Este documento resume tres micromundos utilizados para el aprendizaje organizacional. 1) Un equipo administrativo descubre las contradicciones internas de su estrategia. 2) Un equipo experimenta cómo sus supuestos pueden influir en las preferencias de los clientes. 3) Se examina cómo la sobrecarga laboral puede reducir la calidad en empresas de servicios. Los micromundos permiten experimentar, reflexionar sobre modelos mentales y aprender lecciones aplicables al mundo real.

1. La Quinta Disciplina - Peter Senge
Análisis de capítulos 16 – 17 – 18
PROFESORA:
•Viviana Sanchez
ALUMNOS:
•Gabriel Quiroz
•Alan Maldini
•Emiliano Veppo

2. ¿Cómo pueden el dominio personal y el
aprendizaje florecer en el trabajo y en el hogar?
La estructura del desequilibro trabajo / familia.
El papel del individuo
El papel de la organización

3.  Desde hace más de dos décadas, las personas parecen haber aceptado la
idea de que el trabajo y la vida familiar presentan intereses enfrentados
en la cotidianeidad. Un artículo de la revista Fortune, estableció una
relación entre el éxito laboral y el mal desempeño como padre.
Normalmente este enfrentamiento se atribuye a la carga horaria y las
aptitudes que son necesarias para tener éxito en el ámbito laboral.
Sin embargo, nadie cuestiona el rol que cumplen las organizaciones a la
hora de conciliar esos ámbitos. Éstas agudizan ese conflicto, sea de forma
consciente mediante amenazas, o inconscientemente mediante
exigencias y presiones. La presión de las organizaciones por llegar a
cumplir sus metas y objetivos suele apoderarse del tiempo y espacio
reservados para las relaciones familiares y personales de cada individuo.
Las organizaciones inteligentes deben respaldar el equilibrio entre
trabajo y familia, siendo estas dos facetas indivisibles de la vida de cada
persona.

4. Existe un arquetipo sistémico retroalimentado conocido como Éxito para quien tiene
éxito, que se basa en dos procesos que tienden a alimentar niveles crecientes de éxito
pero en direcciones opuestas. Es una relación inversamente proporcional entre dos
áreas, en este caso, la familia y el trabajo.
La aplicación de este arquetipo nos permite visualizar la situación donde familia y
trabajo se disputan el tiempo y el interés de un mismo individuo. Por un lado
encontramos que cuanto más tiempo se dedique al trabajo, más éxito se conseguirá; y
consecuentemente, más interés por el área laboral y más oportunidades de
crecimiento en la misma. En segunda instancia, cuanto más tiempo se dedique al
ámbito familiar, más éxito se obtendrá en esta área, con relaciones satisfactorias y
esparcimiento personal; y consecuentemente, más interés por compartir tiempo con
la familia y amigos.
En ambos casos, se observa que una vez que el individuo se inclina a favor de una u
otra dirección, esa tendencia tiende a pronunciarse. Este comportamiento intrínseco
del arquetipo es común en estructuras retroalimentadas. Una vez que se entra en un
desequilibrio, éste no se corrige, sino que empeora con el tiempo.
Hoy en día se observa que, en la mayoría de los casos, el ámbito laboral tiende a
sobreponerse frente al ámbito familiar. Las presiones económicas son el primer factor
que considerar en esta observación, pero no el único. La contraparte del éxito laboral
implica relaciones insatisfechas en el hogar, que desembocan en aumento de reclamos
por los objetivos incumplidos en esa área, lo cual reduce el interés del individuo de
pasar tiempo con su familia.

5. Las organizaciones no son las únicas culpables del desequilibrio
entre trabajo y familia, cada individuo es quien elige sus
prioridades, inclinándose hacia uno u otro lado, y es
responsabilidad de cada uno tomar las medidas que sean
necesarias para mantener ese equilibrio.
Como primer paso, se deben establecer metas personales claras
respecto al ámbito familiar. Deben ser objetivos reales,
tangibles, posibles de cumplir. De lo contrario, se volverá al
desequilibrio cuando sean muy difíciles de satisfacer.
Adoptar estas medidas puede resultar en pérdida de
oportunidades laborales y diferencias con compañeros de
trabajo que no hayan decidido seguir el mismo camino. Las
consecuencias de las acciones individuales respecto a la relación
entre trabajo y familia dependerás en gran parte del clima en la
organización.

