Este documento describe las fases de Identificación y Diseño en la gestión de programas. Explica los insumos, procesos y resultados clave de cada fase, con el fin de ayudar a un nuevo gerente de programa a comprender mejor un programa heredado. También recomienda acciones que un nuevo gerente de programa debe tomar, como recopilar información sobre las decisiones tomadas durante la Identificación y el Diseño.

1. Acerca de este módulo
Este módulo cubre las fases de Identificación y Diseño, describiendo brevemente sus
insumos, procesos y resultados.
Al completar este módulo, tendrás la habilidad de:
 Describir las decisiones y resultados de la fase de Identificación.
 Describir las decisiones y resultados de la fase de Diseño.
 Explicar cómo y porqué se usa el diagrama de Red.
 Usar el diagrama de Red para mapear la influencia de las partes interesadas.
 Explicar cómo se utiliza el organigrama de programas.
 Explicar cómo y porqué el gerente de programas debe conocer la historia de un
programa heredado.
 Recomendar acciones a tomar a un gerente de programas que se integra a un programa
después de las fases de Identificación y Diseño.
A veces, un Gerente de Programa llega al programa después de que las fases de
Identificación y Diseño han concluido ...
En una situación ideal, el Gerente de Programa está involucrado desde las etapas tempranas
del desarrollo del programa y es parte de la toma de decisiones estratégicas durante las
primeras fases de desarrollo. En ese caso, el Gerente de Programa estaría involucrado en la

2. decisión de qué proyectos y cuáles actividades serán combinadas para obtener beneficios
adicionales para el programa.
Sin embargo, a veces un Gerente de Programa llega al programa después de que las fases
de Identificación y Diseño han concluido. Esto puede deberse a que la organización tomó la
decisión de reclutar para el puesto después de que el programa ha sido aprobado. O puede
ser porque el Gerente de Programa que guió las fases de Identificación y Diseño abandonó
su cargo. Cualquiera que sea la razón para unirse tarde, el Gerente de Programa que se
encuentre en esta situación, enfrentará un desafío.
Antes de profundizar en esta situación, veamos qué está sucediendo en el programa del Río
Delta.
Un Cambio en el Programa
Regresemos a la situación en el caso de estudio del Río Delta. Como recordarás, el
programa consta de dos proyectos: el proyecto Atención médica para el Río Delta
(AMpRD) y el proyecto Proyecto de Saneamiento del Río Delta (PSRD). Ambos están en
marcha. Recientemente, se produjo un contratiempo.
Ve la presentación a continuación para saber qué sucedió.
La presentación plantea algunas buenas preguntas sobre la gestión del programa. Si
estuvieras haciendo la transición de tu programa a un nuevo Gerente de Programa, ¿tendrías
la información necesaria para actualizar a esa persona sobre el programa? Reflexiona sobre
esta pregunta a medida que avanzas en este módulo.

3. Soy nuevo, ¿Qué hago?
Cuando un Gerente de Programa se une después de que este fue aprobado, como es el caso
de Allison en el Río Delta, debe averiguar todo lo que hay que saber sobre el programa.
Esto significa recopilar tanta información como sea posible sobre lo que sucedió durante la
Identificación y el Diseño.
El Gerente de Programa debería preguntar:
 ¿Cómo se identificó el programa?
 ¿Cómo se diseñó el programa?
 ¿Hay un acta de constitución para revisar?
 ¿Qué tolerancias se establecieron?
 ¿Qué decisiones deberán tomarse y quién las tomará?
 ¿Qué otras cosas necesito saber?
Este módulo analiza las decisiones y los resultados de las fases de Identificación y Diseño,
para determinar qué necesitará un Gerente de Programa que se une después de que se hayan
completado estas fases. ¿Qué se puede aprender de ellos?
Veamos primero la fase de identificación.
Introducción a esta Fase
Juan Palacios
Echemos un vistazo a lo que generalmente ocurre en la fase de Identificación. Esto revelará
los tipos de información que pueden estar disponibles para un Gerente de Programa que se
une al programa después de la aprobación, y arrojará luz sobre los procesos de ideas que
dieron como resultado el diseño del programa.
Durante la fase de Identificación, la persona que dirige el programa (ya sea el Gerente de
Programa u otro), el propietario y la Junta se comprometen con una variedad de partes
interesadas internas y externas para comenzar a formular los fundamentos del programa.
Abordan las siguientes preguntas clave:
 ¿Está el programa propuesto alineado con la visión y estrategia de la organización?
 ¿Este programa cubrirá una necesidad?
 ¿Hay tiempo y recursos suficientes para invertir en el desarrollo de un programa en
este momento?
 ¿La formulación del programa permitirá a la organización alcanzar resultados que
son ‘mayores´ que la suma de sus partes?

4. La fase de identificación produce un análisis completo del entorno interno y externo,
incluido el entorno operativo de un programa. Debe incluir la identificación de las partes
interesadas y un examen de los activos de la organización (para que el programa pueda
aprovecharlos).
Introducción a la Fase
Juan Palacios
El diagrama del ciclo de vida del programa con la fase de diseño resaltada
La fase de Diseño es la segunda fase en el ciclo de vida del programa. Aparece dos veces
en el bucle que forman la fase de Planificación e Implementación.
Como se señaló anteriormente, el Gerente de Programa no siempre está presente para
dirigir la fase de Diseño. Por lo tanto, la responsabilidad del diseño del programa será del
propietario del programa (Director de País u otro líder ejecutivo de alto mando), con la
autoridad de gobernanza y la Junta; o bien, compartida entre las diferentes organizaciones
trabajando en una alianza o consorcio. En estructuras organizacionales "planas" (ejemplo:
cooperativas) la responsabilidad de liderazgo debe ser compartida.
El enfoque de las discusiones del equipo en esta fase es el uso de una variedad de
herramientas y procesos para desarrollar un diseño de programa que logre un
resultado general que sea "mayor que la suma de sus partes".
En la fase de Diseño, todas las piezas se unen para proporcionar un esquema o ‘plano’ que
muestra exactamente cómo se verá el programa. Esta fase es similar al desarrollo del
prototipo de un automóvil o el diseño arquitectónico de un edificio.

