2. Técnicas de laTécnicas de la
Planeación EstrategicaPlaneación Estrategica
Estandarización deEstandarización de
conceptosconceptos
Relator: Carlos Echeverria M.Relator: Carlos Echeverria M.
Ing Comercial y PeriodistaIng Comercial y Periodista
Master inMaster in Business Administration MBABusiness Administration MBA
Maestría en Control de GestiónMaestría en Control de Gestión
4. MisiónMisión
VisiónVisión
Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos
Objetivos EspecíficosObjetivos Específicos
EDTEDT
CronogramaCronograma
RolesRoles
ResponsabilidadResponsabilidad
Riesgos y MitigacionesRiesgos y Mitigaciones
Matriz colaborativaMatriz colaborativa
Control de CambiosControl de Cambios
Manejo y respaldo DocumentalManejo y respaldo Documental
Matriz de ComunicaciónMatriz de Comunicación
Determinación de indicadoresDeterminación de indicadores
TAREASTAREAS
SUBTAREASSUBTAREAS
ENTREGABLESENTREGABLES
METODOLOGíA PMBOK PARA GESTIÓN DE PROYECTOSMETODOLOGíA PMBOK PARA GESTIÓN DE PROYECTOS
5. Lo que de verdad distingue a unasLo que de verdad distingue a unas
organizaciones de otras no esorganizaciones de otras no es
Si producen bienes u ofrecen serviciosSi producen bienes u ofrecen servicios
Si son de ámbito local, regional, de un solo paísSi son de ámbito local, regional, de un solo país
o multinacionaleso multinacionales
Si son grandes o pequeñasSi son grandes o pequeñas
Si son públicas o privadasSi son públicas o privadas
Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucroSi son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro
...... sinosino
Si son buenas o son malasSi son buenas o son malas
... y las buenas son aquellas que... y las buenas son aquellas que
Han incorporadoHan incorporado Dirección EstratégicaDirección Estratégica
Han asumido el reto de laHan asumido el reto de la Calidad TotalCalidad Total
PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAPROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAPROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAPROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA
6. concon
VISIÓNVISIÓN
de futurode futuro
¿Qué es la Dirección Estratégica?¿Qué es la Dirección Estratégica?
““La estrategia esLa estrategia es
la gran tarea dela gran tarea de
la organización.la organización.
En situaciones deEn situaciones de
vida o muerte esvida o muerte es
el Tao de lael Tao de la
supervivencia o desupervivencia o de
la extinciónla extinción.”.”
El arte de laEl arte de la
GuerraGuerra. Sun Tzu.. Sun Tzu.
500 a.C.500 a.C.
““No hay nadaNo hay nada
más difícil ymás difícil y
más necesariomás necesario
que saberque saber
aprovechar loaprovechar lo
que tienes cercaque tienes cerca
y loy lo
que tienesque tienes
lejos.”lejos.”
El arte de laEl arte de la
GuerraGuerra. Sun Tzu. Sun Tzu
Organizar y hacer funcionar laOrganizar y hacer funcionar la
organización mirando siempre al futuroorganización mirando siempre al futuro
Cada paso tiene sentido en función de losCada paso tiene sentido en función de los
objetivos prefijadosobjetivos prefijados..
Dirigir esDirigir es POCAPOCA cosa:cosa:
PPlanificarlanificar
OOrganizarrganizar
CCoordinaroordinar
AAcompañarcompañar
PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAPROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAPROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAPROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA
“…“…aprovechar lo queaprovechar lo que
tienes cerca y lo quetienes cerca y lo que
tienes lejos”tienes lejos”
7. CConsejoonsejo
de Calidadde Calidad
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =
PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAPROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAPROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAPROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA
SISTEM
A
SISTEM
A
DE
CALIDAD
DE
CALIDAD
9. MISIÓNMISIÓN
Respuesta a las preguntas:Respuesta a las preguntas:
¿Quiénes somos?¿Quiénes somos?
¿A qué nos dedicamos?¿A qué nos dedicamos?
¿En qué nos diferenciamos?¿En qué nos diferenciamos?
¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
¿Para quién lo hacemos?¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?¿Cómo lo hacemos?
¿Qué valores respetamos?¿Qué valores respetamos?
