El documento presenta la misión, visión, ejes estratégicos y objetivos estratégicos del Poder Judicial. Su misión es impartir justicia de forma autónoma e independiente sujetándose a la Constitución y las leyes. Su visión es ser un poder independiente que brinde servicios de manera eficiente, eficaz y moderna. Sus ejes estratégicos son servicios de calidad, fortalecimiento institucional y credibilidad institucional.

1. MISION “ Somos un poder del estado autónomo e independiente, con sujeción a la Constitución y a las Leyes”. Imparte el servicio de justicia a la sociedad a través de sus órganos jurisdiccionales, para resolver o definir conflictos e incertidumbres con relevancia jurídica, protegiendo y garantizando la vigencia efectiva de los derechos humanos, tendientes a lograr la paz social y la seguridad jurídica como factores ineludibles de desarrollo del país.

2. VISION Ser un poder del estado independiente en la función jurisdiccional, autónomo en lo político, económico, administrativo y disciplinario dentro del marco de una política de desconcentración funcional, confiable, democrático y legitimado ante el pueblo, que brinde sus servicios de manera eficiente, eficaz, moderno y predecible ; comprometido en servir a los justiciables y a la comunidad en los procesos de su competencia sobre la base de un estado constitucional de derecho, orientado a consolidar la paz social. Sus integrantes ejercen sus funciones con ética, liderazgo, razonabilidad y responsabilidad ante la socieda d, para garantizar altos niveles de eficiencia y aceptación ciudadana , coadyuvando a fortalecer la imagen institucional.

3. EJES ESTRATEGICOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS Servicios y procedimientos de calidad El Poder Judicial logra estándares óptimos de calidad en los servicios y procedimientos para el acceso a la justicia. Fortalecimiento institucional El Poder Judicial se caracteriza por una gestión administrativa participativa, transparente, moderna, eficiente, eficaz y desconcentrada. Credibilidad y eficacia institucional El Poder Judicial genera confianza en la ciudadanía y se legitima ante la sociedad por la eficiencia, eficacia y ética profesional de sus magistrados y servidores.

4. ¿Qué tipo de personal necesita el Poder Judicial, con que conocimientos, habilidades y actitudes?

5. Fortalecer la gestión de los recursos humanos (gestión del potencial humanos)

6. Fortalecer el control disciplinario

7. ¿Qué tipo de competencias deben tener los colaboradores para alcanzar estos planes y objetivos? ¿En qué se les debe formar y desarrollar?

8. ¿QUE ES LA COMPETENCIA LABORAL? Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y valores cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio. Conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta.

9. ACTITUDINALES Motivación, interés, sentido de reto, practica la autoreflexión. PROCEDIMENTALES Ejecución de Procedimientos. CONCEPTUALES Conocer, comprender. Las competencias son macro habilidades o desempeños complejos que involucran tres tipos de saberes aprendizajes:

10. EJEMPLO DE COMPETENCIA Y SUS TRES SABERES Aplica el FODA para analizar la Situación competitiva de su negocio Saber Hacer Elaborar una matriz FODA para analizar la situación de su negocio. Saber Conocer Conocer que significa F O D A Saber Ser Valorar el FODA como punto de partida de un plan estratégico. COMPETENCIA

11. EXISTEN TRES TIPOS DE COMPETENCIAS: Adquiridas en la Educación Básica (saber cuatro operaciones, leer, escribir, etc.) , competencias mínimas para realizar un adecuado desempeño en cualquier ámbito. BÁSICAS: + - * GENÉRICAS O TRANSVERSALES: Desempeños comunes a diferentes ocupaciones . Comportamientos y actitudes de las personas presentes en los diferentes ámbitos de su actividad personal y laboral.

12. EXISTEN TRES TIPOS DE COMPETENCIAS: ESPECÍFICAS: Conocimientos técnicos de una ocupación específica. Sabe operar una maquina siguiendo los criterios técnicos. Supervisa y controla una obra de construcción según normas de seguridad.

13. COMPETENCIA DEL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS DOMINIO DEL NEGOCIO Perspicacia para los negocios Orientación al cliente Relaciones externas CREDIBILIDAD PERSONAL Confianza Integración de relaciones personales Vivir los valores Coraje DOMINIO DE LOS RH Definición de puestos Evaluación de desempeño Sistema de recompensas Comunicación Diseño organizacional DOMINIO DEL CAMBIO Habilidades e influencia interpersonales Habilidades para resolver problemas Sistema de recompensas Innovación y creatividad

14. LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES DE LOS TRABAJADORES Ser una persona de muchos recursos Aprender rápido: dominar nuevas tecnologías. Tener espíritu de decisión Administrar equipos con eficacia Crear un clima propicio para el desarrollo Estar orientado hacia el trabajo en equipo. Establecer buenas relaciones humanas Enfrentar los desafíos con tranquilidad Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal Autoconocerse Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen humor. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, ejercer liderazgo y dejarse liderar opinar y ser tolerante.

15. video de competencias http:// www.youtube.com / watch?v =8XAV650D_ FQ&feature = related

17. Selección basada en competencias.

18. MODULO IV Formación y Desarrollo de Personal Ponente: Beatriz Díaz Aquino email: bdiaza0505@yahoo.es

19. Diseño de Cargos Desarrollo de personal Remuneración Beneficios ¿Quién debe trabajar? Reclutamiento Selección ¿Qué deberán hacerlas personas? ¿cómo se recompensara? ¿cómo se logrará el desarrollo? ¿Cómo retener y ser eficientes? Evaluación del desempeño. Capacitación y entrenamiento DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS ¿Cómo mejorar el desempeño

20. “ Arquitecto de tu destino”

21. Principal recurso de las organizaciones. Vital para el éxito de las organizaciones Productos y servicios de calidad. Competitividad Innovadoras Recursos Humanos

22. Personal experto, ágil, emprendedor y dispuestos a correr riesgos. socios estratégicos La capacitación y el Desarrollo son imprescindibles para conseguirlo ¿Estoy capacitado para hacerlo? ¿Tengo los conocimientos adecuados? ¿Tengo las habilidades básicas ?

23. FORMACION Y DESARROLLO DE PERSONAL Es una etapa de la Gestión de Personal que se encarga de generar la evolución, expansión y progreso del personal a través de la capacitación y de estrategias de desarrollo , cuyo objetivo es eliminar las deficiencias de rendimiento, ya sean las presentes o las que se prevean, que hacen que los empleados sean menos eficientes de lo deseado.

24. La formación : Trata de proporcionar al empleado habilidades específicas o corregir deficiencias en su rendimiento actual. El desarrollo : Hace referencias al esfuerzo de la organización para proporcionar a los empleados las habilidades que ella necesitará en el futuro . CAPACITACION ENTRENAMIENTO DESARROLLO HUMANO PLAN DE DESARROLLO DE CARRERA

25. Capacitación por competencias Medio para adecuar a cada persona a su puesto de trabajo. Es un medio que desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser más productivas, creativas e innovadoras, con el propósito de desarrollar la fuerza de trabajo y adecuarse con éxito a sus organizacionales.

26. Propósito de la capacitación Incrementar las capacidades del personal para desempeñarse con éxito en su puesto. Influir en los comportamientos de los individuos para aumentar su productividad. Contribuir efectivamente en los resultados que busca la organización. Agrega valor Persona Empresa Cliente Incrementar sus capacidades para adaptarse a las exigencias del mercado laboral. Brinda herramientas técnicas a mejorar su perfil profesional Productividad y eficacia en resultados. Adaptarse a las altas exigencias del mercado. Servicio excepcional

27. Capacitación por competencias Transmisión de conocimientos e información Desarrollar Habilidades Desarrollar Actitudes Aumentar el conocimiento de las personas. Información de la empresa. Mejorar las habilidades y destrezas. Aplicación de los conocimientos, utilización de la información. Desarrollo de actitudes, modificar comportamiento. Es capacitar y entrenar al los colaboradores, en función de un conjunto de competencias (transversales y específicas) que se necesita desarrollar en ellos y que exigen el puesto.

28. PROCESO DE CAPACITACION 1.Fases de análisis: determinación de las necesidades. Generación de objetivos 2. Diseño del Programa de Capacitación ¿A quién capacitar? ¿Cómo Capacitar? ¿En que capacitar? ¿Dónde capacitar? ¿Cuándo capacitar? 3.Implementación del Programa Conducción y aplicación del programa por los responsables. 4. Fase de evaluación Análisis de costo-beneficio. Comparación situación actual con la anterior. Establecimiento de criterios Monitoreo del proceso 1. Análisis de necesidades de la organización. 2. Análisis de necesidades de las tareas. 3. Análisis de necesidades de las personas.

29. 1.Fases de análisis: determinación de las necesidades de capacitación. La organización Análisis de objetivos y planes estratégicos Las personas Determinación de las competencias necesarias para alcanzar los objetivos de la organización. Las tareas Estudio de los requisitos que exigen los puestos. Análisis de necesidades de:

30. INDICADORES DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN INDICADORES QUE SEÑALAN LAS NECESIDADES FUTURAS (a priori) Expansión de la empresa. Reducción de personal. Cambio de métodos. Ausentismo, faltas, licencias, etc. Nueva tecnología. Nuevos productos o servicios. INDICADORES QUE SEÑALAN LAS NECESIDADES PASADAS (a posteriori) Baja calidad del producto/servicio. Accidentes de trabajo. Exceso de desperdicio. Mal clima organizacional. Mala atención al cliente. Baja motivación del personal.

31. 2. Diseño del Programa de Capacitación U n programa de capacitación debe realizarse en base a las necesidades de capacitación de la empresa o institución. Generalmente se desarrolla en forma anual. En un Programa se define la tecnología, los métodos y tipos de capacitación entre otros aspectos.

32. El Programa de Capacitación debe comprender los aspectos siguientes: Objetivo del Programa de capacitación estará de acuerdo las necesidades y diagnóstico realizado, asimismo será coherente con los objetivos y habilidades que se desea desarrollar. Personal que será capacitado en forma individual o grupo 3. Instructor o capacitador (interno o Externo), estará en función del costo y tiempo. El contenido de aprendizaje del Programa debe ser coherente con las competencias y objetivos que se pretenda alcanzar

33. El Programa de Capacitación debe comprender los aspectos siguientes: Técnicas de Capacitación ORIENTADAS AL PROCESO Socio drama - Juego de roles Modelado de conductas Desarrollo de grupos EN RAZON DEL TIEMPO Antes del ingreso a la empresa. Después del ingreso a la empresa después de una evaluación, mejorar desempeño, etc. EN RAZON DEL LOCAL En el local de trabajo: rotación y enriquecimiento de puestos. Fuera del local de trabajo: conferencias, seminarios, foros, debates, etc. ORIENTADAS AL CONTENIDO Lectura, instrucción programada o por computadora. MIXTAS: Juegos, simulaciones, conferencias, Seminarios, estudio de casos, Talleres, virtual, etc.

34. 3.Implementación del Programa Aplicación del Programa por los responsables. Para que tenga éxito debe contar con el apoyo y compromiso de cúpula de la organización. Es importante tener en cuenta los objetivos de la capacitación con los objetivos estratégicos del negocio. Importante crear un clima interno favorable a la capacitación.

35. 4. Fase de evaluación La evaluación de un programa de capacitación debe medir en que medida se han logrado los objetivos, asimismo debe considerar: Costo, calidad, rapidez y resultado. Satisfacción del participante Grado de aprendizaje Cambios en el desempeño Medir el efecto de la capacitación en el resultado del negocio.

36. CRITERIOS DE EVALUACION DE LA CAPACITACIÓN Aumento de la productividad Mejora de la imagen de la empresa Mejora del clima organizacional. Mejor atención al cliente. Reducción del ausentismo y rotación de personal. Cambios de actitud y comportamiento del personal. Reducción de índices de accidente. Acoplamiento de personas los requisitos exigidos por los puestos. Logro de objetivos de capacitación. Rendimiento de inversión en capacitación, beneficio mayor que costo.

