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INTRODUCCIÓN
1.INVESTIGACIONES DE CHANDLER
SOBRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

   “Si la estructura no
 sigue a la estrategia, el
   resultado final es la
       ineficiencia”
 PRIMERA ETAPA:
ACUMULACIÓN DE
  RECURSOS
 SEGUNDA ETAPA:
RACIONALIZACIÓN DEL USO
  DE LOS RECURSOS
 TERCERA ETAPA:
CONTINUACIÓN DEL
  CRECIMIENTO
 CUARTA ETAPA:
RACIONALIZACIÓN DEL
  USO DE RECURSOS EN
  EXPANSIÓN
2.INVESTIGACIONES DE BURNS
Y STALKER SOBRE LAS
ORGANIZACIONES
           “Existen dos tipos de
             organización: La
            MECANICISTA y la
             ORGANICISTA”
• Un ambiente estable • Un ambiente
• Tareas sencillas y    inestable
  repetitivas         • Tareas únicas y
• Eficiencia de la      repetitivas
  producción          • Creatividad y la
                        innovación
3.INVESTIGACIONES DE
LAWRENCE Y LORSCH SOBRE EL
AMBIENTE
“No existe una única mejor
   forma de organizar; al
       contrario, las
 organizaciones necesitan
   ser sistemáticamente
      ajustadas a las
 condiciones ambientales”
DIFERENCIACIÓN         INTEGRACIÓN
Las organizaciones     Las presiones del
   se dividen en      ambiente obligan a
  subsistemas o           integrar los
  departamentos        subsistemas para
 especializados de     obtener unidad de
   acuerdo a las           esfuerzo y
   exigencias del    coordinación entre los
                           diferentes
     ambiente.
                        departamentos
DIFERENCIACIÓN




 INTEGRACIÓN
LA ORGANIZACIÓN ES DE NATURALEZA
SISTÉMICA
LAS ORGANIZACIONES PRESENTAN
INTERACCIONES ENTRE SÍ Y CON EL
AMBIENTE
LAS CARACTERÍSTICAS AMBIENTALES
ACTÚAN COMO VARIABLES INDEPENDIENTES,
MIENTRAS QUE LAS ORGANIZACIONALES
SON INDEPENDIENTES
4. INVESTIGACIONES DE JOAN
WOODWARD SOBRE LA TECNOLOGÍA

              “La tecnología
             adoptada por la
           empresa determina su
              estructura y el
             comportamiento
             organizacional”
1.El diseño organizacional se
afecta por la tecnología utilizada
por la organización
2.Existe una fuerte correlación
entre estructura organizacional y
previsivilada de producción
3.Las empresas con operaciones
estables necesitan estructuras
diferentes a las de las organizaciones
con tecnología mutable
4.Siempre existe el predominio de
alguna función en la empresa
AMBIENTE ES EL CONTEXTO
       QUE INVOLUCRA
EXTERNAMENTE A LA EMPRESA
    (O EL SISTEMA). ES LA
SITUACIÓN DENTRO DE LA CUAL
    UNA ORGANIZACIÓN SE
   ENCUENTRA INSERTADA.
VARIADO    TANTEAR




COMPLEJO   EXPLORAR
SELECCIONAR   INFORMACIÓN




INTERPRETAR     REALIDAD
CADA ORGANIZACIÓN OBSERVA E
INTERPRETA DE FORMA PROPIA Y
PECULIAR EL CONTEXTO
AMBIENTAL
DEPENDE DE AQUELLO QUE SE
CONSIDERE RELEVANTE
CONSONANCIA: CONFIRMACIÓN
PRÁCTICA DE LAS PRESUNCIONES
LAS ORGANIZACIONES BUSCAN
REDUCIR LA DISONANCIA Y
MANTENER LA CONSONANCIA
CUANTO A SU   CUANTO A SU
ESTRUCTURA     DINÁMICA
AMBIENTE      AMBIENTE
HOMOGÉNEO     ESTABLE

AMBIENTE      AMBIENTE
HETEROGÉNEO   INESTABLE
TECNOLOGIA
TECNOLOGIA COMO VARIABLE AMBIENTAL
  Debido a que las empresas adquieren, incorporan y
   absorben las tecnologías creadas y desarrolladas
                  por otras empresas.