LaLa razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización
10. Debe ser una fórmula:Debe ser una fórmula:
Ambiciosa: Un retoAmbiciosa: Un reto
Clara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendan
Corta, para que se pueda recordar fácilmenteCorta, para que se pueda recordar fácilmente
Compartida: Consensuada por las personasCompartida: Consensuada por las personas
de la organizaciónde la organización
LaLa razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización
MISIÓNMISIÓN
11. Algunas recomendaciones para una sesión deAlgunas recomendaciones para una sesión de
trabajo de elaboración de la MISIÓNtrabajo de elaboración de la MISIÓN
Deben participar los máximos responsables de laDeben participar los máximos responsables de la
organizaciónorganización
Trabajo individual, en grupos y todos juntosTrabajo individual, en grupos y todos juntos
Aconsejable, un facilitador externoAconsejable, un facilitador externo
Importante, conseguir que todos participen: Es másImportante, conseguir que todos participen: Es más
importante la participación que el debateimportante la participación que el debate
MISIÓNMISIÓN
12. Algunas recomendaciones para una sesión deAlgunas recomendaciones para una sesión de
trabajo de elaboración de la MISIÓNtrabajo de elaboración de la MISIÓN
Lo más importante es recoger los elementos que elLo más importante es recoger los elementos que el
grupo considere indispensables. La redacción vendrágrupo considere indispensables. La redacción vendrá
despuésdespués
Se trata de encontrar una fórmula sintética con la queSe trata de encontrar una fórmula sintética con la que
se sientan identificados. Signo de identidad: es el ADNse sientan identificados. Signo de identidad: es el ADN
Es mejor no agotar la imaginación: sesiones cortas yEs mejor no agotar la imaginación: sesiones cortas y
con resultados provisionalescon resultados provisionales
MISIÓNMISIÓN
13. Algunos ejemplos para comentarAlgunos ejemplos para comentar
MISIÓNMISIÓN::
Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo delEstamos comprometidos a generar el total entusiasmo del
cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientescliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes
de ventas y rentabilidad, actuando con integridad yde ventas y rentabilidad, actuando con integridad y
entregando productos competitivos de calidad mundial.entregando productos competitivos de calidad mundial.
VALORES COMPARTIDOSVALORES COMPARTIDOS::
Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, TrabajoEntusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo
en Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individualen Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individual
VALORES CULTURALESVALORES CULTURALES::
Actuar con sentido de urgencia, actuar como una solaActuar con sentido de urgencia, actuar como una sola
compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia elcompañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el
cliente, objetivos agresivoscliente, objetivos agresivos
15. ““La mejor manera de predecir el futuroLa mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo”es inventarlo” ((Alan Kay, pionero de la informática)Alan Kay, pionero de la informática)
““Planificar no significa saber qué decisión voy a tomarPlanificar no significa saber qué decisión voy a tomar
mañana, sino qué decisión debo tomar hoy paramañana, sino qué decisión debo tomar hoy para
conseguir lo que quiero mañana”conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)(Peter Drucker)
SinSin VISIÓNVISIÓN no hay futuro. Planificar mirandono hay futuro. Planificar mirando
hacia atrás es resignarse a mejorar el pasadohacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.
““Una acción sinUna acción sin visiónvisión......carece de sentidocarece de sentido..
UnaUna visiónvisión sin acción...es un sueño.sin acción...es un sueño.
UnaUna visiónvisión con acción... puede cambiar al mundo.”con acción... puede cambiar al mundo.”
(Joel Arthur Barker)(Joel Arthur Barker)
VISIÓNVISIÓN
CompartidaCompartida
16. Respuesta a las preguntas:Respuesta a las preguntas:
¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
¿En qué nos queremos convertir?¿En qué nos queremos convertir?
¿Para quién trabajaremos?¿Para quién trabajaremos?
¿En qué nos diferenciaremos?¿En qué nos diferenciaremos?
¿Qué valores respetaremos?¿Qué valores respetaremos?
