El documento presenta la historia y descripción de Alicorp S.A., una empresa peruana líder en la producción y comercialización de alimentos, productos de cuidado personal y del hogar. Describe su enfoque en el capital humano mediante 21 indicadores como la motivación de empleados, capacitación, rotación y experiencia. Finalmente, ofrece conclusiones sobre la importancia del capital intelectual y recomendaciones para mejorar el enfoque en el capital humano de la empresa.

1. Universidad Nacional Tecnológica de Lima
Sur
APLICACIÓN DEL MODELO
SKANDIA A LA EMPRESA
ALICORP S.A.
CURSO: ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO
DOCENTE:LIC. CESAR MARILUZ VERAMENDI
INTEGRANTES:
ARMEY MALPARTIDA, JUDITH
OLIVERA ZANABRIA, JAQUELINE
ROMERO DE LA TORRE, MELISSA KATYA

2. HISTORIA ÁLICORP
La sede principal, denominada
Complejo Alicorp Callao, se ubica
en Av. Argentina 4793, distrito
Carmen de la Legua Reynoso,
provincia constitucional del
Callao, Perú.

3. HISTORIA ÁLICORP
Nuestra historia se inicia cuando en 1971 el Grupo Romero adquiere Anderson Clayton & Company, que producía aceites y
grasas comestibles. Ese mismo año nos empezamos a llamar Compañía Industrial Perú Pacífico S. A. (CIPPSA).
22 años después, nos fusionamos con Calixto Romero S. A. y Oleaginosas Pisco S. A., otras empresas del Grupo Romero
dedicadas a producir aceites, grasas comestibles y jabón de lavar.
Adquirimos La Fabril S. A., compañía dedicada a elaborar y comercializar aceites y grasas comestibles, jabón de lavar, harina,
fideos y galletas; y absorbimos Consorcio Distribuidor S. A., empresa fundada en 1976 por el Grupo Romero dedicada a la
comercialización de productos de consumo masivo nacionales e importados en todo el país. También cambiamos de nombre: de
CIPPSA pasamos a ser Consorcio de Alimentos Fabril Pacífico.
Adquirimos Nicolini y Molinera del Perú, empresas de elaboración y comercialización de harinas, fideos, alimentos balanceados
y cereales.
Un año más tarde cambiamos de nombre. Ya éramos Alicorp S. A. A.

4. HISTORIA ÁLICORP
El 3 de mayo empezó a operar el Centro de Distribución Central en el Predio Central (CDC). El CDC consolidó la operación de
cinco almacenes que se manejaban de forman independiente.
Absorbimos Alimentum S. A., dedicada a la industrialización, comercialización y distribución de helados Lamborghini.
Adquirimos las marcas de jabón Marsella y los detergentes Opal y Amigo. También iniciamos operaciones en Ecuador, donde
empezamos a vender los productos que fabricábamos en el Perú.
Conseguimos el 100% de las acciones de Molinera Inca S. A., con la que ampliamos nuestra capacidad de ofrecer harina
industrial.
Empezamos nuestro proceso de internacionalización en Ecuador, adquiriendo Eskimo, una productora y distribuidora de
helados.
Adquirimos The Value Brand Company en Argentina, una de las empresas más importantes de productos para el cuidado
personal y del hogar. Ese mismo año, en Colombia adquirimos Propersa, que produce y distribuye productos de cuidado
personal.

5. Adquirimos Sanford en Argentina, que entre otros productos tiene la tradicional galleta Okebon.
También en Argentina, adquirimos Italo Manera, empresa de queques y pastas.
Adquirimos la chilena Salmofood, una empresa que produce y distribuye alimento balanceado para peces.
También adquirimos, en el Perú, a UCISA, dedicada a la elaboración de aceites y derivados grasos; Incalsa,
orientada principalmente al segmento food service de salsas; e Industrias TEAL, que entre otros productos de
consumo masivo tiene a la marca Sayón.
Adquirimos Pastificio Santa Amália, la compañía de bienes de consumo más grande de Minas Gerais, en Brasil.
Adquirimos Global Alimentos, la empresa líder en el mercado de cereales del Perú, más conocida por su marca
Ángel.
HISTORIA ÁLICORP

6. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

7. EQUIPO DIRECTIVO CORPORATIVO
En Alicorp apuntamos a liderar cada mercado en el que participamos. Por ello nuestra estructura corporativa se enfoca en desarrollar al
máximo nuestros tres negocios: Consumo Masivo, B2B y Acuicultura, en Latinoamérica con el soporte de áreas que funcionan como Business
Partners.
 Paolo Sacchi Giurato: Gerente General desde enero del 2012
 Diego Rosado Gómez de la Torre: Vicepresidente de Finanzas, Administración
y Sistema Corporativo
 Jaime Butrich Velayos: Vicepresidente de Supply Chain Corporativo
 Alvaro Campos Crosby: Vicepresidente de Consumo Masivo Perú
 Mario Fiocco Cornejo: Vicepresidente de Consumo Masivo Andino y
Centroamérica
 Salvador Renato Falbo: Vicepresidente de Consumo Masivo Mercosur
 Martín Carrión Lavalle: Vicepresidente de Negocio Nutrición Animal
 Hugo Carrillo Goyoneche: Vicepresidente de Negocio Productos Industriales
 Mario Rossi Velasco: Vicepresidente de Marketing Corporativo
 Anthony Middlebrook Schofield: Vicepresidente de Recursos Humanos
Corporativos

8. EQUIPO DIRECTIVO CORPORATIVO

9. PRODUCTOS

10. ENFOQUE
HUMANO

11. ENFOQUE HUMANO
 Es la parte más difícil del modelo de capital intelectual y la
más importante por ser el corazón de la entidad; sin
embargo, no hay una manera sencilla de medir lo que está en
la mente y en el corazón de gerentes y empleados.
 La Organización de Cooperación y Desarrollo Económico
(OCDE) ha gastado años de investigación para determinar
cómo medir el capital humano en una economía de
información que cambia radicalmente y reconoce que la base
para la supervivencia-éxito de una entidad es el aprendizaje.
Por lo tanto, es necesario considerarlo para crear valor en la
organización

12. 1. ÍNDICE DE MOTIVACIÓN (%)
Aquí se incluyen los empleados satisfechos, personal motivado y competente.
Cuenta con 3,312 trabajadores entre
todas sus plantas.
• Trabajadores satisfechos: 2516
• Trabajadores Insatisfechos: 796

13. 2. ÍNDICE DE EMPLEADOS FACULTADOS (#)
Total de empleados facultados:
2232

14. 3. NÚMERO DE EMPLEADOS (#)
Cuenta con 3,312 trabajadores entre todas sus plantas

15. 4. ROTACIÓN DE EMPLEADOS (%):
A: Número de personas contratadas durante el período
considerado.
D: Personas desvinculadas durante el mismo período.
F1: Número de trabajadores al comienzo del período
considerado
F2: Número de trabajadores al final del período.

16. 5. PROMEDIO DE AÑOS DE SERVICIO CON
LA COMPAÑÍA (#):
4años
La rotación del personal es de suma importancia y por
medio de este índice se visualiza el promedio de
duración de los empleados.
6. NÚMERO DE GERENTES O JEFES (#):
 Paolo Sacchi Giurato: Gerente General desde enero del 2012
 Diego Rosado Gómez de la Torre: Vicepresidente de Finanzas,
Administración y Sistema Corporativo
 Jaime Butrich Velayos: Vicepresidente de Supply Chain Corporativo
 Alvaro Campos Crosby: Vicepresidente de Consumo Masivo Perú
 Mario Fiocco Cornejo: Vicepresidente de Consumo Masivo Andino y
Centroamérica
 Salvador Renato Falbo: Vicepresidente de Consumo Masivo Mercosur
 Martín Carrión Lavalle: Vicepresidente de Negocio Nutrición Animal
 Hugo Carrillo Goyoneche: Vicepresidente de Negocio Productos
Industriales
 Mario Rossi Velasco: Vicepresidente de Marketing Corporativo
 Anthony Middlebrook Schofield: Vicepresidente de Recursos Humanos
Corporativos

17. 7. NÚMERO DE GERENTES MUJERES (#):
0Gerentes mujeres
La diversidad de sexos puede resultar
un factor competitivo vital.
8. GASTOS EN ENTRENAMIENTO O
CAPACITACIÓN/EMPLEADO ($):

18. 9. PROMEDIO DE EDAD DE LOS
EMPLEADOS (#):
32años
La juventud en algunos casos puede no ser una
ventaja. La transmisión de la filosofía corporativa la
realizan mejor los empleados de más edad.
10. PROPORCIÓN DE EMPLEADOS
MENORES DE 40 AÑOS (%):
18-25 años: 1325 empleados.
26-34 años: 795 empleados.
35-40 años: 530 empleados.
Más de 40 años: 662 empleados.
2650 empleados entre 18 a 40 años que representan el 80%

19. 11. TIEMPO DE ENTRENAMIENTO
(DÍAS/AÑO) (#)
3veces al año por una semana
12. NÚMERO DE EMPLEADOS PERMANENTES DE
TIEMPO COMPLETO (#):
Comprende la mayoría de los oficinistas, tele empleados
(trabajadores a distancia), empleados de la compañía, gerentes
y ejecutivos de medio nivel

20. 13. PORCENTAJE DE LOS GERENTES DE
LA COMPAÑÍA QUE TIENEN UN GRADO
AVANZADO EN NEGOCIOS (%):
14. PORCENTAJE DE GERENTES DE
NACIONALIDADES DISTINTAS DE LA SEDE DE
LA COMPAÑÍA:

21. 15. NÚMERO DE IDIOMAS Y CULTURAS
DISTINTAS/PERSONAL TOTAL (#):
Nos muestra la competitividad que presenta la
organización de manera interna, así como en el mercado
internacional.
16. DURACIÓN PROMEDIO DE
CONTRATOS (#):
1año
es el promedio de contratos.

22. Diección, 85%
Administrativos
, 45%
Operativos,
26%  39 de 45 de los directivos son expertos en su área
 647 de 1438 de los administrativos tienen años
trabajando en la compañía o tienen estudios
superiores.
 476 de 1829 de los operativos tienen alta
experiencia en su área.
17. PORCENTAJE DE EMPLEADOS
EXPERTOS (%):

23. 18. ÍNDICES DE NIVEL DE EDUCACIÓN (#):
652
428
1224
564
50
394
SECUNDARIA COMPLETA
UNIVERSIDAD/INSTITUO EN CURSO
LICENCIATURA
MESTRÍA
DOCTORADO
OTROS ESTUDIOS
Índices de nivel de educación
Índices de nivel de educación

24. 19. GASTOS DE CAPACITACIÓN Y
EDUCACIÓN ($)
65mil soles
es lo que se ha decidido invertir
en este año
20. PORCENTAJE DE NOVATOS (%):
9%
91%
Porcentaje de novatos
Menos de un año en la empresa
Más de un año en la empresa
312 de los empleados de la compañía tienen menos de
un año laborando.
21. VALOR AGREGADO POR EMPLEADO (%):
47%en las actividades de la empresa, como sugerencias,
actividades de recreo, y mejoras en la empresa.

25. CONCLUSIONES
a) En la actualidad las empresas han entendido que lo intangible puede ir
de la mano con los indicadores financieros y que estos activos organizativos
de tipo intangible constituyen la base de la ventaja competitiva sostenible
de la empresa. Bajo el concepto de capital intelectual se recogen aquellos
activos intangibles de la empresa, no reflejados en los estados contables y
financieros tradicionales, pero que contribuyen a la creación de valor. El
modelo de Capital Intelectual de Skandia, este surge en un proceso de
creación de valor fundamentado en la interacción del capital humano y
estructural, donde la renovación continua -innovaciones- transforma y
refina el conocimiento individual en valor duradero para la organización.
b) La empresa ha pasado por varios cambios en lo que respecta al
enfoque humano. Se ha dado cuenta que invirtiendo en su personal
disminuye la rotación de éstos y por lo tanto, hay más fidelidad para con
la compañía, ya que ven oportunidad de desarrollo en la misma.
Enfocarse en las personas que laboran en su empresa, permite el
crecimiento de la misma, ya que los empleados aportan sus ideas y se
dan cuentan que son tomadas en consideración, por lo tanto, se quedan
más tiempo trabajando en la compañía.

26. RECOMENDACIONES
a) Consideramos que es importante que las inversiones sobre capital
intelectual deben de medirse constantemente bajo indicadores más
congruentes con la actual realidad del mercado conforme avance el
tiempo, claro está que las empresas han entendido que no todo lo de
valor es físico, la mente es la gestora de procesos, estrategias, un know
how integrado a la cultura organizacional reviste de fortaleza a una
empresa para diferenciarse una de otra, los mercados marcan las pautas
sobre marca, investigación y desarrollo, patentes, franquicias, software,
ideas, experiencia, etc.
b) La empresa no debería descuidar a su capital humano, tal
como pasó hace algunos años con la inversión en la capacitación,
que ocasionó gran rotación de su personal, generando granes
costos para contratar a personal nuevo. Se debe ampliar los
objetivos que tienen para sus empleados y brindarles apoyo en
su crecimiento.