  TECNOLOGIA COMO VARIABLE ORGANIZACIONAL

En la medida en que forma parte del sistema interno de
       la organización , y ya incorporada influye
                    poderosamente.
CLASIFICACIONES O TIPOLOGIA
       DE TECNOLOGIA


1      TIPOLOGIA DE THOMPSON



2     IMPACTO DE LA TECNOLOGIA
TECNOLOGIA
                    FLEXIBLE




     TIPOS DE T ECNOLOGIA




TECNOLOGIA FIJA
TECNOLOGIA FLEXIBLE




                      TECNOLOGIA FIJA
PRODUCTO
PALPABL
                        CONCRETO
   E




          TIPOS DE PRODUCTOS



                            NO
  PRODUCTO                PALPABL
  ABSTRACTO                  E
PRODUCTO
CONCRETO




           PRODUCTO
           ABSTRACTO
CLASIFICACIÒN BINARIA
           (TECNOLOGIA Y PRODUCTO)


 TECNOLOGIA FIJA Y        TECNOLOGIA FIJA Y
    PRODUCTO                 PRODUCTO
    CONCRETO                 ABSTRACTO


TECNOLOGIA FLEXIBLE      TECNOLOGIA FLEXIBLE
    Y PRODUCTO               Y PRODUCTO
     CONCRETO                ABSTRACTO
IMPACTO DE LA TECNOLOGIA


   a. La tecnología determina la estructura y la
            conducta organizacional.

b. La tecnología se transformo en un sinónimo
                  de eficiencia.

c. La tecnología hace que los administradores
       mejoren cada vez mas la eficacia.
LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES
NUEVO
ENFOQUE AL
  DISEÑO
ORGANIZACIO
    NAL
PROCESAMIENTODE LA INFORMACION POR
  MEDIO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

  1.   ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL


   Consiste en elegir cual es el dominio o
  competencia distintiva de la organización.
El dominio esta determinado por la elección de:


         Productos o servicios que la organización
                    pretende ofrecer.

       Consumidores o clientes a ser servidos.

               Tecnología a ser utilizada.

            Situación en que el trabajo debe ser
                       desarrollado.
2.        Elección en cuanto al modo de organizar.


     Es la división de la tara global en subtareas que
       serán ejecutadas por individuos o equipos.
3.
       Elección de políticas para integrar a las personas en
                         la organización.


     Seleccionar a las personas, diseñar tareas y
       ofrecer recompensas para las personas.
NUEVAS ALTERNATIVAS DE DISEÑO
        ORGANIZACIONAL

1. CREACIÒN DE RECURSOS DE HOLGURA
La organización reduce la cantidad de excepciones,
disminuyendo el nivel de desempeño, aumentando
horas de trabajo.

 2. CREACIÒN DE TAREAS AUTOCONTENIDAS

 Se logra por medio de la división del trabajos, creando
 equipos dedicados a tareas especificas.
3. CREACIÒN DE SISTEMAS DE INFORMACION
                  VERTICAL
La información aumenta la carga de información, esto
disminuye la cantidad de excepciones que suben por la
jerarquía para decisión

4. CREACIÒN DE RELACIONES LATERALES

Se crea entre las relaciones involucradas
Se aproximan a la organización informal
ADHOCRACIA

• Es un sistema temporal, variable, fluido y
adaptable organizado a través de problemas
diversos para que puedan ser solucionados por
equipos de personas relativamente extrañas entre si
dotadas de habilidades profesionales diversas.
CARACTERISTICAS DE LA ADHOCRACIA
Equipos temporales y multidisciplinarios de trabajo.
Autoridad totalmente descentralizada por medio de equipos
autogestionables o autoadministrados.
Atribuciones y responsabilidades fluidas y mutables.
Pocas reglas o procedimientos, es decir, mucha libertad de
trabajo.
ESTRUCTURA MATRICIAL
- La esencia de la matriz es combinar las dos
  formas de departamentalización (funcional con
  la de producto o proyecto) en la misma
  estructura organizacional (estructura mixta)
- Presenta dos dimensiones: Gerentes
  funcionales y gerentes de productos o
  proyectos, con eso el principio de Unidad de
  mando pierde su posición y fuerza, creándose
  una delicada balanza de doble poder.
     Ventajas:
-   Permite obtener ventajas de ambas
    estructuras (F. y P/P), neutralizando las
    debilidades y desventajas de ambas.
-   La estructura funcional enfatiza la
    especialización.
-   La estructura de producto/proyecto
    enfatiza el negocio.
-   Permite satisfacer dos necesidades de la
    organización: especialización y
    coordinación.
 Limitaciones:
- Viola el principio de Unidad de mando.
- Impone una nueva cultura organizacional,
  una nueva mentalidad y un tipo de
  comportamiento dentro de la
  organización.
    Aplicaciones de la estructura matricial
- Constituye un esquema participativo y
  flexible, pues depende de la colaboración
  de las personas involucradas, y enfatiza la
  interdependencia entre departamentos.

-   Necesidad de enfrentarse con la
    complejidad, pues utiliza equipos
    cruzados ( F. Y P/P) como respuesta al
    cambio y a la innovación.
ORGANIZACIÓN POR
EQUIPOS
  A partir de los 90, las organizaciones
  empezaron a desarrollar medios para
  delegar autoridad y dispersar la
  responsabilidad en todos los niveles por
  medio de la creación de equipos
  participativos para alcanzar el compromiso
  de las personas.
- El enfoque de equipos hace que las
  organizaciones sean más flexibles y ágiles
  al ambiente global y competitivo.
Existen 2 tipos de equipos:
2.   Equipo Funcional Cruzado:
-    Se compone por personas de varios
     departamentos funcionales que resuelven
     problemas mutuos
-    Cada persona se reporta a su departamento
     funcional, pero también se reporta al equipo.(Uno
     de sus miembros es el líder del equipo).
-    Crean una atmósfera de trabajo en equipo y
     representan un enfoque multidisciplinario en la
     departamentalización, a pesar que no llega a
     constituir un órgano permanente.
-    Ejm: IBM, Hewlett-Packard, Compaq, Microsoft.
1.   Equipos Permanentes
-    Se constituyen como si fueran departamentos
     formales en la organización.
-    Sus participantes trabajan juntos y se reportan al
     mismo gerente para solucionar problemas de
     interés común.
-    En los niveles más bajos de la organización, el
     E.P recuerda el enfoque divisional, sin embargo
     con un número más pequeño de participantes.
-    Los equipos consisten en únicamente 20 a 30
     miembros, cada cual funcionando en su
     especialidad.
-    Ejm: En Ford los E.P empiezan en la cima de la
     organización con la oficina del presidente, en
     donde dos o tres ejecutivos trabajan como un
     equipo.
   Ventajas:
-   Aprovecha las ventajas de la estructura funcional
    como economías de escala y capacitación, con
    ventajas de relación grupal más intensa.
-   Reducción de barreras entre departamentos
    aumentando el compromiso.
-   Menor tiempo de reacción a los requisitos del
    cliente y a los cambios ambientales.
-   Participación de las personas debido al total
    involucramiento en proyectos amplios, en lugar de
    tareas estrechas y monótonas del dpto.
-   Costos administrativos reducidos.
 Desventajas
- Los miembros del equipo enfrentan
  conflictos y una doble lealtad.
- Aumento de tiempo y dispendio de
  recursos en juntas, evento que aumenta
  la necesidad de coordinación.
- Puede provocar la descentralización
  exagerada y no planeada.
ENFOQUES EN REDES
- Enfoque de organización más reciente, llamado
  también Red Dinámica.
- Significa que la organización desagrega sus
  funciones tradicionales y las transfiere hacia las
  empresas o unidades separadas que son
  interconectadas por medio de una pequeña
  organización coordinadora (núcleo central).
- Se trata de un enfoque revolucionario, que hace
  difícil reconocer en dónde empieza y en dónde
  termina la organización en términos tradicionales.
- Ejm: Coca-Cola, Pepsi-Cola, Nike, Mc Donald`s,
  son empresas organizadas en redes en todo el
  mundo.
Organización en redes
     Empresa de                     Empresa de Diseño
  producción (Corea)                        (Italia)




                       EMPRESA
                       CENTRAL


  Empresa de                                 Empresa de
  distribución                                Publicidad
   (EE.UU)                                     (EE.UU)

                       Empresa de
                       producción
                         (Brasil)
   Ventajas
    Permite competitividad en escala global, pues
    aprovecha las ventajas en todo el mundo.
    Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad en
    hacer las tareas en donde se hacen
    necesarias.
    Flexibilidad para cambiar rápidamente sin
    restricciones o limitaciones de fábricas propias
    o de equipos fijos.
    La org. puede redefinirse continuamente en
    dirección a nuevos productos y nuevas
    oportunidades de mercado.
    Costos administrativos reducidos, pues puede
    haber una jerarquía simple de dos o tres
    niveles jerárquicos contra diez o más de las
    organizaciones tradicionales.
 Desventajas
- Falta de control global.
- Mayor incertidumbre y potencial de fallas.
- La lealtad de los empleados se debilita,
  pues las personas sienten que pueden ser
  sustituidos por otro contrato de servicios.
- La cultura corporativa se hace frágil.
EL HOMBRE COMPLEJO

- La teoría, propone una concepción
  contingencial, a la cual denomina
  “Hombre complejo”, ve al hombre como
  un sistema complejo de valores,
  percepciones, características
  personales y necesidades. Este
  hombre opera como un sistema capaz
  de mantener un equilibrio interno frente
  a las demandas hechas por las fuerzas
  externas del ambiente.
Algunos puntos esenciales para
  comprender el hombre complejo:
MODELO CONTINGENCIAL DE
MOTIVACIÓN
Los autores de la Teoría de la contingencia,
sustituyen las tradicionales teorías de Mc
Gregor, Maslow y de Herzberg basadas en
una estructura uniforme jerárquica y
universal de necesidades humanas, por
nuevas teorías que rechazan ideas
preconcebidas y que reconocen tanto las
diferencias individuales en cuanto las
diferentes situaciones en que las personas
se encuentran involucradas.
MODELO DE VROOM
-   Propuesto por Víctor Vroom, presenta que el
    nivel de productividad depende de tres fuerzas
    básicas en cada individuo:
    Expectativas: Son los objetivos individuales,
    que pueden incluir dinero, seguridad en el
    cargo, aceptación social, reconocimiento y una
    infinidad de combinación de objetivos.
    Recompensas: Es la relación observada entre
    productividad y alcance de los objetivos
    individuales.
Relaciones entre expectativas y
  recompensas: Es la capacidad
  observada de aumentar la productividad
  para satisfacer sus expectativas con las
  recompensas.
- Esos tres factores determinan la
  motivación del individuo.
- El modelo parte de la hipótesis de que la
  motivación es un proceso que orienta
  opciones de conducta (resultados
  intermedios) para alcanzar su resultado
  final
Las tres dimensiones básicas de la motivación


                          Fuerza del deseo de
                           alcanzar objetivos           Expectativas
                              individuales



La motivación para       Relación percibida entre
producir es función    productividad y alcance de       Recompensas
        de:             los objetivos individuales




                          Capacidad percibida de        Relación entre
                       influenciar el propio nivel de   expectativas y
                               productividad            recompensas
Expectativa           Resultado       Resultado Final
                         Intermedio
                                             Dinero



                                            Beneficios
                                             sociales

   . Actividades
   de la persona
                         Productividad      Apoyo del
                            elevada          gerente
   . Esfuerzo
   Capacidad


                                            Promoción

RESULTADO INTERMEDIO A
RESULTADO FINAL
                                            Aceptación
                                             del grupo
MODELO DE LAWLER
-  Desarrolló el modelo propuesto por Vroom,
   relacionándolo con el dinero. Conclusiones:
2) Las personas desean el dinero porque éste les permite
   satisfacer necesidades fisiológicas, de seguridad,
   sociales, de estima y de autorrealización.
3) Si las personas creen que la obtención del dinero
   (resultado final) depende del desempeño (resultado
   intermedio), ellas se dedicarán a ese desempeño, pues
   este tendrá el valor de expectación en relación con el
   alcance final.
CLIMA ORGANIZACIONAL

- Representa el cuadro más amplio de la
  influencia ambiental sobre la
  motivación.
- del ambiente organizacional que se
  observa o experimenta por los
  participantes de la organización y que
  influencia su conducta
Presenta dimensiones:
TEORÍA CONTINGENCIAL DEL
LIDERAZGO
- Propuesto por Fiedler, se basa en el
  hecho de que no existe un estilo único
  y mejor de liderazgo para toda y
  cualquier situación.
- Los estilos eficaces de liderazgo son
  contingenciales.
- Existen tres dimensiones situacionales
  que influencia el liderazgo eficaz:
1) Relaciones entre líder y miembro: Se
   refiere al sentimiento de aceptación del
   líder por los miembros del grupo y
   viceversa.
2) Estructura de la tarea: Se refiere al grado
   de estructuración de la tarea.
3) Poder de la posición del líder: Se refiere
   a la dimensión de autoridad formal
   atribuida al líder, independientemente de
   su poder personal
-  Esas tres dimensiones situacionales
   definen la benevolencia u obstáculo de la
   situación para el líder.
- El líder debe ajustar a su estilo a esas
   dimensiones para obtener éxito.
- Además el líder puede presentar dos
   orientaciones:
4) Orientación para relaciones humanas.
5) Orientación hacia la tarea.
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
El enfoque situacional dio un
nuevo rumbo a las estrategia
organizacional. La estrategia
ya no es un proceso formal,
rígido y secuencial que seguía
etapas preestablecidas. Ya no
es más una acción
organizacional unilateral pura y
sencilla, sino que involucra
ambiente y organización. Los
más importantes enfoques
situacionales a la estrategia
organizacional son:
ESCUELA AMBIENTAL
Consideran la organización como el elemento
pasivo y que reacciona a un ambiente que
establece las condiciones de juego. El ambiente
es un complejo conjunto de fuerzas vagas y se
delinea por un conjunto de dimensiones
abstractas.
CARACTERISTICAS:
El ambiente constituye un conjunto de fuerzas
generales.
La organización debe responder a estas fuerzas
 o será eliminada.
El liderazgo debe saber leer el ambiente.
Las organizaciones se posicionan en nichos y
permanecen hasta que se hagan escasos sus
recursos o las condiciones demasiadas hostiles.
ESCUELA DEL
         DISEÑO aspectos internos de la
Busca compatibilizar
organización y aspectos externos del ambiente.
Funciona como un proceso deliberado del
pensamiento consciente dirigido hacia objetivos
previamente definidos.
PREMISAS BÁSICAS:

Mapeo ambiental: Diagnostico externo para
 verificar las oportunidades y amenazas
ambientales.
Evaluación interna de la organización:
Diagnostico interno para verificar los puntos
fuertes y débiles de la organización.
Compatibilización: Forma de compatibilizar
los aspectos internos con los aspectos
externos de la mejor forma posible.
Definición de la estrategia organizacional:
Esta es la acción, es decir, el cambio estratégico.
Es aquí donde todos los recursos       siguen la
estrategia.
ESCUELA DE POSICIONAMIENTO:
   Modelo del Boston Consulting Group
                 (BCG)