Es elEs el futurofuturo de la organización dentrode la organización dentro
de X años (concretos)de X años (concretos)
VISIÓNVISIÓN
CompartidaCompartida
17. Debe ser una fórmula:Debe ser una fórmula:
Con visión de futuro, no de mejorar el pasadoCon visión de futuro, no de mejorar el pasado
Coherente con la MISIÓNCoherente con la MISIÓN
Ambiciosa: Un reto, pero realista, viableAmbiciosa: Un reto, pero realista, viable
Clara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendan
Atractiva: para provocar ilusiónAtractiva: para provocar ilusión
Compartida: Consensuada por las personasCompartida: Consensuada por las personas
de la organizaciónde la organización
Es elEs el futurofuturo de la organización dentrode la organización dentro
de X años (concretos)de X años (concretos)
VISIÓNVISIÓN
CompartidaCompartida
18. Algunas recomendaciones para una sesión de trabajoAlgunas recomendaciones para una sesión de trabajo
de elaboración de la VISIÓNde elaboración de la VISIÓN
Grupo de personas implicadas: máximo 20Grupo de personas implicadas: máximo 20
Trabajo individual, en grupos y todos juntosTrabajo individual, en grupos y todos juntos
Aconsejable, un facilitador externoAconsejable, un facilitador externo
Importante, conseguir que todos participen:Importante, conseguir que todos participen:
Es más importante la participación que elEs más importante la participación que el
debatedebate
VISIÓNVISIÓN
CompartidaCompartida
19. Algunas recomendaciones para una sesión de trabajoAlgunas recomendaciones para una sesión de trabajo
de elaboración de la VISIÓNde elaboración de la VISIÓN
Es necesario no distraerse en el pasado, sinoEs necesario no distraerse en el pasado, sino
mirar al futuromirar al futuro
Si se detectan barreras (dudas,Si se detectan barreras (dudas,
indefiniciones, problemas...) hay queindefiniciones, problemas...) hay que
identificarlas, dibujar los escenarios posiblesidentificarlas, dibujar los escenarios posibles
y decidir.y decidir.
La transformación de laLa transformación de la VISIÓNVISIÓN en realidaden realidad
implica revisar la forma de hacer las cosas, laimplica revisar la forma de hacer las cosas, la
estructura organizativa y la estrategiaestructura organizativa y la estrategia
VISIÓNVISIÓN
CompartidaCompartida
21. ““Si conoces el entorno y te conoces a ti mismoSi conoces el entorno y te conoces a ti mismo
no has de temer el resultado de cien batallas.no has de temer el resultado de cien batallas.
Si no conoces el entorno pero te conoces a tiSi no conoces el entorno pero te conoces a ti
mismo, tienes las mismas posibilidades de ganarmismo, tienes las mismas posibilidades de ganar
que de perder.que de perder.
Si no conoces el entorno ni te conoces a tiSi no conoces el entorno ni te conoces a ti
mismo, todos tus combates se convertirán enmismo, todos tus combates se convertirán en
derrotas”.derrotas”.
Sun Tzu, “Sun Tzu, “El arte de laEl arte de la guerra”guerra”
FODAFODA
22. FODAFODA
Es un análisis de los puntos FUERTES y
DÉBILES de la organización, en relación a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge:
• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyarlos puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
• los puntos Débiles que debemos superarlos puntos Débiles que debemos superar
• las Oportunidades que tenemos que aprovecharlas Oportunidades que tenemos que aprovechar
• las Amenazas de las que nos tenemos que defenderlas Amenazas de las que nos tenemos que defender
Debe ser:Debe ser:
• Más que una simple identificación: los puntos más FuertesMás que una simple identificación: los puntos más Fuertes
y más Débiles, en relación a las Oportunidades yy más Débiles, en relación a las Oportunidades y
AmenazasAmenazas
23. FODAFODA
Algunas recomendaciones para una sesión deAlgunas recomendaciones para una sesión de
trabajo de un ejercicio FODAtrabajo de un ejercicio FODA
Grupo de personas implicadas: máximo 20Grupo de personas implicadas: máximo 20
Trabajo individual indispensable y puesta enTrabajo individual indispensable y puesta en
comúncomún
Alternativas: Directivos/puestos-base. O directivosAlternativas: Directivos/puestos-base. O directivos
de alto nivel/directivos medios/puestos-base. Ode alto nivel/directivos medios/puestos-base. O
sesión de trabajo con directivos/sólo encuestassesión de trabajo con directivos/sólo encuestas
para puestos-base…para puestos-base…
Imprescindible, un facilitador externoImprescindible, un facilitador externo
24. Algunas recomendaciones para una sesión deAlgunas recomendaciones para una sesión de
trabajo de un ejercicio FODAtrabajo de un ejercicio FODA
Una buena herramienta los cuestionarios de losUna buena herramienta los cuestionarios de los
modelos de calidadmodelos de calidad
Importante, conseguir que todos aporten suImportante, conseguir que todos aporten su
perspectivaperspectiva
Entretenerse en debatir sólo lasEntretenerse en debatir sólo las discordanciasdiscordancias
interesantesinteresantes, si es posible, si es posible
El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo enEl ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en
pequeño comitépequeño comité
FODAFODA
27. FortalezasFortalezas
OportunidadesOportunidades
DebilidadesDebilidades
AmenazasAmenazas
(FODA)(FODA)
Estrategia
s
FO
Use lasUse las
fortalezasfortalezas
internas de lainternas de la
OrganizaciónOrganización
para tomarpara tomar
ventaja de lasventaja de las
oportunidadesoportunidades
externasexternas
Estrategias FOEstrategias FO
28. Estrategias
DO
Mejorar las
debilidades
internas para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas
FortalezasFortalezas
OportunidadesOportunidades
DebilidadesDebilidades
AmenazasAmenazas
(FODA)(FODA)
FortalezasFortalezas
OportunidadesOportunidades
DebilidadesDebilidades
AmenazasAmenazas
(FODA)(FODA)
ESTRATEGIAS DOESTRATEGIAS DO
29. Estrategias
FA
Usar lasUsar las
fortalezasfortalezas
de lade la
OrganizacióOrganizació
n para evitarn para evitar
o reducir elo reducir el
impacto deimpacto de
laslas
amenazasamenazas
externas.externas.