6.  Las organizaciones que alientan el desequilibrio entre familia y trabajo a menudo
atentan contra sus propios intereses, ya que ese conflicto reduce la eficiencia y la
capacidad de aprendizaje de los individuos.
La familia constituye un ámbito ideal para el desarrollo del liderazgo en las
personas. Las aptitudes de un padre efectivo se pueden traducir en aptitudes de un
líder exitoso en una organización inteligente. Éste tiene que dar respaldo para que
sus compañeros puedan expresar y perseguir sus propias visiones, ayudarlos a
encontrar los problemas de fondo en las cuestiones a resolver, y alentarlos a
capacitarse para tomar decisiones.
Ya no podemos pensar en un universo con límites precisos que dividen los ámbitos
familiar y laboral, sino en uno donde estos se adaptan y coexisten en un mismo
plano. Las organizaciones inteligentes deben aceptar esta nueva premisa y trabajar
sobre ella, comprometiéndose a respaldar el desarrollo personal de casa uno de sus
empleados a cambio del compromiso de éstos con sus objetivos.
El conflicto entre el trabajo y la familia se reduce abruptamente cuando ambos
ámbitos siguen valores y objetivos semejantes. Existen muchas medidas que las
organizaciones pueden tomar para llevar a cabo esa visión, pero resulta
imprescindible que en todos los casos se reconozca la imposibilidad de sostener la
organización a partir del desequilibrio entre familia y trabajo.

7. Micromundo I
 Aprendizaje sobre el futuro: las contradicciones
internas de una estrategia.
Micromundo II
 Oportunidades estratégicas ocultas: la influencia de
nuestras creencias en las preferencias de la clientela.
Micromundo III
 Potenciales desaprovechados: el deterioro de la calidad
en las empresas de servicios.
 El laboratorio de Aprendizaje de Reclamos
Administrando la calidad en las empresas de
servicios.
Los micromundos y el aprendizaje organizacional

8. Cuando un grupo de trabajo realiza algún otro ejercicio al aire libre para consolidar el equipo de
trabajo, esta creando un micromundo,
Dichos micromundos permiten a que todos en el grupo mediten, expongan , verifiquen y
mejoren los modelos mentales de los cuales dependen para enfrentar problemas dificultosos. La
reflexión sobre la capacidad de aprendizaje de las personas y los equipos puede procurar
esclarecimientos y alivio, pues esta reflexión se puede separar de los riegos y las presiones que
acompañan las decisiones reales.
Los micromundos constituirán una tecnología decisiva para implementar las disciplinas de la
organización inteligente. Y lo conseguirán ayudándonos a redescubrir el poder del aprendizaje
mediante el juego.
El aprendizaje organizacional acontece de tres maneras:
1 - A través de la enseñanza,
2 - A través de "cambios en las reglas de juego" (como apertura y localismo)
3 - A través del juego. El juego es la mas rara, y potencialmente la mas poderosa.
Los micromundos actuales exploran diversos problemas: crecimiento administrativo, desarrollo
de productos, mejora de la calidad en empresas de servicios y manufactureras.
A continuación describimos tres micromundos tomados de tres ámbitos empresariales:
1 - Aprendizaje sobre el futuro: donde un equipo administrativo descubre las contradicciones
internas de una estrategia que se acaba de implementar.
2 - Oportunidades estratégicas ocultas: donde un equipo experimenta con los modelos mentales
de sus integrantes y descubre que los supuestos de los integrantes pueden modelar las
preferencias de la clientela.
3 - Descubrimiento de potenciales desaprovechados; administrar mal la carga laboral de tal modo
que la calidad se deteriora y se pierde la potencialidad para mejorar el servicio y la rentabilidad

9. Aprendizaje sobre el futuro: las contradicciones
internas de una estrategia.
El micromundo había hecho aflorar otro conjunto de
frustraciones que se estaban incubando desde hacia
tiempo. Apuntaba esas frustraciones hacia cambios
críticos que se debían producir si la organización
deseaba sostener el éxito del pasado.

