Planificacion estrategica en salud

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Planificación
Estratégica de los
Servicios de Salud
Carmen Ysabel Ventura Cruz ....................................2008-0863
Coyrelis Robles Castro................................................2008-0629
Danel María Gómez.................................................. .2008-1096
Marileida Manzueta Diaz............................................2008-0130
Integrantes

Planificación Estratégica en Salud
Julio 2012
Indice
Contenido: Pagina:
Introducción………………………………………………………………………………………
…………..3
Definiciones…………………………………………………………………………………………………..4
Planificación estratégica de los servicios de salud………………………………………………..4
Planeación estratégica………………………………………………………………………………………8
Principios generales de la planeación estratégica…………………………………………………9
Formulación de la visión………………………………………………………………………………….9
Análisis de la matriz FODA……………………………………………………………………………11
Análisis externo de la organización: Oportunidades y amenazas…………………………17
Construcción de la matriz FODA……………………………………………………………………19
Proceso de formulación de la estrategia……………………………………………………………20
El diagnostico estratégico: Base para fijar los objetivos…………………………………….…24
Análisis el entorno…………………………………………………………………………………………24
Construcción de escenarios…………………………………………………………………………….26
Clasificación de los escenarios…………………………………………………………………………28
2

Método de construcción de escenarios…………………………………………………………….30
Los escenarios en la planificación estratégica hospitalaria…………………………………33
Otros métodos de análisis del entorno………………………………….………….………………36
Análisis interno………………………………………………………………………………….………….37
Objetivo: Punto de partida de la planificación……………………………….……….…………40
Condiciones generales de la planificación…………………………………………………………43
Métodos de clasificación de actividades: Los calendarios de operaciones……………44
Análisis del entorno competitivo……………………………………………………………………..45
Los factores de la rivalidad o competencia ampliada…………………………………………46
Conclusión…………………………………………………………………………………………
…………51
Bibliografía…………………………………………………………………………………………
…………52
3

Introducción
La mayor parte de los centros de salud realiza cierto tipo de planeación a largo
plazo, también llamada estrategia, y su proceso formal se ha utilizado durante más
de 30 años.
Para que tenga éxito, un proceso de planeación estratégica debe establecer los
criterios para tomas decisiones organizacionales diarias y deben suministrar el patrón
frente al cual se puedan evaluar tales decisiones. Este estándar para evaluar que tan
adecuado es el proceso de planeación estratégica de una organización es estricto y
solo pocas entidades lo cumplen a cabalidad.
El presento documento proporciona una guía detallada y amplia para ayudar a las
empresas, en este caso centro de salud a desarrollar un proceso de planeación
estratégica que pueda satisfacer estos criterios, si se sigue con suma atención.
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Definiciones
La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más
apropiado para el logro de los mismos antes de aprender la acción. Es un proceso
de decidir antes de que se requiere la acción”
En contraste, la planeación estratégica se define como “el proceso por el cual
los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan
los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos “. Esta
visión del estado futuro de la empresa señala la dirección en que se deben desplazar
las empresas y la energía para comenzar ese desplazamiento.
Ese proceso de prever el futuro es muy diferente de la planeación a largo plazo; esta,
a menudo, es simplemente la extrapolación de tendencias comerciales actuales.
Prever es más que tratar de anticiparse al futuro y prepararse de forma apropiada;
implica la convicción de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del
futuro y modificarlos.
Planificación Estratégica de los Servicios de
Salud
El proceso de planificación en servicios de salud, tiene cuatro elementos:
• El tiempo
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• El espacio
• El modo
• Satisfacción de las necesidades de salud de la población.
En cuanto al tiempo, hace referencia al momento de vigencia del proceso de
planificación, que debe surgir de la decisión política de planificar.
El Espacio seria la delimitación geográfico-poblacional, cubierta por el servicio de
salud, como por ejemplo el país, un departamento, un Municipio, etc., el centro de
salud puede ser de referencia nacional, regional o local.
El Modo hace referencia a las técnicas y las formas como se va a planificar
La satisfacción de las necesidades de salud de la población hace referencia a la
finalidad o como lo definen algunos autores, la imagen objetivo del proceso.
Como definitivamente se decidió por adoptar el modelo estratégico, definamos este
enfoque de planificar los sistemas de servicios de salud, como la forma de
privilegiar la estructura de los objetivos, reconocer las categorías de complejidad, la
fragmentación, la incertidumbre, conflicto y dependencia; considerando el problema
del poder y admitiendo la existencia de diferentes fuerzas sociales; utilizando e
integrado elemento normativo que correspondieran al “deber ser” y elementos
estratégicos “como el poder ser”, en una actitud anticipada y explorada que nos
permita crear situaciones futuras, intermedias y finales, que corresponderían a la
situación objetivos probables y deseables para la fuerza social que planifica,
seleccionando proyectos dinámicos, idóneos, para llegar al cambio deseado,
6

combinándolos en secuencias alternativas o trayectorias que maximicen su efecto;
analizando y construyendo la viabilidad de las propuestas; considerando la
negociación tanto hacia el exterior, como la categoría clave para conferir viabilidad a
las propuestas; exigiendo amplia participación de todos los actores que intervienen
en el proceso.
La palabra estratégica en su sentido más restrictivo, surge en el argot militar como el
arte de “dirigir las operaciones militares”, otros lo definen como el arte para dirigir
un asunto. Para nuestro tema especifico de planeación estratégica, surge otro
término que debe ser precisado y es la estrategia de ataque, que en salud está
referida a los factores de riesgo y a los problemas de salud en la medida que
permita:
• La identificación de la diferencias en las condiciones de vida en las diferentes
regiones, que conforman la población objetivo del servicio de salud.
• Precisar las acciones que se deben realizar en función de los factores de riesgo
y funciones de salud.
• Establecer que acciones corresponden a cada una de las unidades
productoras de servicios, iniciándose así el proceso de normalización.
• Identificar actividades y cuantificarlas en una primea aproximación, lo mismo
que el conocimiento de los recursos necesarios para realizar esas actividades.
Identificar Areas de Investigación
• En las instituciones de salud, siempre hemos hablado de un jefe, director,
presidente, administrador o líder; en la actualidad con este modelo, el
7

término que está en moda es el de Gerente. Como los Gerentes son seres
humanos, es elemental pensar que vamos a tener diferencias en sus actitudes,
valores, sentido de la ética, deseo de asumir riesgos, preocupaciones diversas
en cuanto a la responsabilidad, la rentabilidad y el estilo gerencial. En esta
parte humana de gerente que se pueden desagregar en diferentes variables y
que podríamos llamar en un momento determinado las reglas de oro del
Gerente, se deben tener muy presentes tres elementos que son:
• Administrativo
• Poder
• Empatía
Deben cumplir con las siguientes pautas:
1. Saber ordenar prioridades
2. Jamás delegar lo esencial
3. Exigir mucho
4. Actuar rápido
5. Informarse bien
6. Comprometerse
7. No ocuparse sino de lo posible
8. Saber perder
9. Ser justo y decidido
10. Gozar del trabajo
8