FortalezasFortalezas
OportunidadesOportunidades
DebilidadesDebilidades
AmenazasAmenazas
(FODA)(FODA)
ESTRATEGIAS FAESTRATEGIAS FA
30. Estrategias
DA
TácticasTácticas
defensivas condefensivas con
el fin de reducirel fin de reducir
las debilidadeslas debilidades
internasinternas
evitando lasevitando las
amenazas delamenazas del
entornoentorno
FortalezasFortalezas
OportunidadesOportunidades
DebilidadesDebilidades
AmenazasAmenazas
(FODA)(FODA)
ESTRATEGIAS DAESTRATEGIAS DA
31. Estrategias DAEstrategias DA
Minimice debilidades yMinimice debilidades y
evite amenazasevite amenazas
Estrategias FAEstrategias FA
Use fortalezas paraUse fortalezas para
evadir amenazasevadir amenazas
Amenazas-AAmenazas-A
Liste lasListe las
amenazasamenazas
Estrategias DOEstrategias DO
Supere las debilidadesSupere las debilidades
tomando ventaja detomando ventaja de
las oportunidadeslas oportunidades
Estrategias FOEstrategias FO
Use las fortalezas paraUse las fortalezas para
tomar ventaja de lastomar ventaja de las
oportunidadesoportunidades
Oportunidades-OOportunidades-O
Liste lasListe las
oportunidadesoportunidades
Debilidades-DDebilidades-D
Liste lasListe las
debilidadesdebilidades
Fortalezas-FFortalezas-F
Liste las fortalezasListe las fortalezas
Deje en blancoDeje en blancoDeje en blancoDeje en blanco
MATRIZ FODAMATRIZ FODA
32. AmbienteAmbiente
internointerno
AmbienteAmbiente
externoexterno
Lista de FortalezasLista de Fortalezas
F1.F1.
F2.F2.
F3.F3.
Lista de DebilidadesLista de Debilidades
D1.D1.
D2.D2.
D3.D3.
Lista de OportunidadesLista de Oportunidades
O1.O1.
O2.O2.
O3.O3.
FO (Maxi-Maxi)FO (Maxi-Maxi)
Estrategia para maximizarEstrategia para maximizar
tanto las F como las O.tanto las F como las O.
1.1.
DO (Mini-Maxi)DO (Mini-Maxi)
Estrategia para minimizarEstrategia para minimizar
las D y maximizar las O.las D y maximizar las O.
1.1.
Lista de AmenazasLista de Amenazas
A1.A1.
A2.A2.
A3.A3.
FA (Maxi-Mini)FA (Maxi-Mini)
Estrategia para fortalecer elEstrategia para fortalecer el
Instituto y minimizar lasInstituto y minimizar las
amenazas.amenazas.
1.1.
DA (Mini-Mini)DA (Mini-Mini)
Estrategia para minimizarEstrategia para minimizar
tanto las A como las D.tanto las A como las D.
1.1.