10.  Oportunidades estratégicas ocultas: la influencia de nuestras creencias
en las preferencias de la clientela:
Los micromundos pueden ser cruciales para desnudar supuestos y revelar como se
pueden interrelacionar en una trama mas amplia.
Se examinaron dos simulaciones.
En la primera, los precios mas bajos conducían a ganancias mas bajas, lo cual
conducía a menor inversión y menor calidad del servicio. Esto producía clientes
insatisfechos. Los esfuerzos tardíos para atraerlos con mejor calidad de los
servicios carecían de credibilidad.
En la segunda simulación, invertían en respaldo a las agencias y la calidad del
servicio mejoraba gradualmente. Los beneficios de la inversión en servicios
tardaban años en ver sus frutos pues la demora en nuevas compras dura varios
años.
Es para tener en cuenta que el servicio importa menos que el precio.
Potencialmente, según el modelo utilizado en el micromundo, el servicio podía
ser un arma competitiva. La clave esta en comprender que los clientes debían
experimentar los beneficios de un servicio mejor para valorarlo. Es por ello que
debemos tener en cuenta los siguientes puntos:
1 - Actúa como si tu dimensión del sistema fuera la mas importante;
2 - Responsabiliza a otros por los efectos negativos de las decisiones, según tu
propia definición de negativo;
3 - Haz una exposición unilateral de tu perspectiva, pero no indagues los
razonamientos propios ni ajenos.

11. Potenciales desaprovechados: el deterioro de la
calidad en las empresas de servicios.
En todos los ámbitos (desde hospitales y universidades
hasta hoteles) hay fuerzas sistémicas que conspiran
contra el mantenimiento de la alta calidad. Es fácil
tener empleados que trabajen en exceso y clientes
insatisfechos. Es muy fácil tener ganancias modestas y
pasar por alto oportunidades de incrementos
significativos en calidad y rentabilidad. En otras
palabras, es fácil pasar por alto el punto de
apalancamiento que conduciría al éxito.

12.  El laboratorio de Aprendizaje de Reclamos
Los managers asisten al laboratorio de aprendizaje de reclamos para obtener una
compresión sistémica del costo y la calidad, temas que resultan cada vez mas
cruciales para la industria del seguro y su vasta clientela. Muchas empresas ya no
pueden asegurarse contra riesgos importante y adoptan la forma de auto seguro.
Los aseguradores culpan a todo el mundo: abogados, regulaciones oficiales,
moralidad publica dudosa, la “sociedad litigiosa”. Las practicas de buena fe pueden
causar costes crecientes y una calidad decreciente, sin ayudar a fuerzas externas.
Los casos demorados: constituyen la pauta habitual para medir el éxito en la
administración de reclamos. Demuestran eficiencia; y , además todas las oficinas
conocen las cifras de las otras oficinas.
Algunos managers mencionan restricciones presupuestarias para contratar y
entrenar tasadores. La “solución fundamental” consiste en aumentar la capacidad
con más tasadores. Pero “encubrimos” la tensión diciendo a nuestros tasadores que
trabajen más y ellos responden bajando la calidad, resolviendo los reclamos y la
tensión se disipa.
Antes era una profesión respetada. Hoy en día, la mayoría de tasadores son
graduados jóvenes que no aspiran a hacer carrera.
Ahora se comprende por que es tan difícil mantener tasadores con experiencia.
Muchas veces cuando los tasadores intentan desempeñarse mejor para lograr
menores gastos por resolución, se retrasan con el volumen de reclamos, y los
reclamos se acumulan. Los clientes se enfurecen. Y como sabemos, los clientes
enfurecidos son clientes difíciles. Pues así, los tasadores dedican menos tiempo a
tasar, por lo que su rendimiento decrece más.

13. La mayoría de nuestras empresas de servicios no se administran
correctamente. Las aerolíneas hacen reservas excesivas, los
restaurantes no entrenan a los camareros, estos abusos son tan
comunes que pasan inadvertidos.
La calidad del servicio es subjetiva y personal, depende de la
relación entre el servidor y el cliente. Depende del buen animo
del servidor y de su satisfacción con el trabajo.
El trabajo se hace, pero según criterios de calidad cada vez mas
pobres, y los servidores trabajan cada vez mas, cobran menos y
reciben menos estima. Esta tendencia a la mediocridad afecta a
industrias.
La única manera de romper este “trance de mediocridad” es
mediante el ingreso de una firma nueva en el mercado, como un
competidor extranjero que no ha sido victima del trance.
En una empresa de servicios no es posible evaluar la capacidad al
margen de la calidad.
Hay que desarrollar una estrategia equilibrada de contratación
agresiva y elevar las pautas de calidad. El resultado, a la larga, es
una mejora constante en la calidad y el coste.

