevo
Personal
Evaluando
perfiles de
ingreso
Programa de
sistema de
ingresos en
función de perfiles
por compentecias
70%
Mejorando los
medios de
comunicación
formal interno y
externo
Aumentando al
inversión en
laboratorios,
equipamiento e
infraestructura
Plan de Inversión
en laboratorios,
equipamiento e
infraestructura
Vicerrectoría
Académica
/Vicerrecrtoría de
Administración y
Finanzas y
Gestión
Corporativa
Plan de comunica-
ciones interna y
externa
80% de
avance
100% de
avance
Elaborando y
evaluando un
Plan Directivo
Plan
Directivo
Cumplimiento del
programa de
medición y
evaluación del
desempeño del
personal administra-
tivo
80% 100%
Aplicando un
nuevo sistema de
medición y
evaluación del
desempeño
administrativo
Programa de
medición y
evaluación del
desempeño del
personal no
académico
Vicerrectoría de
Administración, y
Finanzas
Vicerrectoría de
Planificación y
Desarrollo
Vicerrectoría
Académica
Retoría /
Vicerrectoría de
Gestión Corporati-
va
% de incremento
en postgraduados
% de personal
capacitados
20% 30%
Implementando
modelos
curriculares
innovadores
Reestructurando la
organización
docente-
administrativa
Programa de
Reforma Curricular
12
7
6
5
Número de
programas que
aplican modelos
curriculares
innovadores
Número de
dependencias
reestructuradas y/o
creadas
10% 20% Estableciendo un
plan de mejora-
miento global del
recurso humano
Plan de Perfeccio-
namiento. Plan de
desvinculación del
Recurso Humano.
Plan de recluta-
miento y contrata-
ción de doctores.
Vicerrectoría
Académica /
Vicerrectoría de
Administración y
Finanzas
C.A.D.I

El seguimiento y control de la ejecución del Plan Estratégico dispone
de una metodología que permite obtener información fiable, tanto
sobre el estado de avance en el logro de cada uno de los 19 objetivos
estratégicos,como en el nivel de logro de las metas y de la efectividad
de las 33 iniciativas estratégicas que contiene el plan. Ello con el pro-
pósito de facilitar el control y evaluación por parte de los órganos de
gobierno y, consecuentemente, para la validación o readaptación del
Plan Estratégico ante nuevos escenarios que afecten el desarrollo de
la Universidad. Para tal efecto, se requiere de un proceso técnicamente
sólido, participativo y validado por las instancias de gobierno institu-
cional.
VIII.-SEGUIMIENTOY
CONTROL
El control y seguimiento del plan radica, en primera instancia, en las
unidades responsables de la ejecución de los planes y/o proyectos,
en el marco de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral:
financiera, usuarios, procesos internos y aprendizaje y crecimiento
(C.A.D.I.).Estasunidades,además,otorganlainformaciónperiódicaque
nutre dicho Cuadro de Mando. El modelo de seguimiento es el Balanced
Score Card, el cual exige establecer previamente por cada indicador
(KPI) los denominados rangos de gestión (peligro, precaución y meta).
Periódicamente se deben agregar los logros obtenidos y de inmediato
el sistema entregará una señal que refleja el estado de logro median-
te un 21 color: rojo indica peligro, amarillo zona de precaución, verde
rango de gestión meta y el azul indica que se han superado las aspira-
ciones.

Un Comité Técnico, presidido por la Vicerrectoría de Planificación y De-
sarrollo, supervisará el estado de avance del Plan Estratégico, a través
del monitoreo del Cuadro de Mando Integral y de los informes de los
responsables de proyectos y planes. Este Comité Técnico elaborará un
informe semestral y la Memoria Anual del avance del Plan Estratégico.
El Equipo Directivo Superior evaluará, en primera instancia, los esta-
dos de avance del Plan Estratégico, de acuerdo a las nuevas condiciones
internas y de contexto en que se encuentre la Universidad, poniendo
estos antecedentes a consideración de la comunidad universitaria,
para su análisis y generación de propuestas, a través de un Taller de Se-
guimiento, cuyo resultado se canalizará hacia los Cuerpos Colegiados.
El Consejo Universitario y el Consejo Superior de la Universidad eva-
luarán, finalmente,el estado de avance del Plan Estratégico y sanciona-
rán su validación o readecuación según corresponda.

Modelo planificación estratégica (pe)

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (18)

Similar a Modelo planificación estratégica (pe)

Similar a Modelo planificación estratégica (pe) (20)

Más de RicardoJana

Más de RicardoJana (11)

Último

Último (20)

Modelo planificación estratégica (pe)