MATRIZ FODAMATRIZ FODA
34. MISION
Transparente
Participativa
Democrática
Articuladora
Eficiencia
Capacidad
Idoneidad
Sostenibilidad
FortalezasFortalezas DebilidadesDebilidades
1. Infraestructura adecuada y equipamiento
(Dist. 5 y 10)
2. Buena relación y coordinación fluida con
vecinos e instituciones
3. Recursos humanos con voluntad y empeño.
4. Conformación del Concejo Consultivo (CC) y
de Seguridad Ciudadana (CSC)
5. Conocimiento de la jurisdicción y
problemática del Distrito.
1. Transferencia limitada de competencias
2. Escasos recursos económicos de
funcionamiento
3. Deficiente infraestructura y equipamiento
(7,8 y12)
4. Escasez de personal idóneo y adecuado.
5. Ausencia de planificación estratégica
distrital.
OportunidadesOportunidades F O: POTENCIALIDADESF O: POTENCIALIDADES
•A través de la coordinación y del CC
implementar el catastro distrital
•Aprovechar la infraestructura e instalar
sistema de recaudación distrital.
•Fortalecer el CC y el CSC aprovechando los
recursos y presencia de las ONGs, fundaciones y
otras instituciones.
•Capacitar los RR.HH. accediendo a las ofertas
disponibles
D O: DESAFIOSD O: DESAFIOS
•Ampliar y precisar las competencias
acelerando el proceso de desconcentración
•Ampliar los fondos de funcionamiento
precisando las competencias delegadas.
•Mejorar el equipamiento, infraestructura y
RR.HH. presionando con las competencias
asumidas.
•Mejorar RR.HH. aprovechando ofertas de
capacitación.
•Desarrollar la planificación distrital con el
apoyo de las instituciones.
1. Potencial de contribuyentes
2. Proceso de desconcentración.
3. Presencia de ONGs, fundaciones y otras
instituciones
4. Disponibilidad de recursos de ONGs
5. Ofertas de capacitación.
6. Apoyo institucional (PAP).
AmenazasAmenazas F A: RIESGOSF A: RIESGOS
•Fortalecer el CC y el CSC para amortiguar la
politización y las disputas de liderazgo vecinal
•Fortalecer el CC y el CSC para que ayuden a la
coordinación y desburocratización de las
gestiones con el nivel Central Municipal.
•Fortalecer el CC para agilizar la ejecución del
POA distrital
D A: LIMITACIONESD A: LIMITACIONES
•Popularizar la desconcentración como un
proceso de mediano plazo sin generar grandes
expectativas inmediatas.
•Fortalecer un área de resolución de conflictos
dependiente del CC.
1. Masiva ingerencia política de dirigentes
vecinales
2. Dualidad de juntas vecinales
3. Escasa coordinación de la Administración
Central Municipal
4. Extremada burocracia de la Administración
Central Municipal
35. ElEl PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientespuede tener los siguientes
elementos:elementos:
UnaUna INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN, con la presentación de la, con la presentación de la
institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, lainstitución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la
metodología utilizada, los participantes, los principalesmetodología utilizada, los participantes, los principales
pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistemapasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema
de seguimiento y de evaluaciónde seguimiento y de evaluación
•LaLa MISIÓNMISIÓN
•LaLa VISIÓNVISIÓN
•Los principales elementos delLos principales elementos del FODAFODA
•LosLos EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS
•LosLos CUADROS DE MANDOCUADROS DE MANDO
PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando+ cuadros de mando
36. EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS
• Líneas básicas de desarrollo de la instituciónLíneas básicas de desarrollo de la institución
• Agrupan un objetivo o varios que tienen unAgrupan un objetivo o varios que tienen un
ámbito comúnámbito común
• Coherentes con la Misión, la Visión y el FODACoherentes con la Misión, la Visión y el FODA
• No tienen por qué abarcar todos los aspectosNo tienen por qué abarcar todos los aspectos
importantes de la institución. Es necesarioimportantes de la institución. Es necesario
priorizarpriorizar
• HomogéneosHomogéneos
• Muy pocos (5-10?)Muy pocos (5-10?)
• Son como un armario con su distribuciónSon como un armario con su distribución
PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando+ cuadros de mando
37. Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos
Objetivos OperativosObjetivos Operativos
AccionesAcciones
ResponsablesResponsables
IndicadoresIndicadores
Estándar-ObjetivoEstándar-Objetivo
CalendarioCalendario
RecursosRecursos
ValoraciónValoración
Esquema de un CUADRO DE MANDOEsquema de un CUADRO DE MANDO
39. OBJETIVOSOBJETIVOS
Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos
• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuroFinalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro
de la institución.de la institución.