14.  Integración del micromundo con el mundo real: El singular poder de los micromundos radica en revelar
supuestos ocultos, especialmente los que respaldan políticas y estrategias cruciales, evidenciando su
incoherencia y parcialidad, y desarrollando hipótesis nuevas y mas sistémicas.
 Aceleración y desaceleración del tiempo: En los micromundos, el ritmo de la acción se puede acelerar o
desacelerar. Los fenómenos que duran muchos años se pueden comprimir para ver con mayor claridad
las consecuencias de largo plazo de las decisiones.
 Compresión del espacio: En los micromundos, los managers pueden aprender acerca de las
consecuencias de actos que se producen en partes del sistema alejadas del lugar donde se realizan .
 Aislamiento de variables: En los laboratorios, los científicos pueden eliminar variables externas. En el
mundo real del managment no permite ese control, pero un micromundo es un ámbito controlado
donde los experimentadores pueden preguntar que ocurriría si intervinieran tales factores.
 Orientación experimental: Los micromundos permiten que los equipos experimenten con nuevas
políticas, estrategias y aptitudes para el aprendizaje. Los actos que no se pueden borrar en el mundo real
se pueden repetir en el micromundo.
 Pausas para la reflexión: Los managers saltan de una estrategia a otra sin expresar sus supuestos y sin
analizar para que las estrategias producen resultados decepcionantes.
 Estrategia de base teórica: El pensamiento sistémicos y los micromundos ofrecen un nuevo fundamento
para evaluar la política y la estrategia. Generan “teorías” sobre dinámicas criticas que luego pueden
aclarar las implicaciones de otras políticas y estrategias.
 Memoria institucional: “El aprendizaje se construye sobre el conocimiento y la experiencia pasada, es
decir, sobre la memoria”.
 La generación de ordenadores en los años venideros, darán drásticos avances a la cantidad y
calidad de los micromundos para managers.
Con el tiempo los micromundos tendrán un impacto considerable sobre las personas y
organizaciones.

15. El líder como diseñador
El líder como mayordomo
El líder como maestro

16.  En una época donde la nueva revolución informática desplaza a los obreros y las
industrias como modelo dominante para el éxito organizacional, surge un
nuevo paradigma que se basa en aprovechar la capacidad intelectual de la gente
en todos los niveles, creando así una organización inteligente.
La gente no comprende el tipo de compromiso que requiere llevar a cabo una
organización inteligente, estas exigen una nueva perspectiva de liderazgo.
El estilo de liderazgo tradicional (directivas claras y manipulaciones bien
intencionadas) esta profundamente arraigada en una visión del mundo
individualista y asistencia.
Esta se basa en supuestos sobre la impotencia de la gente, su falta de visión
personal y su ineptitud para dominar las fuerzas de cambio.
La nueva visión de liderazgo organizacional se centra en tareas mas sutiles e
importantes, centradas en guiar a la gente hacia la expansión continua de su
aptitud para comprender complejidades, clarificar visiones y mejorar los
modelos mentales compartidos.
Adoptar esta postura constituye el primer acto de liderazgo, el principio para
inspirar a la visión de las organizaciones inteligentes.

17.  “Un gran líder es el que la gente alaba. El gran líder logra que el pueblo diga: lo hicimos
nosotros”.
Este se encarga en el desarrollo de un diseño que integre a las distintas personas de una
forma eficaz para que estos puedan desarrollarse utilizando sus máximas aptitudes en
interdependencia.
También se encarga de fomentar la integración de todas las disciplinas del aprendizaje,
de la visión, los valores, el propósito, el pensamiento sistémico y los modelos mentales.
La primera tarea del diseño organizacional se relaciona con el diseño de las ideas
rectoras: la visión, el propósito y los valores centrales que dominaran la vida de la gente.
La construcción es una visión compartida es importante desde los principios de la
organización ya que impulsa a una orientación de largo plazo y el imperativo del
aprendizaje.
El arte del liderazgo implica una evaluación de actores y necesidades en cada situación y
el diseño de estrategias adecuadas al tiempo y lugar.
Muchos esfuerzos bien intencionados para alentar las nuevas disciplinas fallan porque
los lideres olvidan la primera regla del aprendizaje: la gente aprende lo que necesita
aprender, no lo que otros creen que necesita aprender.
La función del líder como diseñador consiste en crear estructuras de aprendizaje por los
cuales la gente de la organización puede abordar productivamente situaciones criticas y
desarrollar su dominio en disciplinas hacia un crecimiento continuo.