37. “ Un plan de desarrollo y línea de carrera es una forma de establecer objetivos de crecimiento”. Debe basarse en un proceso serio de evaluación de desempeño. Es importante determinar las competencias para cada posición. PLAN DE DESARROLLO Y LINEA DE CARRERA

38. Evaluación del Desempeño TIEMPO DE ATENCION

39. INTRODUCCION La evaluación del desempeño, es considerada como uno de los subsistemas más importantes dentro de la Gestión del Talento Humano, esta actividad nos permite conocer como se encuentran desempeñando nuestros empleados en el área de trabajo y la manera como podemos mejorar su rendimiento.

40. Evaluación de Desempeño Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la organización.

41. ¿Qué medir? Evalúa tres aspectos principales: Resultados: Resultados concretos que se pretenden alcanzar dentro de un periodo determinado. 2. Desempeño: Comportamiento que se pretende poner en practica 3 . Factores críticos para el éxito: Aspectos fundamentales para tener éxito en su desempeño y en su resultado.

42. La evaluación del desempeño incluye seis puntos fundamentales: ¿Por qué se avalúa el desempeño? Cuál desempeño se debe evaluar? Cómo se debe evaluar el desempeño? ¿Quién debe evaluar el desempeño? ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño? ¿Cómo se debe comunicar los resultados?

43. OBJETIVOS INTERMEDIOS Comprobar la eficacia de los sistemas de selección. Adaptación del individuo al cargo Detectar necesidades de capacitación. Promocionar al personal. Incentivo salarial por buen desempeño y mayor productividad Mejorar el clima laboral. Retroalimentar al personal.

44. Dificultades que presentan los procesos de evaluación del desempeño: Los empleados suelen oponerse por temor a ser considerados como ineficientes y ser despedidos. Que las personas a ser evaluadas perciban el proceso como injusto y tendencioso. Que la importancia del proceso recae más en llenar formularios que en la evaluación critica y objetiva. La utilidad que se pueden dar a los resultados.

45. ¿Quién debe evaluar el desempeño? El trabajador, mediante una auto-evaluación El gerente El gerente y el empleado Equipos de trabajo Comisión de evaluación El órgano de recursos humanos.

46. Proceso de evaluación del desempeño Tomar la decisión Planificar: objetivos, métodos, responsables, programa y presupuesto. Retroalimentación a los evaluados. Evaluar el Desempeño. Retroalimentación 37:51 (11´)

47. Identificación de las dimensiones del rendimiento El primer paso del proceso de valoración del rendimiento consiste en identificar qué es lo que hay que medir. Los directivos deben identificar los aspectos/criterios o dimensiones de evaluación que determinan el rendimiento laboral eficaz . El procedimiento parece sencillo, pero puede ser bastante complicado.

48. Criterios de evaluación del desempeño Calidad de trabajo Grado en que el trabajo producido es completo y se ajusta al estándar de precisión y presentación requerida. Conocimiento del puesto Conoce los principales conceptos, requisitos, técnicas necesarios para el desempeño del cargo. Calidad en el servicio Nivel en el trabajo producido satisface las necesidades y expectativas de los clientes y consumidores. Responsabilidad Se evalúa como el trabajador responde a las ordenes y tareas asignadas, así, como el cumplimiento oportuno de sus obligaciones Trabajo en equipo Evalúa la habilidad y el compromiso para integrarse al equipo de trabajo.

49. Factores de evaluación del desempeño Iniciativa Capacidad para adelantarse a los problemas y solucionarlos en forma autónoma y con la mínima supervisión. Cooperación Grado de cooperación en el desempeño del trabajo, contribuyendo al trabajo en equipo y disposición a aceptar instrucciones del superior. Asistencia y puntualidad Se evalúa en que medida se puede contar con la presencia del trabajador dentro de los días y horarios regulares de trabajo. Relaciones interpersonales Se evalúa como contribuye con su actitud y forma de relacionarse a la armonía de su equipo de trabajo, compañeros, jefe y subordinados.

50. Medición del rendimiento La medición del rendimiento del empleado implica asignar una cifra o etiquetas (por ejemplo: excelente, bueno, regular y malo) que reflejen el rendimiento de un empleado.

51. Criterios de evaluación del desempeño/ Valores Valores Criterios EXCELENTE (4) BUENO (3) REGULAR (2) MALO (1) Calidad de trabajo Trabajo producido es completo y se ajusta al estándar de precisión y presentación requerida. Trabajo de calidad excepcional, preciso Trabajo de calidad superior Calidad satisfactoria Trabajo de mala calidad Conocimiento del puesto Conoce los principales conceptos, requisitos, técnicas necesarios para el desempeño del cargo. Conocimiento absoluto del puesto. Conoce mas de lo necesario. Buen conocimiento. Conoce lo suficiente Conoce poco del trabajo o inadecuado. Cooperación Grado de cooperación en el desempeño del trabajo, contribuyendo al trabajo en equipo y disposición a aceptar instrucciones del superior. Coopera constantemente. Asume la responsabilidad de buen grado. Coopera por encima de la media. Tacto para evitar conflictos Ocasionalmente poco cooperativo. Dificultad para llevarse bien con compañeros No colabora y crea demasiadas fricciones. Relaciones interpersonales Se evalúa como contribuye con su actitud y forma de relacionarse a la armonía de sus compañeros, jefe y subordinados . Generalmente muestra preocupación y buena actitud hacia las personas en todo momento. Mayormente muestra amabilidad con todos, facilitando la comunicación y un ambiente agradable. No siempre muestra interés ni buena actitud hacia las personas. Es habitualmente descortés en el trato, ocasiona quejas y conflictos Iniciativa Capacidad para adelantarse a los problemas y solucionarlos en forma autónoma y con la mínima supervisión. Idea y pone en practica soluciones efectivas en situaciones no rutinarias y sin ayuda. Tiene iniciativa, muestra buen juicio en situaciones no rutinarias Necesita orientación rigurosa en situaciones no rutinarias. Incapaz de hacer frente a situaciones no rutinarias.

52. METODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO Método de las escalas graficas. Método de Evaluación Participativa por Objetivos Estándares de Desempeño. Evaluación de 360°.

53. Es un método basado en una tabla de doble entrada, en la cual se consideran los factores de evaluación previamente definidos y cuantificados y las columnas con los puntajes que demuestran el grado de evaluación del desempeño del trabajador. Evaluación por tablas factoriales o escala gráfica.

54. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR ESCALAS GRAFICAS Nombre : ......................................Cargo:............................ Area:....................... FACTORES/ Criterios N I V E L E S E V A L U A T I V O S MUY BUENO ( 5 ) BUENO ( 4 ) REGULAR ( 3 ) DEFICIENTE ( 2 ) PESIMO ( 1 ) PRODUCCION (Cantidad de trabajo realizado) Siempre supera los estándares A veces supera los estándares Satisface los estándares A veces está por debajo de los estándares Siempre está por debajo de los estándares PUNTUALIDAD (Oportunidad con que llega a sus labores ) Es puntual. No llega tarde a sus labores. (100% puntual) Llega tarde en muy pocas oportunidades (95 % ) Llega tarde en pocas oportunidades. (75 % puntual) Llega tarde constantemente (50 % puntual ) Casi siempre llega tarde a sus labores. (25% puntual) COOPERACION (Relaciones interpersonales) Excelente espíritu de colaboración (100%) Buen espíritu de colaboración (75 % ) Colabora normalmente (50 %) Colabora poco (25 %) Colabora muy poco (-25 %) CREATIVIDAD (Capacidad para innovar) Siempre tiene ideas excelentes y las realiza Casi siempre tiene ideas excelentes Algunas veces presenta ideas nuevas Raras veces presenta ideas nuevas Nunca presenta ideas nuevas RESOLUCION PROBLEMAS (Capacidad para resolver problem) Excelente capacidad para resolver problemas Buena capacidad de resolver problemas Capacidad satisfactoria de resolver problemas Poca capacidad de resolver problemas Ninguna capacidad de resolver problemas

55. VENTAJAS Sencilla fácil de comprender y utilizar. Facilita la planificación y la construcción de instrumentos de evaluación. Facilita la comparación de resultados de varios trabajadores. Proporciona una fácil realimentación de datos al evaluado. DESVENTAJAS La evaluación es algo subjetiva. Limita los factores de la evaluación, funciona como un sistema cerrado. Produce rigidez en el proceso de evaluación. Ninguna participación activa del trabajador. Tan sólo evalúa el desempeño anterior.

56. 2. Evaluación Participativa por Objetivos. Mc Gregor propuso un nuevo método de evaluación basado en el concepto de Administración por Objetivos de Peter Drucker. Los subordinados asumen la responsabilidad de establecer sus propios objetivos a corto plazo, los cuales revisan después con sus superiores. El Administrador entonces incita la participación activa de los subordinados en el proceso de evaluación, lo cual genera mayor compromiso y hace surgir un ambiente de motivación .

57. G E R E N T E Compromiso personal En cuanto a la consecución de los objetivos fijados conjuntamente Actuación y negociación con el gerente en la asignación de medios y recursos necesarios para la consecución de los objetivos Desempeño: comporta- miento para alcanzar los objetivos fijados Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos fijados Retro- alimentación intensiva y evaluación conjunta y continua del proceso Formulación conjunta de objetivos por consenso Evaluación Participativa por Objetivos

58. 3. Estándares de Desempeño Estándares de utilidad Estándares de posición de mercado , participación del total de ventas en un mercado específico. Estándares de productividad Estándares de liderazgo en producto , busca asumir una posición de liderazgo en la innovación de productos.

59. 3. Estándares de Desempeño Estándares de desarrollo de personal , a través de los cuales indica el tipo de programa de entrenamiento que los empleados deben cumplir. Estándares de actitud de los empleados , destaca e indica los tipos de actitudes que los gerentes deben desarrollar en los subordinados. Actitudes hacia el mejoramiento de la calidad del producto. Estándares de responsabilidad social , mediante el cual se indica el tipo y nivel de contribuciones que la empresa pretende hacer a la sociedad.

60. 4. Evaluación de 360°. Es una evaluación circular de todos los elementos que tienen alguna relación con el evaluado. Se obtener información sobre el desempeño del trabajador desde diversas fuentes como: el evaluado, los jefes, los pares, los miembros de su equipo, los clientes, proveedores, entre otros. Es una forma más amplia de evaluación, por que produce diversas informaciones procedentes de varias personas..

61. JEFE CLIENTES EXTERNOS PÀRES SUBORDINADOS COMPAÑEROS

62. VENTAJAS El sistema es mas amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas. La calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es mas importante que la cantidad). Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos. Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más personas, no solo de una. La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del empleado.

63. DESVENTAJAS El sistema es mas complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas. La retroalimentación puede ser intimidatorio y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se “confabularon”. Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación. Los empleados pueden coludirse o “engañar” al sistema dando evaluaciones no válidas.

64. Enfoques modernos de evaluación del desempeño: Los indicadores se derivan de la planificación estratégica qué define el qué, el cómo y el cuándo medir. Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsiones: - Indicadores financieros: flujo de caja, utilidad, costo-beneficio, etc. - Indicadores ligados al cliente: Satisfacción, tiempo de entrega de pedidos o atención, participación de mercado, etc. Constituye un instrumento para retroalimentar y orientar a las personas. Debe tomar en cuenta el contexto general: Económico, competencia (benchmarking).

65. Enfoques modernos de evaluación del desempeño: La evaluación se efectúa en forma permanente mediante el contacto directo y cotidiano con el personal, es un intercambio de ideas e información y su resultado es un compromiso conjunto. Da cada vez más importancia a los resultados alcanzados. Los logros alcanzados deben ser públicos. Son sencillos y no burocráticos, con procedimientos y formatos simples. Los objetivos de la evaluación deben ser claros y explícitos. El desempeño excelente debe ser festejado y celebrado públicamente.

66. TECNOLOGIA DE LA INFORMACION Y LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO Las organizaciones empresariales utilizan redes de computadoras y muchos programas de software que les facilita la evaluación diaria del desempeño, esto les permite que las personas se monitoreen y sepan exactamente cuándo y cómo corregir sus debilidades.

67. “ trata a la gente como te gustaría que te traten a ti” “ hazme sentir importante”

68. GRACIAS