• Declaraciones amplias, no específicas, sin fechaDeclaraciones amplias, no específicas, sin fecha
• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJEÁmbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE
correspondientecorrespondiente
• HomogéneosHomogéneos
• Pocos (1-3 por cada EJE)Pocos (1-3 por cada EJE)
• Viables, de acuerdo con el FODAViables, de acuerdo con el FODA
Objetivos OperativosObjetivos Operativos
• Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los
objetivos estratégicos
• Diferenciables, distinguibles
• Pocos (4-5 por cada Objetivo
Estratégico)
Mejorar la calidad de la Gestión,Mejorar la calidad de la Gestión,
para conseguir resultados adecuadospara conseguir resultados adecuados
a los requerimientos del entornoa los requerimientos del entorno
. Planificación de la Gestión. Planificación de la Gestión
. Implantación de metodologías activas. Implantación de metodologías activas
PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando+ cuadros de mando
40. ACCIONESACCIONES
• Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguirPasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir
los objetivos operativoslos objetivos operativos
• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,
recursos, indicadores, seguimiento y evaluaciónrecursos, indicadores, seguimiento y evaluación
• Realistas (consultar DAFO)Realistas (consultar DAFO)
• Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados dePueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de
la anterior (formar-proyectar-implementar...)la anterior (formar-proyectar-implementar...)
• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesariasMuy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
ResponsablesResponsables
• Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en élTiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él
desde el punto 0. Deberá rendir cuentasdesde el punto 0. Deberá rendir cuentas
• Con nombres y apellidosCon nombres y apellidos
• No es necesario que sean siempre los jefesNo es necesario que sean siempre los jefes
PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando+ cuadros de mando
41. PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando+ cuadros de mando
IndicadoresIndicadores
• Instrumentos de medidaInstrumentos de medida
• Pocos, pero significativos (especialmente pensandoPocos, pero significativos (especialmente pensando
en los clientes)en los clientes)
• Pueden ser de tiempo, de costo, de actividad, peroPueden ser de tiempo, de costo, de actividad, pero
mejor, de resultados.mejor, de resultados.
• Cuantitativos o cualitativosCuantitativos o cualitativos
• Preferible un pequeño “sistema” de indicadores quePreferible un pequeño “sistema” de indicadores que
no uno solono uno solo
• Fáciles de obtenerFáciles de obtener
• Permiten introducir medidas correctorasPermiten introducir medidas correctoras
42. PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando+ cuadros de mando
CalendarioCalendario
• Una fecha concreta (no un período).Una fecha concreta (no un período).
• Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible yPermite realizar un seguimiento lo más preciso posible y
reaccionar a tiemporeaccionar a tiempo
• ViableViable
• Si se planifica por 4 años, distribuir las accionesSi se planifica por 4 años, distribuir las acciones
RecursosRecursos
• Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costesLos costes totales de cada acción, o por lo menos los costes
añadidos, si los hayañadidos, si los hay
• Si la suma de los recursos necesarios no es viable, esSi la suma de los recursos necesarios no es viable, es
necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones enecesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e
incluso objetivosincluso objetivos
Estándar-ObjetivoEstándar-Objetivo
• Resultados deseados o previstos o nivel que se pretendeResultados deseados o previstos o nivel que se pretende
alcanzar. Lo más concreto posiblealcanzar. Lo más concreto posible
43. Algunas recomendaciones para la elaboración de unAlgunas recomendaciones para la elaboración de un
Cuadro de MandoCuadro de Mando
La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido deLa elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de
personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o enpersonas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en
pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleariopequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario
Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tenerEs un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener
un cuadro provisional, que no tenerloun cuadro provisional, que no tenerlo
No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se puedenNo todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden
ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores,ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores,
pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”
En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento yEn alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y
evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.
No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA,No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA,
pero… hay pena!pero… hay pena!
PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando+ cuadros de mando
44. EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOSEJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS
Lograr Programs yLograr Programs y
propuestas depropuestas de
excelencia, creando yexcelencia, creando y
difundiendodifundiendo
conocimiento,conocimiento,
comprometidos con elcomprometidos con el
desarrollo de ladesarrollo de la
sociedadsociedad
II
FormarFormar
personaspersonas
para unapara una
gestióngestión
socialmentesocialmente
responsableresponsable
IIII
Ampliar elAmpliar el
ámbito de acciónámbito de acción
para darpara dar
respuesta arespuesta a
las demandaslas demandas
de lade la
sociedadsociedad
IIIIII
PromoverPromover
el cambioel cambio
en laen la
sociedadsociedad
IVIV
Lograr unaLograr una
gestión degestión de
excelenciaexcelencia
1.11.1
La calidadLa calidad
Del RRHHDel RRHH
correspondecorresponde
a los estándaresa los estándares
internacionalesinternacionales
1.21.2
RRHHRRHH
proactivosproactivos
y profesionalesy profesionales
Con alto compromisoCon alto compromiso
Publico Y DesarrolloPublico Y Desarrollo
Técnico constanteTécnico constante
1.31.3
EstructuraEstructura
Programas yProgramas y
ProyectosProyectos
innovadores queinnovadores que
corresponden alcorresponden al
perfil profesionalperfil profesional
que el medioque el medio
necesitanecesita
2.12.1
Necesidades yNecesidades y
demandas deldemandas del
mercado atendidasmercado atendidas
con nuevoscon nuevos
programasprogramas
académicosacadémicos
2.22.2
InternacionalizaciónInternacionalización
de lasde las
actividadesactividades
De mejoramientoDe mejoramiento
constanteconstante
3.13.1
La InstituciónLa Institución
reconocida comoreconocida como
líder de opiniónlíder de opinión
y con ampliay con amplia
capacidad decapacidad de
convocatoriaconvocatoria
3.23.2
Intensa proyecciónIntensa proyección
social orientadasocial orientada
a los sectoresa los sectores
más necesitadosmás necesitados
3.33.3
InvestigaciónInvestigación
y Desarrolloy Desarrollo
orientadas a laorientadas a la
innovación y lainnovación y la
competitividad decompetitividad de
las organizacioneslas organizaciones
3.43.4
Redes y alianzasRedes y alianzas
en investigaciónen investigación
económica y socialeconómica y social
para el desarrollopara el desarrollo
sosteniblesostenible
del paísdel país
4.14.1
GestiónGestión
estratégicaestratégica
eficiente basadaeficiente basada
en el PEI y conen el PEI y con
áreas de gestiónáreas de gestión
alineadas conalineadas con
los ejeslos ejes
4.24.2
EstructuraEstructura
orgánica pororgánica por
procesos,procesos,
flexible yflexible y
orientadaorientada
al clienteal cliente
4.34.3
Infraestructura,Infraestructura,
equipamientoequipamiento
y tecnologíay tecnología
adecuados a losadecuados a los
requerimientosrequerimientos
De la SubtelDe la Subtel
4.44.4
RecursosRecursos
financierosfinancieros
captados ycaptados y
asignadosasignados
adecuadamenteadecuadamente
en funciónen función
De la SubtelDe la Subtel
4.54.5
CulturaCultura
institucionalinstitucional
basada enbasada en
la cohesión yla cohesión y
el compromisoel compromiso
de lasde las
personaspersonas
PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAPROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAPROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAPROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA
46. 1.1. Seguimiento y evaluación del Plan InstitucionalSeguimiento y evaluación del Plan Institucional
- controlando su correcta periodificación- controlando su correcta periodificación
- evaluando para tomar decisiones- evaluando para tomar decisiones
2.2. Despliegue a grandes sectores y áreasDespliegue a grandes sectores y áreas
- planes sectoriales coherentes con el plan institucional- planes sectoriales coherentes con el plan institucional
- base para una buena DPP- base para una buena DPP
- seguimiento, evaluación y revisión- seguimiento, evaluación y revisión
3.3. Despliegue a las unidadesDespliegue a las unidades
- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el
plan institucional y con los planes sectorialesplan institucional y con los planes sectoriales
- seguimiento, evaluación y revisión- seguimiento, evaluación y revisión
4.4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todoRevisión, renovación y siguientes vueltas de todo
-- nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planesnuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes
sectoriales, nuevos planes de las Unidadessectoriales, nuevos planes de las Unidades
¿... y después qué?¿... y después qué?
si no
están
dispuestos a
recorrer todo
el cam
ino…
,
si no
están
dispuestos a
recorrer todo
el cam
ino…
,
¡por favor …
déjenlo!
¡por favor …
déjenlo!
PROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAPROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAPROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAPROCESODEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA