El documento habla sobre la planeación estratégica. Explica que debe responder a tres preguntas: hacia dónde va la organización, cuál es el entorno y cómo lograr los objetivos. Luego describe los diferentes modelos de planeación estratégica como el de Porter y la matriz BCG. Finalmente, define las diferentes estrategias corporativas como el crecimiento, estabilidad y renovación.

1. Planeación Estratégica

2. La planeación estratégica debe responder a
tres preguntas básicas:
¿Hacia dónde va usted?
¿Cuál es el entorno?
¿Cómo lograrlo?

3. Insumos
-Humanos
-De capital
-Aministrativos
-Tecnológicos
-Otros.
Insumos
meta de los
solicitantes
-Empleados
-Consumidores
-Proveedores
-Accionistas
-Gobierno
-Comunidad
-Otros.
Análisis de la
Industria Perfil
Empresarial
Desarrollo de
Estrategias
Evaluación y
decisión
estratégica
Instrumentación Dirección
Control
Propósito
Objetivo
Filosofía
Intención
Estratégica
Orientación
Ejecutiva
Valores y
Visión de los
Ejecutivos
Amenazas y
Oportunidades
externas
presentes y
futuras
Debilidades y
Fortalezas
Internas
Planeación de
Contingencia
Planeación a
mediano y
corto plazo
Alineación
Organizacional
Modelo de planeación estratégica

4. Amenaza de Nuevos Participantes
Factores como las economías de
escala, leyes de un país, lealtad a la
marca y requisitos de capital,
determinan la facilidad o dificultad de
entrar en una industria.
Poder de Negociación de
los Compradores
Factores como el número de
clientes en el mercado, la
información sobre ellos, y
orientación a productos
sustitutos, determinan el
grado de influencia que tienen
los compradores en la
industria.
La amenaza de los sustitutos
Factores como cambio de costos y de
lealtad de los compradores determinan el
grado en que es probable que los
consumidores compren un sustituto.
Poder de Negociación de los
Proveedores
Factores como el grado de
concentración de un proveedor y
la disponibilidad de sustitutos de
materiales determinan el grado de
influencia que tienen los
proveedores en la industria.
Modelo de Porter

5. ¿Dónde me encuentro?
¿Hacia dónde quiero ir?
Orientación
Geográfica
Evalúe la
posición
competitiva
de la
empresa

6. ¿Cuál es nuestro negocio?
¿En qué negocio estoy?

7. ¿Qué queremos llegar a ser?

8. La Intención estratégica es el
compromiso de ganar en el
ambiente competitivo
“La compañía confirmó que se formó un
Comité Especial dentro del directorio para
buscar “Alternativas Estratégicas”, entre las
que se incluyen la posibilidad de futuros Joint
Ventures, Alianzas y la Venta de la
Organización”
Intención Estratégica

9. Presenta una respuesta a las
fortalezas y debilidades internas y las
oportunidades y amenazas externas
con el fin de desarrollar una ventaja
competitiva.

10. F D
O A
Factor positivo
Para alcanzar los Objetivos
Factor Negativo
Para alcanzar los Objetivos
OrigenInterno
AtributosdelaEmpresa
OrigenExterno
AtributosdelEntorno
MatrizdeTwos

11. En el plano empresarial se le llama
Estrategias Corporativas a las que
establecemos en el Plan Estratégico
Global de la Empresa y se diseñan
en el nivel más alto de la
organización.

12. Estas empresas
están en un
mercado de
crecimiento
acelerado y
tienen
participación
dominante.
Las empresas de
esta categoría
generan grandes
sumas de
efectivo, pero sus
perspectivas de
crecimiento están
limitadas.
Estas empresas
están en una
industria atractiva,
pero su porcentaje
de participación en
el mercado es
pequeño
Las empresas de
esta categoría no
producen ni
consumen efectivo.
Y tampoco
prometen mejorar
sus desempeño.
Participación en el
Mercado
CrecimientodelMercado
La Matriz BCG, tiene como objetivo ayudar a las empresas a posicionar sus productos o
Unidades de Negocios (UEN).
La idea es ayudar a tomar las mejores decisiones a nivel de enfoque de negocios y, sobre
todo de inversiones

13. Estrategias
Corporativas
Crecimiento
Estabilidad Renovación
 Crecimiento por Concentración
 Crecimiento con Integración Vertical
 Crecimiento con Integración Horizontal
 Crecimiento por Diversificación
 Relacionada
 No relacionada
 Estrategia de Atrincheramiento
 Estrategia de Ajuste

14. Crecimiento por concentración
Este se alcanza cuando la
organización se enfoca en su
principal línea de negocios y
aumenta el número de productos
que ofrece a los mercados de su
principal negocio.
No adquiere ni se funde con otras
empresas, sino que crece
aumentando sus propias
operaciones comerciales.

15. Crecimiento por Integración Vertical
Una compañía que crece por
integración vertical busca adquirir el
control de sus insumos, productos y
distribución.
En la integración vertical hacia atrás,
para ganar el control de los insumos la
organización se convierte en su propio
proveedor.
En la integración Vertical hacia delante,
la organización se convierte en su
propio distribuidor para adquirir el
control de sus canales de distribución y
sus puntos de ventas.

16. Integración Horizontal
Una compañía crece
combinándose con otras
organizaciones de la misma
industria, es decir, combinando
sus operaciones con la
competencia.
En los últimos años se ha
recurrido frecuentemente a la
integración horizontal en los
sectores de aerolíneas.

17. Crecimiento por Diversificación
Relacionado
Es cuando una compañía se
funde o compra empresas de
sectores afines.

18. Crecimiento por
Diversificación no
Relacionado
Una compañía se
funde o compra
empresas de sectores
distintos que no están
relacionados.

19. Estabilidad
Es una estrategia corporativa
caracterizada por la falta de un cambio
significativo.
Entre los ejemplos se encuentran:
• Atender a los mismos clientes con el
mismo producto o servicio.
• Mantener la participación en el
mercado y sostener los resultados de
rendimiento sobre la inversión de la
empresa.

20. Estrategia de Atrincheramiento
Es una estrategia de renovación
de corto plazo que se sigue en
situaciones en las que los
problemas de desempeño no son
graves.
La estrategia de atrincheramiento
sirve para estabilizar las
operaciones, revitalizar los
recursos y las aptitudes, y
prepararla para volver a la
competencia.

21. Estrategia de Ajuste
La estrategia de ajuste es
una estrategia de
renovación para épocas en
las que los problemas de
desempeño son más
graves. Algunas
compañías han seguido
esta estrategia