El futuro Gerente, además de todos estos elementos enunciados, debe reunir unas
características muy especiales demandadas por el momento histórico que atraviesa la
sociedad y que podemos resumir en estos cuatro principios:
• Debe ser un estratega global que domine en el tiempo y en el espacio, en
el entorno desde lo político hasta lo estratégico; la estructura como sujeta
permanentemente al cambio y la administración y desarrollo de recurso
humano.
• Un maestro de la tecnología, la cual por su desarrollo, demanda un buen
asesoramiento.
• Un maestro de la política.
• Un líder.
Planeación Estratégica
La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman las
decisiones en una organización, llamados en este modelo estrategias, obtienen la
información y a partir de ella elaboran los fines que con los medios y recursos le
permiten elaborar los planes, los cuales experimenta y controla y después de
ejecutados realiza el seguimiento.
Es importante aclarar aquí los fines que se interpretan como el llegar al lugar ideal,
pero plenamente realizable y lo de la planeación estratégica, es poder cambiarlos en
el momento o en la fase de experimentación, por ejemplo: Yo puedo ir
implementando los planes en el área de enfermería y dependiendo de los
resultados, los puedo seguir extendiendo a otras áreas de manejo muy diferentes
como el saneamiento.
9

Principios Generales de la Planeación
Estratégica
1. Diagnostico, el cual nos permite saber dónde estamos, a donde queremos
llegar y el cómo.
2. Planteamiento de alternativas.
3. Posibilidad de cambios sobre la marcha, esta es la gran diferencia con la
planeación normativa.
4. Análisis de las causales.
5. Análisis de las variables.
6. compromiso con el “como”.
7. Compromiso con el “cambio”, para el cual se han planteado hasta formulas,
una de ellas es la siguiente:
Formulación de la Visión
La visión puede ser el deseo o las aspiraciones de un actor social o la conjugación de
varios actores sociales, quienes tienen definida una situación objetivo, para utilizar
un término de la “Administración Estratégica”, que podría dirigir sus esfuerzos en
un sentido deseado por todos. Esta visión puede ser enunciada como una especie de
aviso publicado que impacte al primer golpe de vista al lector y sepa perfectamente
10
CambioIncertidumbre Modelo

que quiere la empresa, como ejemplo de visiones tenemos “Un hospital con alma”
que abarca toda la filosofía de un importante hospital en Colombia, o, “Una vida
entera por la vida” como reza la de otra importante empresa hospitalaria.
Seguidamente si pasamos a la formulación de la Misión que de acuerdo con la
definición de Fred R. David en su libro La Gerencia Estratégica es “la formulación
de un propósito duradero, es lo que distingue a una empresa de otras parecidas.
Una formulación de Misión identifica al alcance de las operaciones de una empresa
en los aspectos del producto y del mercado”. En ella tienen que quedar explicitas las
diez características que enumeremos a continuación:
1. Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Producto o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes
de la firma?
3. Mercados. ¿Compite a firma geográficamente?
4. Tecnología. ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad.
¿Cuál es la actitud de la empresa con relación a metas económicas?
6. Filosofía. ¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la
firma y sus prioridades filosóficas?
7. Concepto de sí mismo. ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas
claves de la empresa?
8. Preocupación por la imagen pública. ¿Pone la firma atención a los deseos
de las personas clave relacionadas con ella?
9. Calidad inspiradora. ¿Motiva y estimula a la acción, la lectura de la misión?
11

Para esta actividad el equipo de trabajo de nivel corporativo o de alta gerencia como
lo llaman otros, en el cual están incluidos el director general, los subdirectores, los
jefes de Departamentos y de Servicios, se reúnen en subgrupos y cada uno hace una
propuesta de cómo creen ellos que debe ser la misión del centro de salud, luego se
presentan las diferentes misiones creadas en los grupos de trabajo y se someten a la
lista de chequeo de los diez parámetros enunciados anteriormente y en forma
democrática se elige la misión que todo el grupo corporativo considere debe ser la
definitiva.
Siguiendo con el orden de actividades contenidas en el esquema seguido, nos
encontramos con la aplicación de la herramienta “matriz FODA”. Como medio
para aproximarnos a un diagnostico de la organización en lo externo y en lo interno,
y, a su vez, se convierte en la información básica para la definición de los objetivos y
las metas.
Análisis de la Matriz FODA
En esta parte del proceso los gerentes se concentran en el análisis de la capacidad
gerencial, de servicio, financiero y tecnológico mediante la identificación y
evaluación de sus aspectos internos básicos.
Para estos se utilizan dos categorías definidas por la gerencia estratégica como
fortalezas y debilidades, entendiéndose por fortaleza el indicador que facilite o
contribuya al cumplimiento de su misión y visión corporativa y como debilidad el
indicador que limita o impide el cumplimiento de la misión corporativa.
12

Para este trabajo el equipo se organiza por grupos de análisis de las diferentes
capacidades definidas según el interés de los planificadores, se proponen como
ejemplo tomando de otras metodologías: la capacidad gerencial organizativa, la
capacidad financiera y la capacidad tecnológica, y a estas capacidades se les
seleccionan indicadores que nos permitan medirlas.
A modo de ejemplo se listan algunos para que sirvan de guía adoptándolos o
incluyendo los que a su juicio se deben trabajar.
• Capacidad Gerencial-Organizativa
1. Uso de planes estratégicos (general y por áreas funcionales)
2. Asignación de recursos con base a objetivos.
3. Estructura organizativa apropiada (flexible, no burocrática)
4. Descentralización y delegación (autonomías)
5. Clima y cultura organizativa estimulantes.
6. Estilo gerencial moderno (trabajo en equipo, participativo)
7. Enfoque administrativo: calidad total-reingeniería.
8. Desarrollo equilibrado de áreas y coordinación.
9. Sistemas de salarios, estímulos e inventivos.
10. Sistema de información y comunicaciones.
11. Administración y desarrollo del personal.
12. Adaptación a los cambios.
13. Proyección de imagen Corporativa.
• Capacidad Competitiva y de Mercados
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1. Mezcla de productos apropiada.
2. Atención a clientes y evaluación del servicio
3. Segmentación de clientes.
4. Programas de promoción y publicidad.
5. Participación en el mercado y posicionamiento
6. Uso de investigación de mercado
7. Presupuesto y cumplimiento
8. Sistemas de control de decisiones del mercado y evaluación de costos.
9. Coordinación producción-ventas
10. Medición del potencial del mercado
11. Presencia en los mercados internacionales.
12. Estructura de la línea de servicios
13. Personal entrenado y actualizado en ventas.
• Capacidad Financiera
1. Sistema de información contable.
2. Sistema de análisis financiero.
3. Sistema de controles internos y auditoría.
4. Procesos de cobro y recaudos por ventas
5. Sistema de compras e inventarios.
6. Estructura de costos por áreas y procesos
7. Nivel de liquidez
8. Contribución marginal (a utilidades)
9. Margen de contribución (porcentaje de ingreso para cubrir gastos fijos)
10. Retorno a los accionistas
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11. Capacidad de endeudamiento
12. Manejo de Tesorería (portafolio de inversiones)
13. Administración del presupuesto.
14. Capacidad de inversión en nuevos proyectos.
• Capacidad Tecnológica
1. Sistemas apropiados de producción
2. Actualidad de equipos de software administrativos
3. Investigación y desarrollo para nuevos productos / servicios
4. Instalaciones apropiadas para prestación de servicios
5. Actualidad tecnológica frente al sector
6. Flujo de operaciones en la prestación de servicios
7. Círculos de calidad-equipos de mejoramiento y rediseño
8. Distribución geográfica de dependencias y plantas
9. Flexibilidad de adaptación al cambio tecnológico
10. Acceso a nuevas tecnologías
11. Nivel de costos de subcontratación (personas y servicios)
12. Uso de indicadores de productividad
13. Proveedores de la empresa
14. Sistema de seguridad industrial
• Capacidad del Talento Humano
1. Nivel académico del talento humano
2. Experiencia técnica
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3. Estabilidad
4. Rotación
5. Ausentismo
6. Pertenencia
7. Motivación
8. Nivel de remuneración
9. Accidentalidad
10. Retiros
11. Índices de desempeño
12. Otros.
Seguidamente esta variable de los diferentes criterios descalifican, para lo cual
proponemos tres niveles de medición: mayor, medio y mínimo, con la
respectiva correspondencia explicada en el cuadro siguiente:
Criterios de Evaluación del Análisis Interno
Grado Fortaleza Debilidad
Toda situación que favorece a
la misión o a la visión, que
permite aprovechar
oportunidades o enfrentar
amenazas externas.
Toda situación que limita o
impide el cumplimiento de la
misión y de la visión,
aprovechar una oportunidad o
que refuerza una amenaza.
Mayor Totalmente desarrollada en la
compañía hoy. Requiere solo
ajustes mínimos.
Definitivamente no existe en la
compañía actualmente.
Medio Existe. Funciona bien y hay
acciones concretas para mejorar
aún más.
Existe. Es totalmente deficiente
hoy en la compañía y no hay
acciones para mejoraría.
Mínimo Existe. Funciona
aceptablemente pero hay
acciones concretas y
generalizadas para mejorar.
Existe. Es deficiente y hay
algunas acciones aisladas para
mejorarla en el corto o
mediano plazo.
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Esta calificación se escribe en su orden en el instrumento de recolección de
información que defina el grupo planificador. Un modelo puede ser el siguiente:
Así como esta herramienta de recolección de información para la capacidad
gerencial organizativa, se deben construir tantas como capacidades se definan para
trabajar. En un hospital pueden trabajarse además de la gerencia y organizativa, las
capacidades de:
Análisis Externo de la Organización: Oportunidades y
Amenazas
El análisis externo de la organización se ha llamado análisis ambiental y análisis del
entorno, como manera de introducirnos en la auditoría externa de la empresa.
17

Se entiende por ENTORNO de una organización, el conjunto de factores, procesos
y agentes que de forma positiva o negativa, inciden o pueden incidir en el futuro
cercano, en el cumplimiento de su misión y visión corporativa. Para facilitar el
análisis del entorno, este se clasifica bajo las categorías de Amenazas y
Oportunidades.
Se define como oportunidad un factor, proceso y/o agente de su ambiente de trabajo
que facilita o contribuye al cumplimiento de su misión y visión corporativa.
Siguiendo la misma metodología definida para el análisis interno, se deciden los
factores y los indicadores calificados de la misma manera como se define en el
siguiente cuadro:
Análisis Externo
Grado Oportunidad Amenaza
Toda situación externa que
favorece o puede favorecer el
cumplimiento de la misión o
de la visión.
Toda situación que afecte o
puede afectar en forma
negativa el cumplimiento de la
misión o la visión de la
organización.
Mayor Situación favorable hoy o en el
corto plazo, es decir, a menos
de un año.
Es un hecho negativo hoy o en
el corto plazo, es decir, a un
año o menos.
Medio Tendencia firme, la cual es
favorable al mediano plazo,
más de uno y menos de tres
años.
Es una tendencia firme
negativa en el mediano plazo,
es decir a más del año y menos
de tres años.
Mínimo Probabilidad de ocurrencia en
el largo plazo, a más de tres
años.
Hay probabilidad de que su
impacto sea negativo y suceda
en el largo plazo, es decir a
mas de tres años.
18

Los factores propuestos para ser analizados por el grupo planificador, pueden ser
económicos, políticos, sociales, tecnológicos, geográficos y competitivos, para los
cuales se construye un instrumento de recolección de información que se ha
denominado como Perfil de Capacidad Externa.
Construcción de la Matriz FODA
La Matriz FODA consiste en realizar un cruce entre los indicadores externos de
oportunidad y amenazas, con los indicadores internos de fortalezas y debilidades, a
fin de preparar la formulación de las estrategias de la organización.
19

La premisa implica en el análisis FODA, es que un plan estratégico se elabora
considerando de manera simultánea e interrelacionada el entorno de la empresa con
sus capacidades internas. Para esto se buscan cuatro tipos de relaciones entre los
indicadores externos y los internos así:
Relaciones FO Fortaleza con Oportunidades
Relaciones DO Debilidades con Oportunidades
Relaciones FA Fortaleza con Amenazas
Relaciones DA Debilidad con Amenazas
20

Proceso de Formulación de la Estrategia:
Enfoque Sociopolítico. El enfoque clásico de la formulación de la estrategia
considera la empresa como una unidad técnico- económico con un único órgano
decisorio que sabe definir perfectamente los objetivos y elegir la opción más
adecuada.
21

Por el contrario el análisis político parte del principio de que ninguna organización
ni sistema social está perfectamente reglado y que; por lo tanto, la estructura
orgánica no puede en ningún caso, asegurar la ordenación del conjunto, sino tan
solo limitar la libertad de los actores, de la cual siempre disponen, en mayor o
menor grado, con fines estratégicos.
Se apoya en el concepto de la racionalidad limitada. Según este principio, el hombre
es incapaz de optimizar y busca la solución lógica, la primera que responde a su
criterio de racionalidad, sustituyéndose así el concepto de optimización por el de
satisfacción.
Desde esta perspectiva, la estrategia y su formulación quedan enmarcadas por los
siguientes principios:
• El actor raramente tiene objetivos claros, y menos aun proyectos coherentes.
• El actor es activo, su comportamiento no está predeterminado, si bien esta
limitado por la estructura de la organización.
• Aunque la conducta no está siempre relacionada con unos objetivos claros,
no quiere decir que no sea racional, puede estar vinculada a las oportunidades
y al contexto que la crea.
• En la conducta de los actores cabe distinguir dos aspectos: La búsqueda de
oportunidades dirigida a mejorar su situación, y la defensa de la misma para
mantener y ampliar su margen de libertad.
La consideración de las organizaciones como sistemas de poder y la existencia de
coaliciones dentro y fuera de la empresa, han llevado a conceptuar el proceso de
22

formulación de la estrategia como el resultado de un conjunto de procesos
organizativos y de intervenciones individuales que dan lugar a una interpretación
sociopolítica de aquel con dos dimensiones: la política y la organizativa.
• La dimensión política se desarrolla en cuatro etapas en las que se identifican
los posibles actores, se analizan su influencia, tanto en el ámbito externo
como interno, se estudia que se puede hacer para aprovechar la situación
política y, por último, se especifican las acciones políticas transformadoras del
proyecto de estrategia resultante del proceso analítico o económico en una
propuesta de estrategia aceptada por todos los actores. Se diferencia del
proceso de toma de decisiones de la decisión misma. En el proceso
intervienen todos los actores con influencia, que invierten un cierto grado de
energía en imponer su criterio. El resultado final es la decisión.
• La dimensión organizativa, se diseña el soporte apropiado de la estrategia que
permita su eficaz ejecución y a la cual se dedica toda la fase de implantación.
Se debe establecer una adaptación mutua entre la estrategia y los elementos
de la estructura con objeto de lograr la mayor compatibilidad, coherente y
sinergia. Esta dimensión equivale al enfoque racional de la formulación de la
estrategia, con la diferencia que en la interpretación sociopolítica se considera
el poder (la influencia) tanto de la coalición interna como de la externa, en
cada uno de los cuatro fases.
En este enfoque, las técnicas de planificación pretenden descubrir las líneas
políticas de poder y las aceptan como los factores influyentes en todos los
aspectos. Uno de los métodos utilizados es el pronóstico de tendencias y
evoluciones sociopolíticas, es decir, del marco legal y socioeconómico en el
que actúa la organización. Otro es la previsión del impacto de determinadas
medidas o normatividad en la configuración general organizativa.
23

El Enfoque Equilibrado
Algunos autores, basados en que uno de los principios esenciales de la dirección es
la búsqueda del equilibrio, han propuesto un modelo de formulación de la estrategia
en el que no se obvie ninguna dimensión, ni se privilegie unas en detrimento de
otras. Las empresas se consideran al mismo tiempo como una unidad técnico-
económica, un sistema sociopolítico y una estructura social; la importancia relativa
de cada uno de los elementos varía según las características de la empresa y su
entorno.
Este enfoque equilibrado integra tres dimensiones.
• Dimensión Racional. Equivale al enfoque clásico. Se lleva a cabo con el
desarrollo de las tres fases anteriormente comentadas: diagnostico estratégico,
definición de estrategias posibles y elección de una de ellas.
El diagnostico estratégico es el análisis de la capacidad potencial de la
empresa y de la evolución del entorno y el análisis de los actores, su influencia
sobre la actividad de la empresa y los resultados de esta. La definición de las
alternativas estratégicas se efectúa desde una vertiente técnico-económica,
teniendo en cuenta las posibles reacciones de los diversos actores.
Finalmente, hay que elegir una estrategia viable en un sentido económico,
político y organizativo.
• Dimensión organizativa. Se engarza en el proceso clásico en la fase de
análisis interno, con el estudio de la viabilidad de las estrategias proyectadas y
en la evaluación y elección de la estrategia.
24

• Dimensión política. Se impone en la fase de definición de los objetivos
generales y en la etapa de la evaluación y elección de la estrategia.
El Diagnostico Estratégico: Base para Fijar los
Objetivos.
La etapa fundamental del proceso de planificación es el diagnostico estratégico, que
va a permitir evaluar la situación actual y potencial del establecimiento de salud con
relación a su entorno. Esta evaluación constituye la base de un proceso formal,
racional y analítico. El diagnóstico estratégico consiste en descubrir las amenazas y
oportunidades del entorno y los puntos fuertes y débiles del hospital y construir la
matriz FODA.
Análisis del Entorno
El objetivo del análisis del entorno no es tanto conocer la situación actual como
saber cuál va a ser su evolución y en qué forma va a afectar al hospital con el fin de
adaptar este a las necesidades del mercado. Algunas de las dimensiones propuestas
en el análisis del entorno de salud son la demanda, la oferta de la competencia, la
tecnología, la estructura financiera y el impacto de la legislación.
A fin de relacionar el centro de salud con el cambio del entorno, se realizan cinco
Análisis:
25

1. Análisis de las tendencias ambientales. Consiste en conocer y valorar
los cambios externos.
2. Análisis de las industrias de servicios sanitarios. Es conocer y
analizar lo que está sucediendo en la industria sanitaria, en las diversas
organizaciones y centros sanitarios.
3. Análisis de los grupos con intereses en el centro de salud, cuyo
comportamiento colectivo puede afectar al centro y a sus actuaciones. Es
importante estudiar las expectativas de los diferentes grupos de interés y
determinar hasta qué punto el hospital debe ajustar sus prioridades, sus
estrategias y sus planes para satisfacer aquellas.
4. Análisis de las fuerzas del mercado local.
5. Análisis de los recursos claves, actuales y futuros. Es investigar la situación de
cuestiones tales como la disponibilidad de capital, de recursos humanos, la
difusión de nuevas tecnologías y la distribución y situación de otros centros
sanitarios y como puede afectarles el futuro.
El Proceso “equilibrado” de la Formulación de la Estrategia.
En el análisis del entorno hospitalario se necesitan tres clases de información:
1. Información sobre el área de influencia. Deben efectuarse cuatro
estudios:
• Análisis del mercado, dirigido a determinar sus dimensiones, localización, sus
segmentos y naturaleza.
• Análisis del producto- servicio, destinado a obtener información acerca de los
productos que se proporcionan a los pacientes divididos en grupos
apropiados. Indica si el centro de salud lo está haciendo bien. Realmente es
26

una combinación de un análisis interno. Es la primera fase de la planificación
de la calidad: conocer los productos existentes, los clientes y sus necesidades.
• Investigación sobre la motivación para averiguar por qué los clientes utilizan
determinados servicios. Establecimiento de un proceso de comunicación con
objeto de asegurar un ajuste continúo entre la demanda y la oferta.
2. Información sobre otras organizaciones. Es útil tanto en el contexto
global del sistema sanitario como en el contexto competitivo interno. Algunas
de las informaciones pueden ser: crecimiento pasado: resultado y proporción
del mercado actual; situación del mercado local de servicios sanitarios, nuevas
iniciativas y estrategias: recursos existentes, diversificaciones y calidad de los
productos; y segmentos claves del mercado que se atiende.
Técnica de Análisis del Entorno
Las técnicas de análisis del entorno se clasifican en tres tipos:
• Proyección
• Previsión
• Prospección.
El empleo de una u otra depende de las características propias del ambiente en que
se halle inmerso el establecimiento.
La proyección es prolongar hacia el futuro una situación pasada de acuerdo con
determinadas hipótesis de extrapolación. Pasa a ser una previsión cuando va
acompañada de una probabilidad.
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La previsión es la apreciación, con un cierto grado de probabilidad, de la de unas
variables hacia un horizonte dado. Hay varios métodos de previsión, pero todos
tienen unos rasgos en común que los hacen aplicables a entorno con pocos y lentos
cambios. Las características comunes de todas estas técnicas son:
• Tienen una visión parcial del entorno: economía, social, tecnológica, etc.
• Las variables son cuantitativas, objetivas y conocidas y se ignora las
cualitativas.
• Suponen estructuras constantes con interrelaciones estáticas.
• Hay un único futuro explicado por el pasado.
• Los modelos son deterministas y cuantitativos.
• La actitud hacia el pasado es pasiva y de adaptación.
La prospección es un panorama de futuros posibles, de escenarios probables. En su
construcción se tienen en cuenta las tendencias del pasado y las acciones de las
personas: los proyectos. Es el método de elección para analizar los enormes
cambiantes.
Las peculiaridades principales son:
• La perspectiva del entorno es global.
• Las variables son cualitativas, cuantificadas o no, subjetivas, conocidas y
ocultas.
• Supone estructuras inciertas que son la razón de ser del presente.
• Los modelos son cualitativos- analizan estructural- y de impactos cruzados.
28

La actitud hacia el futuro es activa y creativa: Se formula el futuro deseado.
Construcción de Escenarios
Un escenario es un conjunto de proyecciones, presunciones y estimaciones que,
adecuadamente conjugadas, ilustran un abanico de opciones futuras. Es una
secuencia hipotética de sucesos construida con la intención de poner de relieve los
procesos causales y los puntos de decisión.
La construcción de un escenario tiene por objeto definir un estado futuro de un
sistema conocido actualmente, al menos de forma parcial, e indicar los distintos
procesos que permiten pasar de la situación presente a la imagen futura.
Clasificación de los Escenarios
Los escenarios, según su orientación final, se clasifican en tres clases:
• Los escenarios exploratorios son predictivos; su propósito es facilitar
una investigación de las capacidades potenciales de un sistema dinámico.
• Los escenarios estratégicos se refieren a la secuencia casual de los
esfuerzos para resolver el problema que se deduce del futuro entorno; la
estrategia proyectada interfiere el curso establecido como natural, es decir,
cambia el futuro.
• El escenario de distribución de recursos relaciona la cadena de sucesos
y las necesidades de recursos de un servicio de salud para poder ejecutar una
estrategia especifica.
29

Los tres tipos de escenarios se pueden utilizar de forma secuencial. El escenario
exploratorio descubre los problemas potenciales, el estratégico diseña las probables
soluciones y el escenario de distribución considera la posibilidad de implantar dicha
estrategia por el servicio de salud en cuestión.
Los escenarios también pueden tipificarse según la materia básica que traten, por
ejemplo, de hospitales, que es el que nos interesa, o de tecnología.
Una tercera forma de clasificar los escenarios genéricos y a los específicos.
• El escenario genérico incluye factores demográficos, políticos, sociales y
tecnológicos, además del análisis de las tendencias del sector sanitario
nacional, de la financiación, legislación y del análisis de las posibilidades de
utilización.
• El escenario específico es el que construye, con criterios similares, cada
organización al examinar los factores locales, la competencia y su estructura y
capacidad de gestión.
Los escenarios no solo ponderan las alternativas hacia el futuro, también evalúan el
impacto de las decisiones actuales sobre aquel.
Método de Construcción de Escenarios
30

Los escenarios sanitarios, en especial los genéricos, analizan las siguientes
cuestiones: la estructura demográfica de la población (en el momento actual y en el
futuro, agrupada por edad, sexo, profesión y nivel de salud), los servicios y
tratamientos médicos actuales y futuros, el riesgo y los indicadores de exposición al
mismo, las medidas políticas (programas de prevención, incremento o disminución
de las ayudas medicas), las previsiones económicas, el desarrollo social y las
actitudes hacia la salud.
Las etapas de construcción de un escenario son:
1. Identificar las variables claves que debe considerar el centro de salud.
2. Determinar el periodo de tiempo que se desea cubrir con la planificación.
3. Las condiciones relevantes o críticas que vayan a influir en la actuación futura
del centro.
Los factores independientes que influyen en la evolución del sector se clasifican,
según su grado de incertidumbre, en constante (cuando es probable que los factores
no cambie en el plazo de tiempo fijado) y en inciertos (cuando se cree que varían de
manera difícil de prever) a partir de esta clasificación de los factores, los elementos
que intervienen en la construcción de los escenarios pueden clasificarse en variable
independientes e inciertas, variable dependientes resultantes de la interrelación
entre los factores, variables predeterminadas y elementos fijos y constantes. La
técnica utiliza en esta etapa es el método Delphi.
4. Asignar valores y probabilidades a cada una de las variables; se emplea, al
igual que en la fase anterior, el método Delphi.
31

5. Elaborar el escenario inicial a partir del análisis de la situación de partida de
cada variable y decidir el numero y el tipo de escenarios que se van a
desarrollar y la materia de estudio.
6. Diseñar los escenarios intermedios para distintos periodos de tiempo intentar
eliminar algunos de ellos con objeto de que el escenario final no sea
impreciso.
7. Construir el escenario final, que determinara la situación correspondiente a
ese futuro de tiempo prefijado y delimitado lo más exactamente posible.
En la construcción de los futuros más probables se tiene en cuenta las distintas
variables, sus valores, las probabilidades e interdependencias y el impacto del
servicio de salud en el escenario, es decir, las acciones del centro de salud.
Una de las mejores técnicas de conocimiento de los futuros posibles es el método de
los impactos cruzados, método derivado de la técnica Delphi, que analiza los efectos
y repercusiones cruzados entre una serie de acontecimientos. Se basa en que ningún
suceso ocurre aisladamente, sino que depende en mayor o menor medida de la
ocurrencia de otros eventos.
No hay unanimidad en el plazo de tiempo más apropiado de los escenarios; Según
distintos autores oscila entre 5 y 15 años. A este respecto son Inversamente
proporcionales.
Tampoco existe un acuerdo acerca de cuál es el numero de escenarios que se deben
construir; la opinión generalizada es que tres es el numero más adecuado porque
permite obtener un escenario que representa una probabilidad media. Esta opinión
32

tiene en su contra el peligro de elegir, habitualmente, la proyección media entre las
tres proyecciones diseñadas.
Los Escenarios en la Planificación Estratégica
Hospitalaria
Se ha propuesto construir escenarios hospitalarios como método de planificación
estratégica. Se recomienda seguir las siguientes etapas: analizar el área de influencia
del establecimiento de salud, realizar previsiones de la evolución de la demanda y,
por último, construir los escenarios.
• Análisis del área de influencia del hospital. El área de influencia
corresponde a poblaciones atendidas por un recurso. En el caso de los
servicios públicos no representa el territorio que les ha sido asignado, sino los
usuarios actuales y potenciales.
El cálculo del área de influencia se hace determinando dos índices. El índice de
dependencia de la población y el índice de dependencia del establecimiento.
El índice de dependencia de la población (IPD) muestra el grado de
subordinación de una colectividad con respecto a un proveedor. Expresa el
porcentaje de personas ingresadas en el establecimiento, procedentes de su área
territorial con relación al número total de personas pertenecientes al sector de
asignación, hospitalizadas en todos los centros. Si un establecimiento capta usuarios
de áreas que no le han sido asignadas, tendrá varios índices de dependencia de
población, cada uno de ellos referido a un sector concreto.
33

El índice de dependencia del establecimiento (IDE) indica el grado de
sujeción de un centro sanitario con respecto a una población. Se expresa por el
porcentaje de personas ingresadas procedentes del área asignada con relación al
número total de ingresos en el establecimiento.
El área de influencia de un centro de salud, de acuerdo con el índice de
dependencia de la población, se calcula multiplicando el IDP por la población del
área. En el caso de que tenga varios índices de dependencia de la población, se
multiplica cada uno de ellos por la población correspondientes y se suman los
resultados.
Una definición más sencilla del área de influencia del centro es considerada como
aquella zona geográfica que proporciona, al menos 75% de las admisiones. Esta es la
definición del área global de influencia del centro, dado que diferentes líneas de
producto de un mismo establecimiento pueden tener áreas de influencia distintas.
Así, un servicio de cirugía cardiaca o una unidad de quemados, tienen un área de
influencia mayor y, por el contrario, la hospitalización a domicilio tiene un área
inferior a lo global.
Con el objeto de prever las demandas que van a generarse en el área de influencia,
se necesitan conocer cuatro informaciones:
• Población total, su estructura por edad y sexo y las tendencias demográficas.
34

• Demanda sanitaria. Se necesita conocer la tasa de hospitalización, es decir, el
número de ingresos hospitalarios por cada mil habitantes y año en cualquier
centro de salud. También pueden ser de interés la tasa de urgencias y las de
consultas externas totales y por servicios.
• Cuota de mercado o índice de penetración. Revela la influencia real del
servicio en su área de influencia. Se calcula sobre la base de los ingresos en el
establecimiento procedentes del área de influencia, es decir, la extrapolación
al futuro de la situación actual.
• Previsiones de la evolución de la demanda. A partir de los supuestos de que
la tasa de hospitalización (taza de urgencias y tasa de consultas externas totales
y por servicios) y la cuota de mercado van a permanecer invariables, cualquier
cambio de la proyección de la población afectara a la demanda del
establecimiento.
• Diseño de los escenarios. Con la ayuda de expertos, utilizando el método
Delphi o el método de los impactos cruzados, hay que determinar:
Las tendencias de consumo sanitario que influirían sobre la tasa de actividades del
servicio: tendencia de la patología, evolución social y de la tecnología, demandas
más exigentes del usuario, cambio en las expectativas de los clientes y
envejecimiento de la población.
La evolución de los factores que pueden influir en el índice de penetración:
evolución de la edad de la planilla, creación de nuevas unidades y prestaciones,
disminución de algunos servicios, nuevos procedimientos diagnósticos y terapéuticos
(fundamentalmente quirúrgicos), combinación de técnicas de imagen y cirugía,
incremento de la informática entre establecimientos, tendencias de la cuota de
35

mercado, tendencias de las tasas de actividad, aumento de la actividad ambulatoria y
la contención de los costos e, incluso las restricciones financieras.
Con esta información se construye el escenario más probable basado en tres
variables: la proyección de la población elegida, la tasa de hospitalización (taza de
urgencias, y tasa de consultas externas totales y por servicios) y la cuota de mercado
acordadas. El escenario resultante posibilitara prever las necesidades del entorno
que deberá cubrir el centro.
Otros métodos de Análisis del Entorno
Métodos cualitativos de construcción de escenarios. Son procedimientos
fundamentalmente intuitivos basados en descubrir las tendencias básicas y
proyectarlas al futuro; posteriormente se modifica algunas de las variables y se
construyen los escenarios opcionales. El problema planteado por estos métodos
radica en el sistema de realización –ser un proceso reflexivo-, y en que solo tienen
en cuenta algunos factores.
Análisis de la vulnerabilidad. Es una técnica de grupo cuyo objetivo principal
es descubrir los aspectos de entorno que pueden dañar la supervivencia de la
institución. Trata de encontrar los pilares fundamentales del funcionamiento del
establecimiento y las amenazas que pueden cernirse sobre él. Por ser de difícil
ejecución, se emplea poco en la actualidad.
Se desarrolla en cuatro fases. En la primera se analizan las bases fundamentales de la
institución: los servicios sanitarios y los auxiliares.
36

Después se intenta averiguar las condiciones del entorno que pueden afectarlos, es
decir el análisis de la probabilidad de ocurrencia y de la dimensión del impacto que
produciría en caso de suceder.
En la última fase del estudio se describen las conclusiones generales y se redacta un
listado de las amenazas identificadas y su probabilidad de ocurrencia.
Análisis Interno
El análisis interno evalúa el potencial del hospital. Su capacidad global. Considera el
centro de salud como un sistema que incluye todas las capacidades específicas
desarrolladas por cada función básica, las cuales, además, se refuerzan una a otras y,
por lo tanto, dan lugar a sinergias.
El análisis global de la organización interna y su funcionamiento es la suma de los
resultados del estudio de las áreas hospitalarias fundamentales: la gerencia y
dirección, los programas funcionales y de los servicios asistenciales, el factor
humano, el cuerpo facultativo –composición y cultura- de la organización y las
interrelaciones entre todas las áreas.
En el análisis interno del centro se recomienda utilizar información sobre los
servicios producidos; acerca del personal, especialmente de los profesionales
sanitarios; y sobre las operaciones y los resultados financieros.
Técnicas de Análisis Interno
37

Hay cinco tipos distintos de análisis, complementarios entre sí, que dan lugar a un
análisis interno completo.
Análisis funcional. Examina las actividades del establecimiento en cada una de
sus funciones (marketing, producción, recursos humanos, finanzas, investigación y
desarrollo y management) con el fin de determinar sus puntos débiles y fuertes. En
cada área funcional se identifican los aspectos claves de las mismas que deben ser
objeto de análisis.
Perfil estratégico del establecimiento. Es una representación grafica de la
valoración asignada a cada uno de los aspectos claves del hospital. Es una forma de
presentar los resultados del análisis funcional, con la cual se conocen fácilmente los
puntos fuertes y débiles proporcionados por el enfoque del hospital.
Análisis de los apalancamientos. Su estudio permite conocer como se lleva a
cabo el empleo de los recursos humanos y materiales:
• El apalancamiento financiero mide el efecto del endeudamiento sobre la
rentabilidad de la empresa. Se dice que el apalancamiento es positivo -
produce el efecto de palanca- cuando el costo de la financiación con capitales
ajenos es inferior a la rentabilidad de dichos capitales, situación que se
traduce en mayores beneficios.
• El apalancamiento operativo es la variación relativa que se produce en la
rentabilidad debida a una modificación de la cifra de ventas; es la relación con
el volumen de ventas y los gastos operativos o estructura de costos. De su
análisis se desprende que a mayores costos fijos, más volumen de
producción/venta se necesita para alcanzar el umbral de la rentabilidad y que
las empresas con un apalancamiento operativo pequeño, es decir, con una
38

estructura flexible de costos, son menos sensibles a las variaciones de las
ventas.
• El apalancamiento de producción refleja la disminución de los costos
unitarios como resultado de un aumento de volumen de producción.
• El apalancamiento de marketing analiza el efecto del precio de venta y de
distribución sobre la rentabilidad de los activos.
La cadena de valor. Está constituida por todas las acciones que el centro debe
llevar a efecto para producir un servicio. Es una técnica que analiza todas las
actividades desarrolladas por el hospital y sus interrelaciones e identifica aquellos
aspectos ventajosos que le permitan obtener buenos resultados
Las actividades son primarias cuando forman parte del proceso productivo en la
creación del producto sanitario–diagnóstico, tratamientos o soportes de estos- y
complementarias, cuando posibilitan las anteriores y el funcionamiento del hospital.
Todas las actividades están vinculadas por eslabones o enlaces –las relaciones entre
modo de ejecutar una actividad y su costo y el desempeño y costo de cualquier otra-,
de forma que el costo y la calidad de una actividad influyen sobre el costo y la
calidad de la siguiente.
El conocimiento de las actividades, los eslabones y su costo –estos últimos en
términos globales y en función de cómo se realizan las actividades -, permite precisar
los puntos fuertes y débiles.
Si la organización sanitaria practica una estrategia de diferenciación – conjunto de
factores específicos que ofrece la institución a sus clientes y que le facilite alcanzar
39

situaciones ventajosas-, la cadena de valor puede utilizarse en el análisis estratégico,
pero hay que construir la cadena de valor de los clientes y valorar sus criterios de
utilización.
En la cadena de valor son valores reales todas las ventajas de costos o rendimientos
de los productos sanitarios. No obstante solo se emplean en la construcción de la
cadena del valor de los clientes, los que estos perciben, incluso aquellos que se
consideran ficticios o poco relevantes, el análisis de las interrelaciones entre la
cadena de valor del establecimiento y la de sus clientes conduce a identificar los
elementos de diferenciación.
Análisis de las competencias. Es la evaluación de los valores permanentes del
servicio (el oficio, el conjunto de saber y saber hacer, el knowhow; la cultura o
sistema de valores del hospital) y la competencia individual de las personas.
Objetivos: Punto de Partida de la Planificación
El objetivo es una medida de la eficiencia del proceso de conversión de los recursos,
pues son los resultados preestablecidos, más o menos alejados en el tiempo, que se
pretenden alcanzar con la acción de la empresa.
Las funciones que deben cumplir los objetivos son:
• Guiar, estimular y coordinar las decisiones y las acciones.
• Ser la base de la evaluación y control de los resultados.
• Motivar a los miembros de la empresa.
• Transmitir al exterior las intenciones de la empresa.
40

La planificación comienza en el momento en el que, a partir de las necesidades
identificadas, se determinan los objetivos que se desean alcanzar. Solo a partir de los
mismos se puede iniciar el proceso de planificación. Puede afirmarse que una
gestión correcta se basa en un buen sistema de objetivos y que estos con frecuencia
se establecen mal, confundiéndose con políticas o con declaración de intenciones.
Los requisitos que debe reunir un sistema de objetivos son los siguientes:
• Fijarse en función de las necesidades reales de la organización, de sus
miembros y del mercado.
• Exponerse de forma clara y con indicación de los elementos implicados en su
consecución: costos, gastos, recursos, fechas, etc.
• Ser mensurables y estar expresados en términos precisos. De no ser así, será
imposible saber si se han conseguido o no por no disponerse de instrumentos
de comprobación adecuados para controlarlos y, en consecuencia, no se
podrán establecer medidas correctivas sobre las desviaciones, en caso de
haberse producido.
• Ser alcanzables, de forma que pueda cambiarse la estrategia elegida si las
excesivas desviaciones permiten deducir que son inasequibles. Si con el
cambio de estrategia los objetivos se siguen considerando inalcanzables,
deben rebajarse.
En calidad son preferibles los pequeños cambios continuos a los grandes
cambios, que generalmente no son factibles y suponen una fuente de
desmoralización.
• Estar constantemente coordinados y sosteniendo el equilibrio:
1. Temporalmente: Los objetivos a corto plazo apoyan los objetivos a largo
plazo.
41

2. Horizontalmente: Los objetivos de las diferentes direcciones y unidades
se coordinan entre sí.
3. Verticalmente: Los objetivos del nivel superior abarcan a los niveles
inferior y estos, a su vez, son consecuentes con aquellos y más concretos. El
proceso de establecer objetivos por consolidación de los del nivel inferior es
frecuente, pero incorrecto.
Los objetivos deben tener una dimensión general y establecerse por el primer nivel
de la toma de decisiones.
• Ser ambiciosos, difíciles y comprometedores, pero no utópicos. Los
objetivos deben suponer una meta, un desafío para los trabajadores, capaz
de convencerles de que merece la pena su compromiso y participación.
• Establecer con participación y darse a conocer a todos los interesados. El
sistema de fijar objetivos exclusivamente por los mandos no es válido; mas
que establecer objetivos hay que generarlos. La evolución de la sociedad
ha hecho que los trabajadores demanden cada vez más mayores cuotas de
participación. Por otra parte, los profesionales, mayoritarios en el núcleo
operativo hospitalario, tienden no solo a una gran ampliación horizontal
(especialización) de su puesto de trabajo, sino también a controlar el
mismo.
• Tener suficiente estabilidad en el tiempo, de modo que aseguren una
cierta continuidad de la acción.
• Fijarse para cada interesado, persona o unidad organizativa, y no ser
excesivos en número.
Los objetivos deben ser, además, óptimos en cuanto a resultados globales, incluir
todas las actividades y ser de fácil mantenimiento y económicos
42

Para las fuerzas operativas que han de alcanzarlos, los objetivos deben ser legítimos
–con un estatus oficial incuestionable-, comprensibles, aplicables y equitativos, pues
con frecuencia se utilizan para calificar por méritos a los individuos o grupos,
aunque este sistema de calificación es un obstáculo para implantar una gestión
basada en los principios de la calidad total.
Condiciones Generales de la Planificación
La planificación de la calidad exige unos requisitos generales aplicables tanto a
grandes proyectos de cambio como al lanzamiento de nuevos productos:
1. Conocimiento de la política general del establecimiento.
2. Definición de objetivos y sub objetivo acordes con la política general.
3. Listado de actividades que hay que desarrollar clasificadas en un número de fases
variables según la extensión del proyecto.
4. Asignación de responsabilidades y establecimiento de fechas, pudiéndose utilizar
en su control diagramas del tipo PERT o Gantt.
5. Descripción de los métodos y procedimientos que se van a utilizar en el
desarrollo del proyecto.
6. Dotación de instalaciones, equipos, personal y presupuesto.
7. Selección, formación y adiestramiento del personal.
8. Establecimiento de los puntos y métodos de control, así como de las líneas de
información y del circuito de retroalimentación.
A fin de estructurar y ordenar las actividades encaminadas al logro de los objetivos,
el desarrollo de los puntos tres y cuatro, se emplean unos métodos o técnicas de
43

planificación y control que utilizan un grafico de red o un calendario de
operaciones.
Métodos de Clasificación de Actividades: Los Calendarios de
Operaciones.
El más utilizado es el diagrama de Gantt, del que existe una variante llamada
diagrama de Milestone.
El diagrama de Gantt permite indicar el tiempo previsto y el tiempo real de cada una
de las tareas de un proyecto y facilita la visualización del programa de los trabajos.
Sirve de calendario de operaciones.
El camino crítico marca la duración del proyecto y viene determinado por aquellas
actividades que retardan el proyecto si ellas se retrasan, puesto que no tienen
holgura.
El diagrama de Gantt proporciona la duración del proyecto y el solapamiento de
actividades. Facilita el cálculo de los recursos materiales y humanos e indica cual es
el momento más temprano de inicio de una actividad, que coincidirá con el instante
en que acaba la precedente. Con respecto al PERT, el diagrama de Gantt no señala
con facilidad el camino crítico no la fecha de inicio más tardía de las actividades
flotantes. El diagrama de Milestone es una variante sofisticada del diagrama de
Gantt, en el que se indican los puntos de control representados por una flecha.
44

Análisis del Entorno Competitivo Hospitalario
La conceptualización de las organizaciones como sistema abierto obliga a considerar
el entorno del cual extraer la energía y al que vierten los productos,
independientemente del tipo de l organización de que se trate. El entorno
empresarial es el conjunto de todos los elementos externos de las organizaciones
relevantes para su actuación. En él se distinguen diversos factores.
• Factores Económicos Generales: Tipo de organización económica,
mercados en expansión o recesión, evolución del producto nacional bruto,
renta, nivel de inflación.
45

• Factores Político-Legales: Grado de estabilidad política, sistema de
partidos, partido gobernante, mercado de trabajo, política socioeconómica,
sindicatos, legislación.
• Factores Económicos Competitivos: Tamaño y crecimiento del
mercado, tipo de cliente disponibilidad de recursos.
• Factores Tecnológicos: Proceso y métodos de producción,
conocimientos técnicos, tecnología de punta.
• Factores Sociológicos y Culturales: Organización, clima social,
demografía, variables socioculturales.
Los Factores de la Rivalidad o Competitividad
Ampliada.
La competencia está integrada por aquellas empresas que operan en un mismo
sector y con capacidad de modificar la cuota de marcado de las otras. Desde este
punto de vista, la competencia de un centro seria otro establecimiento público o
privado y, con respecto a algunos de sus servicios, otros tipos de organizaciones
sanitarias.
Sin embargo, en el entorno competitivo empresarial actúan varios factores además
de las empresas operantes en el mismo sector: los competidores del sector, la
competencia potencial, los proveedores, los clientes y los productos sustitutos,
definidos por Porter como factores de la rivalidad o competitividad ampliados.
Al realizar el análisis competitivo en la planificación estratégica de los hospitales, se
recomienda sustituir en el esquema de Porter los proveedores por los trabajadores
46

sanitarios; recomendación con la que no coincidimos debido a las condiciones
especificas del mercado de trabajo configurado en el contexto de los sistemas
sanitarios de financiamiento y provisión pública.
Competidores del Sector
Los servicios de salud públicos tienen una doble competencia. De un lado, los
servicios propios de la red pública. Estos centros no compiten por una mayor cuota
de mercado en términos globales (tienen su área de influencia asignada), pero
intentan obtener mayores presupuestos con objeto de crecer y mantener el
liderazgo, captar las patologías más atractivas desde un punto de vista científico y
desprenderse de aquellas otras consideradas rutinarias.
Competidores Potenciales
Son aquellos establecimientos de salud públicos que pueden establecerse por
determinación de la autoridad sanitaria o bien, servicios privados. Los primeros
competirán para conseguir mayores presupuestos con el objeto de obtener
tecnología punta y ser establecimiento de referencia; los segundos se instalan porque
consideran el sector atractivo y creen que pueden captar clientela.
47

1. Poder de negociación de los proveedores
2. Amenaza de nuevos competidores
3. Poder de negociación de los clientes
4. Amenaza de productos o servicios sustitutivos
Proveedores
Los proveedores poseen el poder de negocias las condiciones de venta de sus
productos y servicios. Poder que será mayor cuando mas dependencia tenga el
hospital de ellos por ser pocos en número, por no existir productos sustitutivos, por
tener una buena imagen de marca, etc.
Clientes
Si bien el servicio de salud público cuenta con una clientela cautiva, parte de ella
puede desviarse a la sanidad privada o a un hospital público de otro sector, o
simplemente, y ante la imposibilidad de negociar, mostrar su animosidad, con la
consiguiente pérdida de imagen del servicio. Los clientes influyen además, sobre la
48

demanda, los precios o los costos, la red de distribución, la calidad y el volumen de
los servicios sanitarios.
Trabajadores Sanitarios
Los médicos, enfermeras, técnicos calificados y además empleados sanitarios, tienen
su influencia en la institución sanitaria, ya que sin ellos esta no puede llevar a efecto
su misión. No obstante, el poder de los trabajadores queda muy disminuido cuando
hay un monopolio o cuasi monopolio del mercado de trabajo, situación presente en
el contexto de un sistema sanitario de financiamiento y provisión predominante
públicos.
Productos Sustitutos
Los productos sustitutivos son el resultado de la innovación. Los nuevos productos
proporcionan ventajas al establecimiento que los oferta y causa una demanda
específica por parte de los clientes. La innovación no tiene que ser necesariamente
tecnológica, puede ser un cambio en los procesos de trabajo que aporte una mejora
a la calidad del producto.
Probablemente, los productos más competitivos en la actualidad son las diversas
alternativas a la hospitalización (cirugía ambulatoria y de corta estancia, técnicas
intervencionistas mínimamente invasoras, atención domiciliaria, centros de urgencias
no hospitalarios), diseñadas con objeto de sustituir las formas tradicionales de
asistencia sanitaria.
El Mercado Interno
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El fundamento del mercado interno, público o planificación, y de la competencia
dirigida cogestionada, es incorporar deliberadamente elementos propios del
mercado al sistema sanitario planificado a fin de obtener objetivos políticos
específicos.
El mercado y la competencia internos constituyen una de las propuestas formuladas
para aumentar la eficiencia del sistema sanitario público. Sus puntos de partida son
introducir la competencia y un sistema descentralizado de decisiones en los aspectos
operativos de la asistencia sanitaria y mantener en manos públicas, además de la
potestad normativa y legislativa, la financiación y la igualdad de tratamiento para
igual necesidad y la gratuidad en el momento de la prestación.
El término mercado interno deriva de que su funcionamiento no significa modificar
las características esenciales de los flujos financieros reales ni de la prestación de
servicios –el sistema sigue financiado desde el sector público y la asistencia sanitaria
se presta según criterios de equidad-. Lo que varia es la forma de organización y
gestión, en el seno del sistema, de los flujos financieros.
50

Conclusión
Por lo general y en su forma más simplista, el plan estratégico para los servicios de
salud incluye los criterios para la toma de decisiones cotidianas de la organización y,
a diferencia de la planificación tradicional, provee el patrón usado para
la evaluación de los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzar
decisiones acertadas. El proceso de desarrollo de la planificación estratégica está
fundamentado en la visión del estado futuro de la organización y su ápice estratégico
es su coordinación o su dirección.
51

Bibliografía
• Isabel de Val Pardo. Sistemas de Salud: Diagnóstico y Planificación.
2001
• Jorge Humberto Blanco Restrepo. Administración de servicios
de salud. 2006
52

Planificacion estrategica en salud

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