5. Durante esta fase, el equipo del programa se apoyará en los análisis realizados en la Fase de
Identificación, usando el Documento Conceptual como una base para definir con mayor
detalle cómo se desarrollará la intención estratégica de la organización (Visión, Misión y
Valores), así como la Teoría de Cambio (si se utiliza). Este proceso puede tomar varias
semanas, y da como resultado un diseño lógico para el programa.
Un resultado clave de la fase de Diseño es el Acta Constitutiva del Programa, un
documento que se revisa constantemente durante el ciclo de vida de un programa. En
algunos casos, gran parte del mismo trabajo se utiliza para desarrollar una Propuesta de
Programa, que es esencial para obtener financiamiento.
Lesson 2 of 4
Insumos y Procesos de Fase
Juan Palacios
Insumos para la Fase de Diseño
Varios documentos (Insumos) son necesarios para la fase de Diseño. La mayoría de estos
fueron presentados en la fase de Identificación.

7. Estos insumos son esenciales para completar las herramientas, los marcos y los planes
necesarios para el diseño del programa. Otros documentos de insumo, si se encuentran
disponibles, también son referencias útiles para esta fase. Estos se enumeran a
continuación.
Insumos para la fase de Ident...Otros insumos - si están disp...
 Análisis del contexto
 Revisión de la Teoría de Cambio
 Revisión del portafolio
 Identificación de las partes interesadas.
 Objetivo de impacto del programa
 Alcance definido del programa
 Conocimiento de los activos organizacionales
 Estimación del tiempo y recursos
 Documento Conceptual del Programa
Procesos de la Fase de Diseño
La fase de Diseño requiere de varios proceso adicionales para mejorar la estructura de las
discusiones que se llevan a cabo.
Estas herramientas y procesos deberán trabajarse en el orden que aparece abajo. Esto
asegura el detalle necesario para construir el ‘anteproyecto’ del programa:
Marco Lógico
–

8. Un Marco Lógico es una herramienta utilizada para comunicar la lógica del programa,
facilitar la planificación y establecer la base para los procesos de monitoreo y evaluación.
También es una representación visual de cómo un programa se alinea con la estrategia
organizacional o la Teoría de Cambio del Programa. La manera en la que funciona es
creando enlaces claros entre la implementación exitosa de las actividades del programa
(proyectos) y la realización de objetivos e impactos programáticos.
Si bien la estructura del Marco Lógico permanece igual en los niveles de proyecto y
programa, la información descrita en el Marco Lógico de un programa es por naturaleza
más estratégica. Los proyectos que fueron pre-identificados durante la fase de Diseño se
depuran aún más antes de desarrollar un Marco Lógico. Aunque el alcance de los proyectos
puede ser ajustado a medida que las actividades, resultados y objetivos se forman, el
impacto previsto del programa y los beneficios que la integración del proyecto ofrece,
deben siempre ser los mismos.
El desarrollo de un Marco Lógico claro y realista establecerá un programa para el éxito. El
proceso de desarrollo debería incluir al equipo de diseño y a las partes interesadas
externas.
Matriz de Monitoreo y Evaluación
–
La Matriz de M&E describe los indicadores que el equipo del programa usará para medir el
desempeño ante los objetivos y resultados establecidos del programa. Es el primer paso
para desarrollar un plan de cómo se cuantificará, monitoreará y evaluará el progreso de un
programa durante los intervalos planificados durante todo su ciclo de vida. Establecer esta
matriz durante la fase de Diseño es la mejor manera de garantizar que los procesos de
monitoreo y evaluación serán integrados en la fase de Planificación e Implementación, lo
que permite revisiones periódicas y reiterativas del rendimiento, adaptación y ajuste de las
actividades del programa. Durante la fase de Planificación e Implementación la Matriz de
M&E se convierten en parte del Plan de Monitoreo y Evaluación.
Gráfico de Gantt
–
Los Gráficos de Gantt son herramientas de calendarización comúnmente utilizadas a nivel
de proyectos. En esta versión más estratégica, los elementos del programa son registrados
en bloques o etapas según su línea de tiempo, desde la fecha de inicio hasta la fecha de
cierre. El Gráfico de Gantt del programa provee una visión general de las dependencias y
relaciones entre los diferentes elementos, una vez se hayan registrado, éstos se pueden
integrar para reflejar la línea de tiempo para todo el proyecto. El entregable que requiere
más tiempo para completarse (o tiene la secuencia más larga de actividades) es la ruta
crítica del programa.

9. Análisis de las Partes Interesadas
–
Durante las fases de Identificación y Diseño, el equipo revisó a las partes interesadas
identificadas, para profundizar el conocimiento y construir una visión más completa (pero
no exhaustiva) de los intereses clave y los niveles de influencia.
La identificación y el análisis de las partes interesadas se discuten con mayor detalle en
lecciones anteriores.
Análisis de Riesgo
–
El Gerente del Programa y el equipo de diseño deben consultar con una variedad de partes
interesadas para analizar el riesgo. Después el equipo de diseño puede tomar decisiones
sobre como categorizar cada riesgo y desarrollar soluciones apropiadas.
Los riesgos de alto nivel fueron identificados durante la fase de Identificación. A menudo,
se trataban de resultados secundarios de actividades participativas tales como identificación
de partes interesadas o diseño del Marco Lógico. En la fase de Diseño, el equipo debe
revisar estos riesgos, ajustarlos y proporcionar un análisis detallado sobre las posibles
amenazas al programa. Todos los riesgos deben ser registrados en un Registro de Riesgos,
un documento vivo que se evalúa y actualiza constantemente.
Proyecciones presupuestarias
–

10. Las estimaciones de la cantidad de tiempo y recursos necesarios para entregar la Propuesta
también fueron identificadas e incluidas en el Acta del Programa. Durante la fase de
Diseño, se desarrollarán proyecciones más concretas basadas en el análisis de las diferentes
actividades y componentes del programa.
El equipo también desarrollará propuestas a donantes para lograr financiamiento para el
programa durante esta fase, por lo cual, las proyecciones presupuestarias serán una parte
importante. El formato y nivel de detalle requerido dependerá del financiador y el
mecanismo de financiación. Se establecerán presupuestos más detallados en la fase de
Planificación e Implementación, una vez el programa haya sido autorizado y se tengan
fondos disponibles.
Organigrama del Programa
–
El organigrama describe las funciones y responsabilidades clave de varios miembros del
equipo del programa. Es una representación visual de la estructura de gobernanza del
programa, los proyectos componentes y los equipos funcionales no relacionados con el
proyecto (p. ej.: servicios de soporte tales como finanzas, RRHH, cumplimiento). Necesita
brindar suficiente información sin ser demasiado complejo, para que sea fácil de
utilizar. Construirlo es un proceso clave de la fase de Diseño.
El Organigrama del Programa se discutirá en la siguiente lección.
Plan de Movilización de Recursos del Programa
–
Este proceso implica asegurarse que todas las actividades necesarias para financiar un
programa estén identificadas y que la decisión acerca de quién será el responsable, sea
tomada. Se centra en los recursos organizacionales y la necesidad de asegurar fondos para
todos los componentes del programa.
El Plan de Movilización de Recursos provee información al Acta Constitutiva del Programa
y debe contener los siguientes elementos:
 Una descripción general de las prioridades estratégicas de la organización (o la
Teoría de Cambio) y cómo se relaciona con el programa.
 Una descripción de los objetivos de desarrollo de recursos del programa; por
ejemplo, cuáles roles, servicios especializados y necesidades de capacitación se
requieren.

11.  El marco de tiempo dentro del cual el plan debe ser implementado.
 Una lista de donantes prioritarios (con información sobre como ayudarán a lograr
los objetivos del programa).
 Una lista de quién estará involucrado en los esfuerzos de movilización de recursos y
qué rol especifico tendrá.
 Un archivo con todas las propuestas de financiamiento existentes, incluyendo
aquellas que necesiten ser desarrolladas para apoyar el Plan de Movilización de
Recursos.

13. El ciclo de vida del programa con la fase de identificación resaltada.
En la imagen, se muestra la fase de Identificación. Esta fase conduce al bucle formado por
la fase de Diseño y la fase de Planificación e Implementación.
Ahora veamos brevemente los insumos y los procesos que conducen al resultado clave de la
fase de Identificación, el Documento Conceptual del Programa.
Insumos y Procesos de la Fase
Juan Palacios
Insumos de la Fase de Identificación
Varios insumos clave son importantes para el proceso de identificación del programa. Estos
se describen brevemente a continuación.
Estrategia Organizacional
–
El programa está informado por la ToC de la organización, el contexto y los análisis de las
partes interesadas, y una mejor comprensión de las necesidades y aspiraciones de las
principales partes interesadas de un programa (los beneficiarios). El equipo identifica
proyectos potenciales que, cuando se implementan juntos, se combinan para cumplir con
los resultados establecidos del programa.
Activos Organizacionales
–

14. Activos Existentes – Ya sea que estén relacionados con la infraestructura, personal o socios
clave, deben considerarse durante la Identificación.
Conocimientos sobre Financiamiento
–
Las oportunidades y tendencias de financiamiento deben explorarse a fondo para identificar
y enfocar las propuestas de los donantes de manera efectiva.
Conocimiento del contexto existente
–
Es importante analizar los entornos internos, externos y operativos. Muy pocas fases de
identificación comienzan sin un conocimiento preexistente del contexto dentro del cual
operará un programa.
Procesos de la Fase de Identificación

16. Es importante analizar los entornos internos, externos y operativos. Muy pocas fases de
identificación comienzan sin un conocimiento preexistente del contexto dentro del cual
operará un programa.
Los procesos de la fase de Identificación se describen a continuación.
Análisis de Contexto
–
Desarrollar un análisis de contexto es fundamental para la comprensión del entorno interno
y externo del programa. Es posible obtener una comprensión profunda de las causas y los
síntomas del problema que debe abordarse mediante la entablación de discusiones con una
amplia gama de partes interesadas. Durante este proceso, los grupos objetivo (beneficiarios)
son identificados.
El proceso de análisis de contexto ayudará a relacionar los problemas que intenta abordar a
rutas específicas de la Teoría de Cambio de la organización, proveyendo información
necesaria para definir el impacto del programa.
Algunos de estos análisis podrían incluir un análisis de necesidades, capacidad
organizacional de evaluación, o simplemente aprendiendo de las experiencias pasadas
(buscando asesoría y documentación de programas anteriores similares)
Revisión de la Toc organizacional
–
Como se mencionó anteriormente, la Teoría de Cambio (Toc) es una descripción de cómo y
porqué un cambio deseado pasará en un contexto específico. Se realiza una revisión para
guiar el trabajo de la fase de Identificación.
La ToC proporciona insumos clave para el proceso de identificación del programa, como
los objetivos a largo plazo que una organización está comprometida a lograr; los caminos u
objetivos necesarios para entregar la ToC; las condiciones previas requeridas para alcanzar
los objetivos a largo plazo; y las vías de cambio, estándares de vías, avances e indicadores.
Revisión de Portafolio
–
Los portafolios son normalmente gestionados a nivel de director de país, regional o global y
garantizan que los programas y proyectos estén en la misma línea con el objetivo