18.  Situá el propósito de la organización, su razón de ser, dentro de un contexto. Otorga
profundad en la visión, crea un horizonte mas amplio donde sus sueños y metas
personales destacan como hitos en una travesía mas larga.
En una organización inteligente, los lideres pueden comenzar siguiendo su propia visión,
pero a medida que aprenden a escuchar las visiones de otros comprenden que su visión
personal forma parte de algo mas amplio.
Las organizaciones tradicionales están diseñadas para mantener a la gente cómoda y para
inhibir en afán de correr riesgos, bajo este principio, el aprendizaje, es imposible de llevar
a cabo ya que no hay un proceso continuo de experimentación.
La revolución de managment científico de Taylor tomo la tradicional división del trabajo,
entre obreros y managers, separándolos en hacedores y pensadores.
A los hacedores se les prohibía pensar, y estaban orientados a acciones simples, lo que
resulto en un modelo organizacional que llevo la efectividad de la producción a márgenes
impresionantes dentro de la industria, hoy en cambio es necesario cuestionar los viejos
modelos, creando así nuevos que se integren mejor a el nuevo paradigma traído por la
revolución informática.
Este nuevo modelo propuesto como organización inteligente funciona bajo el principio de
un aprendizaje constante, tanto de la organización como de los individuos que forman
parte de ella.
Esta debe dominar el ciclo de pensamiento, acción , evaluación y reflexión para que haya
efectivamente un aprendizaje valido.

19.  La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad, ayudar a la gente a
ver la realidad de un modo mas preciso, penetrante y potenciador.
Estos ayudan a la gente a ver la gran figura: la interacción entre diversas partes
de la organización, los paralelismos entre las situaciones en virtud de
estructuras subyacentes comunes, el impacto amplio y de largo plazo de las
acciones locales, la necesidad de ciertas políticas operativas para la totalidad
del sistema, este afronta el “Como”, no el “Porque”.
Estos no se limitan a formular estrategias para explotar las tendencias
emergentes. Ayudan a la gente a comprender las fuerzas sistémicas que
modelan el cambio. También tienen la capacidad de conceptualizar sus
intuiciones estratégicas, de tal manera que se convierten en conocimiento
publico, abierto al desafió y al perfeccionamiento.
El líder como maestro no es alguien que enseña a la gente como alcanzar su
visión. Es alguien que alienta el aprendizaje, ayuda a los integrantes de la
organización a desarrollar una comprensión sistémica.
Tensión creativa
El líder establece un rumbo y el objetivo con su historia, su sentido del
propósito, sus valores y su visión y bajo su compromiso con la verdad y su afán
de indagar las fuerzas que bullen por debajo de la realidad actual iluminan
constantemente las brechas entre la realidad y la visión.

20.  La gente comienza a ver cada vez mas aspectos de la realidad como cosas que se pueden
modificar. Es una comprensión serena, arraigada en la comprensión de que todos los
aspectos de la realidad actual están sujetos a nuestra influencia merced a la tensión
creativa.
Como se pueden desarrollar tales lideres?
“Esta gente no se hace a pedido, se gesta a si misma”.
Estos lideres se distinguen por sus ideas claras y persuasivas, la hondura de su
compromiso y su apertura ante el aprendizaje continuo. El liderazgo natural de estas
personas es el subproducto de una vida entera de esfuerzos: esfuerzos para desarrollar
aptitudes conceptuales y de comunicación, para reflexionar sobre los valores personales
y alinear la conducta personal con dichos valores, para aprender a escuchar y apreciar a
otros y a sus ideas. En ausencia de este esfuerzo, la carisma personal es estilo sin
sustancia.
El pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la construcción
de visiones compartidas y el aprendizaje en equipo pueden llamarse disciplinas de
aprendizaje y quienes sobresalgan en estas áreas serán lideres naturales de las
organizaciones inteligentes.
Son las personas que aprenden.