17. estratégico general. La revisión del portafolio involucra la creación de una matriz de
proyectos y actividades actuales y recientes que contribuyan a la intención estratégica de la
organización, y la identificación de áreas dentro de la matriz que fortalecen el caso para el
programa.
El proceso de revisión de portafolio es útil para que las organizaciones evalúen la calidad
de sus programas actuales y contribuciones a la Teoría de Cambio. Esta revisión podría
incluir la revisión de actividades que son implementadas directamente por la organización o
aquellas que son apoyadas a través de socios locales, coaliciones u otros esfuerzos de
apoyo.
Los resultados de la revisión del portafolio deben ser consolidados y presentados al equipo
y socios locales en un formato apropiado y accesible para estas partes interesadas. Aunque
un programa no haya sido autorizado, es importante demostrar que los programas
potenciales deben llenar un vacío, desarrollar fortalezas y estar alineados con el uso
estratégico de los recursos de la organización.
La revisión del portafolio nunca debería involucrar una revisión y rediseño de las
prioridades del portafolio o de la ToC. El propósito de este ejercicio es asegurar que un
programa potencial se adapta bien a la estrategia organizacional.
Identificación de Partes Interesadas
–
Los objetivos no deseados o inesperados ocurren cuando las partes interesadas son
ignoradas o malentendidas en el diseño del programa, o cuando sus intereses están poco
comprometidos o son excluidos durante el proceso de Planificación e Implementación.
Este módulo presenta un poco más adelante, más información sobre la identificación de las
partes interesadas y sobre la identificación y el mapeo de las partes interesadas.
Desarrollo del Objetivo de Impacto del Programa
–
Si una organización ya tiene una Toc, se definirá la visión y el impacto para lograr un
cambio social a largo plazo durante un período de cinco a diez años. Esto proporcionará la
guía que el Gerente de Programas necesita para crear el Objetivo de Impacto para los
programas propuestos. El objetivo de impacto se basará en la información ya obtenida a

18. través del análisis de contexto y de partes interesadas; además, de una mejor comprensión
de las necesidades y aspiraciones de las principales partes interesadas del programa (sus
beneficiarios).
Definición del Alcance del Programa e Identificación de Proyectos
–
Identifica proyectos potenciales que, cuando se implementan juntos, se combinan para
cumplir con los resultados del programa establecido. Este proceso permitirá definir cuáles
proyectos están dentro del alcance del programa y cuáles no.
Revisión de los Activos Organizacionales
–
La mayoría de las organizaciones ya tienen una variedad de herramientas de planificación
(ya probadas y evaluadas) como plantillas, políticas, procedimientos o directrices que
brindan orientación de cómo desarrollar las diferentes áreas de trabajo. Estos son activos
organizacionales que también pueden mejorar la entrega de programas, a menudo
proporcionando valiosos atajos para los procesos, tales como el desarrollo de la estimación
inicial de tiempo y recursos. El uso de los activos puede ser formal o informal; algunos
pueden ser requeridos para el cumplimiento de entes regulatorios, así como otras
recomendaciones de herramientas útiles para la adaptación y enfoque de programas; los
especialistas internos del programa y otros compañeros de trabajo también deberían ser
tratados como activos y ser consultados por su experiencia y asesoramiento.
Las organizaciones que han desarrollado y cerrado excelentes programas tendrán capturada
toda la documentación, las lecciones aprendidas e informes de evaluaciones en los archivos
del programa. También existen repositorios organizacionales tales como la Intranet o
sistemas de archivos compartidos.
Estimación de Tiempo y Recursos
–
La estimación de tiempo y recursos necesarios para desarrollar un programa son parte
esencial de la fase de Identificación. Este es un análisis de la ‘mejor apuesta’ de los
recursos requeridos para entregar el alcance del programa. Siempre habrá algunos
elementos de riesgo asociados con la estimación debido a variables que están fuera de
control de la organización o del Gerente de Programa. El objetivo es ser lo más exactos
posible para guiar y facilitar las buenas decisiones del programa.
Desarrollo del Documento Conceptual del Programa
–

19. La etapa final en este proceso implica el desarrollo del Documento Conceptual del
Programa, que resume la información y análisis obtenidos durante la fase de Identificación.
Este es un documento esencial para dar soporte al programa y es un documento de
referencia para la fase de Diseño del mismo.
Identificando a las Partes Interesadas
Juan Palacios
La última sección nos mostró que uno de los principales procesos de la fase de
Identificación es la identificación de las partes interesadas. Demos un vistazo más de cerca
a este importante proceso.
¿A quiénes involucra?
La identificación de partes interesadas es un proceso clave de la fase de Identificación. En
esta, el equipo del programa identifica y mapea todas las partes interesadas que serán
afectadas por el programa de manera directa e indirecta. Esto involucra los siguientes
pasos:
 1
Identificar a las partes interesadas internas y externas
 2
Mapear y analizar a las partes interesadas usando herramientas como el diagrama de
Venn, el diagrama de red y los cubos de Poder
 3
Crear una Estrategia de Involucramiento que se actualice periódicamente a medida
que cambian las cosas, teniendo en cuenta la curva de compromiso
Veamos ahora la identificación de partes interesadas internas y externas. ¿Quién forma
parte del equipo del programa?

20. A group of program stakeholders
Partes Interesadas Internas
Las Partes Interesadas internas, incluyen al Director de país, líderes de alto nivel y
representantes de equipos especialistas que serán involucrados en la gobernanza del
programa y que pueden influir y contribuir al diseño del programa. Los equipos de
proyectos también son partes interesadas importantes que se beneficiarán del liderazgo y
clara dirección del Gerente de Programa. También se incluye a la junta, el propietario del
programa, los gerentes de proyecto (si están identificados), los especialistas técnicos, el
logista, el gerente de finanzas, el gerente de recursos humanos y otros líderes de programas
y políticas.
Partes Interesadas Externas
Las Partes Interesadas Externas incluyen individuos, grupos e instituciones que aportan
información valiosa acerca del contexto en el cual se operará y que tienen la capacidad para
defender y apoyar el programa. Ellos pueden proporcionar una perspectiva externa sobre
las necesidades y aspiraciones de la comunidad y grupos beneficiarios de las diferentes

21. actividades del programa. También se incluye a contrapartes de organizaciones asociadas o
agencias gubernamentales locales, beneficiarios del programa, especialistas técnicos y
consultores, y otros, según corresponda.
Factores para Seleccionar Actores Externos
Estos son algunos de los factores que se deben tomar en cuenta al momento de seleccionar
partes interesadas externas para el equipo:
Duplicación de Esfuerzos - A veces, puede pasar que proyectos similares activos estén en
la misma área geográfica, con los mismos beneficiarios o cubriendo la misma área de
trabajo. La duplicación de este tipo debe minimizarse en la selección de partes interesadas.
Alianzas y Acuerdos - Puede ser esencial para una organización formar alianzas y
acuerdos con otras ONG y organizaciones de sociedad civil para alcanzar mejores
resultados. Esta es una consideración al momento de selección de las partes interesadas.
Líneas de tiempo - En situaciones de ayuda humanitaria y de emergencia, los programas
deberán ser implementados rápidamente y se considera un plazo de tiempo más corto para
la fase de Identificación. Esto puede afectar la selección de las partes interesadas.
Experiencia - Se pueden obtener conocimientos y lecciones valiosas de los interesados con
experiencia previa en el desarrollo de programas, o que hayan trabajado en programas
similares en el pasado y Mapeando y Analizando a las Partes Interesadas
Juan Palacios
Continuemos con nuestra exploración de la identificación de las partes interesadas, uno de
los procesos clave de la fase de Identificación. Este proceso involucra el mapeo y el análisis
de todas las partes interesadas que se verán afectadas directa o indirectamente por un
programa.
Nivel de Influencia
Los Gerentes de Programa deben conocer varias cualidades o características clave de las
partes interesadas. Una de ellas es su nivel de influencia. Aquí hay algunas preguntas que
ayudan a proporcionar más detalles sobre esto.
 1
¿Tienen autoridad para tomar decisiones?
 2

22. ¿Tienen el poder de hacer que ocurra un cambio para problemas inmediatos,
problemas subyacentes o causas fundamentales?
Intereses clave
Otra cualidad o característica clave de las partes interesadas del programa, a tener en
cuenta, son los intereses clave. Aquí hay algunas preguntas que ayudan a proporcionar más
detalles sobre esto.
 1
¿Qué podrían ganar o perder si se implementa el programa?
 2
¿Cuáles son sus expectativas (Positivas y negativas)?
 3
¿Pueden comprometer recursos para el programa? ¿Hay roles potenciales en el
programa para que las partes interesadas asuman?
 4
¿Apoyan o Bloquean?
 5
¿Se involucran todas las partes interesadas influyentes o hay áreas potenciales de
conflicto?
Una vez que tengas algunos detalles sobre las partes interesadas del programa, puedes
analizarlos. Hay dos métodos utilizados comúnmente para analizar o mapear las partes
interesadas. Estos son: el diagrama de Venn y el diagrama de araña.
El Diagrama de Venn
El diagrama de Venn es una forma de mapear el poder y la influencia de las partes
interesadas en relación con el entorno operativo de un proyecto. Los diagramas de Venn
también pueden ser una herramienta útil para visualizar la relación de las partes interesadas
internas y externas con un programa.
En el diagrama (o mapa) siguiente, el programa potencial se representa en un círculo
central. Los círculos al rededor representan individuos y grupos de partes interesadas. El
tamaño de cada circulo representa la importancia de las partes interesadas (pequeño=poco

23. importante; grande=muy importante). La fuerza de la relación con el programa es
demostrada por la cercanía o lejanía del círculo del programa potencial (Cerca=relación
fuerte; Lejos=relación débil). Los equipos pueden empezar a construir una imagen de la
relación entre su programa y sus partes interesadas internas y externas.

25. Un diagrama de Venn que muestra el poder y la influencia de las partes interesadas del
programa
El Diagrama de Araña
El diagrama de araña es otra forma de visualizar el poder y la influencia de las partes
interesadas. Puede ser una gran herramienta para entender el rol que las partes interesadas
puedan desempeñar en cada uno de los proyectos componentes del programa. Una vez esté
completado el diagrama, se logrará mayor claridad acerca de cuáles partes interesadas
tendrán un rol de liderazgo fuerte o tendrán un nivel alto de influencia en cada proyecto.
El primer paso para crear un diagrama de araña para un programa es crear diagramas de
araña para cada uno de los proyectos componentes. Estos son creados por cada Gerente de
los diferentes proyectos.
Este proceso se muestra en la siguiente presentación.
Como muestra la presentación, el diagrama de araña ofrece una imagen visual del
panorama real o percibido de las partes interesadas. Los diagramas de araña pueden
proporcionar un análisis contextual para que las partes interesadas puedan convertirse en
líderes o influyentes para proyectos específicos dentro del programa.
El Gerente de Programa puede crear un diagrama de araña para un programa completo. Un
ejemplo se muestra en la siguiente ilustración.
Este diagrama de araña muestra el nivel de poder e influencia de las cuatro partes
interesadas para dos proyectos.

26. En este ejemplo, el diagrama muestra que los funcionarios del gobierno local recibieron una
calificación de baja influencia para el proyecto de letrinas. Se considera que es poco
probable que sean eficaces para que las familias de bajos recursos usen letrinas de nueva
construcción, por lo que no se les puede pedir que participen activamente en el programa de
construcción de letrinas. Sin embargo, tienen una alta calificación para la campaña de
defensa, lo que indica que podrían desempeñar un valioso papel de liderazgo en la
promoción de la clínica local con pocos recursos. Tener este conocimiento ayudará a
fomentar la participación de las partes interesadas en el programa a través de la creación de
una Estrategia de involucramiento de partes interesadas específica y relevante que haga el
mejor uso de los recursos disponibles.
Los diagramas de araña se deben hacer como un ejercicio participativo. Cuantas más
perspectivas se incluyan, más preciso será el análisis. Si los interesados locales están
involucrados, el equipo del proyecto obtendrá información sobre las percepciones de la
población local.
El conocimiento adquirido a través de los ejercicios de análisis de influencia e interés de las
partes interesadas proporciona información vital para el Plan de Involucramiento de las
partes interesadas desarrollado y perfeccionado durante la fase de Planificación e
Implementación.
Reflexiona sobre tu Experiencia
Piensa en tu programa: ¿tienes el mejor equipo posible para lograr el éxito? Piensa, qué
habilidades son necesarias en tu equipo. Luego completa un diagrama de araña de tu equipo
de programa y sus capacidades.
En tu libro de trabajo, apunta tus notas y crea el diagrama.
¿No tienes el libro de trabajo? Regresa al Módulo 1 para descargarlo en PDF.
con otras organizaciones.

27. Resultados Clave de la Fase
Juan Palacios

29. Demos un vistazo a dos resultados clave de la fase de Diseño. Estos son: el Acta del
Programa y la Propuesta de Programa.
El Acta del Programa
El resultado principal de la fase de Diseño es el Acta del Programa. Este documento
describe los resultados esperados y resume las intenciones de un programa. Define
claramente las estrategias que se utilizarán para lograr la visión general y los objetivos.
El Acta indica cómo el programa se alinea con la Teoría de Cambio de la organización o
con su enfoque en áreas especializadas, temáticas o geográficas. Provee la dirección y
claridad que los equipos de programa y proyectos necesitan para entregar un trabajo de alta
calidad y entender cómo su trabajo está ayudando a lograr la intención estratégica de la
organización. Es también un documento que es utilizado de manera externa con los socios,
aliados y otras organizaciones para brindar una visión general de las ambiciones y
resultados previstos del programa.
Una vez completado, Este documento formal es compartido con la gobernanza o la Junta
para su autorización. Puede ser utilizada como un documento formal para fines de
comunicación interna y externa. Da el visto bueno para pasar a la fase de Planificación e
Implementación.
Un esquema de ejemplo
El Acta del Programa es preparada por el equipo de diseño del programa y se basa en la
evidencia y los análisis de la fase de Identificación. Debe ser clara y concisa, y estar escrita
como un documento de resumen de alto nivel.
El Acta del Programa debe especificar cuáles donantes, organizaciones de financiación y
socios del programa es probable que participen (así como aliados y otras organizaciones de
la sociedad civil si trabajan dentro de un consorcio).
Normalmente cubrirá las siguientes áreas:
 Justificación – El caso para iniciar un programa y descripción de por qué y cómo
sus rutas contribuyen a la Teoría de Cambio.
 Componentes – Una explicación de cómo los proyectos y actividades se establecen
juntos para alcanzar los resultados deseados.
 Estimaciones – Estimaciones de tiempo, costo y alcance del programa.
o Calendario del Programa – Línea de tiempo aproximada (Meses/años).
o Presupuesto del Programa – Estimaciones de costo (p. ej. Mano de obra,
contratos, insumos, costos de capital) acumulados en un presupuesto general del
programa

30. o Alcance del Programa – Descripción general de las intervenciones de alto nivel
que se requieren.
 Riesgos y Supuestos – Los riesgos y estrategias de respuesta relacionadas a la
implementación del programa son registradas en un Registro de Riesgos – un
documento vivo que es constantemente monitoreado y actualizado.
 Niveles de Tolerancia – Aclaración de los niveles jerárquicos (Propietario, Gerente
y Equipo del Programa) necesarios para autorizar los entregables del programa (p.
ej.: calendarios, costos y riesgos).
 Competencias – Descripción de las habilidades y responsabilidades clave
necesarias para cumplir diferentes roles, proporcionando claridad para los miembros
del equipo para propósitos de reclutamiento de personal.
 Estructura de Gobernanza – Determina quién es el responsable de la toma de
decisiones en hitos clave, incluyendo la autoridad para aprobar cambios en el diseño
del programa (y en cualquier otra fase del ciclo de vida si fuera necesario).
 Registro de Partes Interesadas – Lista primaria y secundaria de partes interesadas,
clasificadas por orden de importancia, junto con las acciones asociadas.
 Control de Cambios – Aclara el proceso de escala de problemas para la toma de
decisiones más allá del nivel de tolerancia dado por el Gerente de Programa.
Todos los documentos, marcos e informes desarrollados durante la fase de Diseño
proporcionan la base para el contenido del Acta del programa. Por lo general, se incluyen
como apéndices. Estos documentos proporcionan información adicional para referencia y
ayuda para informar a los responsables de la toma de decisiones y a las partes interesadas
clave. Estos son: el Marco Lógico, la Matriz de M&E, la Estrategia de Movilización de
Recursos, los Componentes para la Evaluación de Desempeño del Programa y la Estructura
de Gobernanza.
La Propuesta de Programa
Otro resultado clave de la fase de Diseño puede ser una Propuesta de Programa. El
propósito de una Propuesta de Programa es obtener financiamiento para éste. Sin embargo,
las propuestas también pueden ser utilizadas para obtener un compromiso hacia el
programa de los interesados externos. Por ejemplo, puedes enviar la propuesta a un
consorcio o alianza externos para asegurar su apoyo.
Para lograr el financiamiento para un programa y sus proyectos, las organizaciones
normalmente consideran uno o dos escenarios de financiamiento:
 1
Se buscan fondos de varios donantes, normalmente con diferentes fechas de entrega
y requisitos. Varias propuestas son escritas y enviadas con cada propuesta
reflejando los planes de movilización de recursos específicos que se desarrollan
durante la fase de Diseño para el programa y sus proyectos. La información en el
Acta del Programa sin duda será útil para las ofertas de financiamiento; sin
embargo, las presentaciones deberán ser adaptadas para que se ajusten a los criterios

31. de financiamiento de cada donante. A veces, el financiamiento para proyectos
específicos puede darse mientras el programa se planifica e implementa.
 2
Los donantes emiten una ‘convocatoria de propuestas de financiamiento’ - un
requisito para la aplicación de financiamiento (RFA, RFP, RFQ) o similar
- invitando a las organizaciones a enviar las ofertas que se ajusten a los criterios de
financiamiento del donante; a menudo, el alcance de la solicitud será para el
programa completo. En estos casos, la finalización de la fase de Diseño resultará
también en una Propuesta de Programa.
El factor central que diferencia la Propuesta del Acta, es que el enfoque de la propuesta es
cumplir los requisitos tanto del financiador como de la organización que presenta la
propuesta.
Si bien todos los programas necesitan ser financiados, la ruta hacia el financiamiento
completo puede variar de un programa a otro y de una organización a otra. Por esta razón,
este curso no explora propuestas de recaudación de fondos en detalle. Sin embargo, es muy
importante hacer una pequeña referencia a las propuestas de programa, ya que al igual que
el Acta Constitutiva, es muy probable que se desarrollen durante la Fase de Diseño.
Las Propuestas de Programa son incluidas como resultado clave de la fase de Diseño. Es
importante notar que, si bien el Acta Constitutiva y la Propuesta contienen un nivel de
detalle similar, ¡tienen diferentes funciones y no son intercambiables!
Pon a Prueba tu Conocimiento
¿Conoces los resultados de la fase de Diseño? Pon a prueba tu conocimiento con las
siguientes preguntas.
1. Este resultado clave de la fase de Diseño define claramente las estrategias que se
utilizarán para lograr la visión general y los objetivos. Se usa externamente con socios,
aliados y otras organizaciones para brindar una visión general de las ambiciones y
resultados previstos del programa.

      
Correct
El Acta del Programa es el resultado de la fase de Diseño que define claramente las
estrategias que se utilizarán para lograr la visión general y los objetivos del programa.

32. 2. El propósito de este resultado de la fase de Diseño es obtener fondos para un programa.
Su objetivo es cumplir con los requisitos mutuos tanto del financiador como de la
organización que lo envía.

      
Correct
El propósito de la Propuesta del Programa es obtener fondos para un programa. Su objetivo
es cumplir con los requisitos mutuos tanto del financiador como de la organización que lo
envía.
Puerta de Decisión: ¿Deberías Proceder?
Juan Palacios
La pregunta principal que se formuló al final de la fase de diseño es "¿Continuamos?". Esta
decisión crítica de "avanzar o no" usa la información presentada en el Acta del programa
para decidir si pasar o no a la fase de Planificación e Implementación.
Cuando se aprueba el Acta del Programa (generalmente con una firma), el equipo puede
proceder sabiendo que la estructura de gobernanza está en su lugar, que se han acordado
tolerancias y que el presupuesto se ha puesto a disposición del programa.
Recomendar un enfoque para el río Delta

33. Regresemos al ejemplo del Río Delta. Allison, la Gerente de Programa en el caso de
estudio del Río Delta, tendrá que ponerse al día rápidamente sobre la lógica de su programa
y las diversas decisiones que se tomaron en las fases iniciales del ciclo de vida del mismo.
Se plantearon varias preguntas al inicio de este módulo.
 ¿Cómo se identificó el programa?
 ¿Cómo se diseñó el programa?
 ¿Hay un acta para revisar?
 ¿Qué tolerancias se han establecido?
 ¿Qué decisiones deberán tomarse y quién las tomará?
 ¿Qué otras cosas necesita saber el Gerente de Programa?

34. Si fueras Allison, ¿qué harías? ¿Dónde buscarías la información que necesitas? Comparte
tus ideas en el área de comentarios de la barra lateral.
Reflexiona sobre tu Experiencia
Si un Gerente de Programa se une al programa después de la fase de Diseño, ¿qué
información de esa fase debería estar disponible para ayudarle a aprender sobre el
programa? ¿Has experimentado algo así?
Escribe tus ideas en tu libro de trabajo.
¿Aún no lo tienes? regresa al Módulo 1 y descárgalo en PDF.
Lesson 1 of 1
Consideraciones de la Gestión de Recursos Humanos
Juan Palacios
Tener un equipo fuerte es esencial para el éxito del programa. Aprender todo lo posible
sobre un nuevo programa permite a los Gerentes de Programa crear una imagen clara de
qué personal y habilidades son necesarios.
Allison necesita saber sobre las personas en su equipo.

35. Allison tendrá que ir a su reunión preparada con conocimientos sobre la historia del
programa. También necesitará saber sobre las personas involucradas, su equipo. Esto
incluirá a su equipo interno, así como a las partes interesadas externas.
¿Existe algún organigrama para el programa que ella pueda consultar? Si es así, podría
responder a muchas de sus preguntas. Descubre más sobre este documento a continuación.
Usando el Organigrama
El organigrama del programa se incluyó en la lección anterior como uno de los procesos
importantes de la fase de Diseño. Este cuadro describe los roles y responsabilidades clave
de varios miembros del equipo del programa. Es una representación visual de la estructura
de gobernanza de un programa, los proyectos componentes y los equipos funcionales no
relacionados con el proyecto (por ejemplo, servicios de apoyo como finanzas, recursos
humanos, cumplimiento).
Si bien este documento no es un marco de gobernanza detallado, debe ser "lo
suficientemente bueno" para la autorización como parte del Acta de Programa. Debe
proporcionar información suficiente sin ser demasiado complejo, por lo tanto, fácil de usar.
Un buen Organigrama ayudará a:
 Informar la composición de la estructura de gobernanza de un programa.
 Aclarar los límites de la toma de decisiones para que los Gerentes de Programa
puedan decidir qué niveles de responsabilidad delegar en un nivel de proyecto.
 Informar a los miembros de la alianza o consorcio a fin de planificar y mantener
expectativas precisas de participación.
 Explicar la estructura de un programa a las partes interesadas externas para que
puedan visualizar como los diferentes componentes se integran.
Gestión del Recurso Humano
El liderazgo efectivo y la gestión del desempeño son, por supuesto, requisitos básicos de la
gestión de programas. Las organizaciones internacionales, tendrán procesos de recursos
humanos bien establecidos para el desarrollo de personal. Las consideraciones importantes
son el desarrollo de la capacidad de las personas, la gestión de los niveles de personal
adecuados y la identificación de enfoques para la ejecución efectiva de un programa, lo que
requiere considerar los requisitos de personal desde una perspectiva holística.
Gestionar a través de múltiples niveles
Los Gerentes de Programa necesitan ser capaces de gestionar ‘hacia arriba’ para influenciar
y mantener a los altos mandos ejecutivos, junta, responsables de políticas, funcionarios de
gobierno y donantes informados. También deben ser capaces de gestionar ‘a través de’
estableciendo relaciones laterales con comunidades beneficiarias, líderes departamentales,

36. especialistas externos y otros Gerentes de Programa. También son responsables de
garantizar liderazgo eficaz de los Gerentes de Proyecto, oficiales y personal del programa, a
menudo denominado como gestión ‘Descendiente’.
Involucrar a las personas correctas en el momento ideal
Estrechamente vinculado con el proceso de gobernanza descrito en la fase de
Identificación, es importante que el Gerente incorpore personas al programa con un nivel
adecuado de habilidades en el momento ideal. Esto podría referirse a una parte interesada
fundamental para definir el contexto en el cual operará el programa. También podría ser la
participación oportuna de un experto en comunicaciones o la comisión de un especialista
para realizar una evaluación de medio plazo del programa
Planificación de personal al nivel más alto
Los Gerentes son responsables por el desarrollo de todos los aspectos de su programa, esto
incluye asegurar que se contraten y preparen gerentes de proyectos con las habilidades
correctas para la implementación. Esto también requiere asegurarse que los servicios de
apoyo interno estén disponibles y con el personal adecuado, tales como los especialistas en
finanzas, logística, adquisiciones, monitoreo y evaluación. Sus responsabilidades de gestión
incluyen que los gerentes de proyectos reciban el apoyo que necesitan para desarrollar
planes efectivos de personal para sus proyectos. Habrá ocasiones donde marcos de gestión
flexible necesiten ser implementados, por ejemplo, durante las emergencias de respuesta
rápida, las líneas de denuncias pueden no estar dentro de una jerarquía estricta.
Guía y supervisión del desarrollo del personal
Los Gerentes de Programa son responsables de garantizar que las personas en sus equipos
tengan las habilidades y capacidades para cumplir con los objetivos del día a día. Deben
saber qué se espera de ellos y entender cómo se medirá su desempeño. La tutoría y
preparación son excelentes maneras para desarrollar la capacidad de las personas para que
puedan sobresalir y desarrollarse en sus roles (y asumir futuros desafíos). Es importante
establecer la expectativa de que el personal debe estar abierto al cambio y la adaptación
debido al contexto dinámico en el que operan. También deben comprender como sus
proyectos se alinean con los objetivos generales del programa.
Pon a Prueba tu Conocimiento
Comprueba tu conocimiento de la gestión de equipos con este breve cuestionario.
De los siguientes, ¿cuál describe mejor al Organigrama del Programa?

    

37. Incorrect
Analizando el Río Delta
¿Cuál sería un beneficio clave de un Organigrama completado para el programa del Río
Delta, si es que existe? Usa la barra lateral de comentarios para compartir tus ideas.
Reflexiona sobre tu Experiencia
¿Has tenido que afrontar alguna vez los retos de la Gestión de Recursos Humanos? ¿Qué
enfoques has usado? ¿Funcionaron?
Escribe tus notas en tu libro de trabajo.
¿Aún no tienes el libro de trabajo? Regresa al Módulo 1 y descárgalo en PDF.

45. ¡Felicitaciones, has completado el módulo 2!
Este módulo presentó las fases de Identificicación y Diseño, describiendo brevemente sus
insumos, procesos y resultados.
Al haber completado este módulo, podrás:
 Describir las decisiones y resultados de la fase de Identificación.
 Describir las decisiones y resultados de la fase de Diseño.
 Explicar cómo y porqué se usa el diagrama de Red.
 Usar el diagrama de Red para mapear las partes interesadas.
 Explicar cómo se utiliza el organigrama de programas.
 Explicar cómo y porqué el gerente de programas debe conocer la historia de un
programa heredado.
 Recomendar acciones a tomar a un gerente de programas que se integre a un programa
después de las fases de Identificación y Diseño.