La organización necesita tener una cartera de
productos con diferentes tasas de crecimiento y
participaciones en el mercado. Productos de alto
crecimiento exigen dinero para crecer, mientras
que los de bajo crecimiento deben generar exceso
de efectivo.
Vacas lecheras: Productos de alta participación y
crecimiento lento. Producen grandes volúmenes de
caja, este exceso no debe ser reinvertido en estos
productos.
Perro callejeros: Productos de baja participación y
bajo crecimiento. Presentan utilidad y deben
reinvertirse en ellos para mantener su participación.
Estos productos no tienen valor.
Niños problema: Productos de baja participación y
alto crecimiento. Exigen mas dinero de lo que
generan, si ese no se aplica estos caerán y morirán.
Estrellas: Productos de alta participación y alto
crecimiento. Presentan utilidades y garantizan el
futuro.
ESCUELA DE POSICIONAMIENTO:
     Modelo de Porter de análisis competitivo
Analiza el ambiente, al cual le da el nombre de industrias.
Porter tomo el enfoque de la escuela del diseño y la aplico
al ambiente externo de la organización, utilizando
procedimientos de la escuela de la planeación.
Fuerzas en el ambiente que influencian la competencia:
Amenaza de nuevos ingresos: Las barreras elevadas
desmotivan la entrada de nuevos competidores y las
bajas atraen mas competencia.
Poder de negociación con los proveedores de la
organización: Surge la lucha entre empresas y
proveedores, pues los proveedores quieren cobrar por sus
  productos.
Poder de negociación de los clientes de la
organización: Los clientes quieren que los
precios bajen o la calidad suba.
Amenaza de productos sustitutos: Cuando una
 industria innova, las otras pueden sufrir.
Intensidad de la rivalidad entre organizaciones
  competidoras: Las empresas maniobran para
conquistar posiciones. Se atacan unas a otras o
forman alianzas.
Estrategias genéricas de Porter:
Liderazgo en costo: Tiene como meta la
producción de bajo costo de la industria
Diferenciación: Involucra el desarrollo
de productos o servicios únicos.
Foco (punto de atención central): Permite
 que la empresa se concentre en el desarrollo
 de su conocimiento y de sus competencias.
APRECIACION CRITICA DE LA
          TEORIA SITUACIONAL
Esta teoría representa el enfoque mas reciente de
la teoría administrativa. Los principales aspectos
críticos son:
Relativismo en administración: Rechaza los
principios universales y definitivos de
administración. La practicas administrativa es
situacional y accidental, es contingente. Administrar
no es solamente indicar que hacer,        sino analizar
que hacer.
Bipolaridad continua: Los autores de este enfoque
  no utilizan conceptos únicos y estáticos, sino
dinámicos y que pueden ser enfocados en
diferentes situaciones y circunstancias.
Énfasis en el ambiente: Se enfoca en la
organización de afuera hacia adentro. Muestra
la influencia ambiental en la estructura y en la
conducta de las organizaciones.
 Énfasis en la tecnología: La tecnología constituye la
  variable independiente que condiciona la estructura
  y la conducta organizacional constituye la variable
  dependiente del sistema. La tecnología representa
  una variable ambiental y una variable organizacional.
Carácter ecléctico e integrador: Es ecléctico
  e integrador porque absorbe los conceptos
  de las teorías administrativas y muestra que
  nada es absoluto. No existe un método o
técnica que sea valido o ideal para una
situación.
FIN DE LA EXPOSICIÓN




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TEORÍA CONTINGENCIAL DE LA ADMNISTRACIÓN

  • 1.
  • 3.
  • 4. 1.INVESTIGACIONES DE CHANDLER SOBRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL “Si la estructura no sigue a la estrategia, el resultado final es la ineficiencia”
  • 5.
  • 6.
  • 7.  PRIMERA ETAPA: ACUMULACIÓN DE RECURSOS  SEGUNDA ETAPA: RACIONALIZACIÓN DEL USO DE LOS RECURSOS
  • 8.  TERCERA ETAPA: CONTINUACIÓN DEL CRECIMIENTO  CUARTA ETAPA: RACIONALIZACIÓN DEL USO DE RECURSOS EN EXPANSIÓN
  • 9. 2.INVESTIGACIONES DE BURNS Y STALKER SOBRE LAS ORGANIZACIONES “Existen dos tipos de organización: La MECANICISTA y la ORGANICISTA”
  • 10.
  • 11.
  • 12.
  • 13.
  • 14.
  • 15. • Un ambiente estable • Un ambiente • Tareas sencillas y inestable repetitivas • Tareas únicas y • Eficiencia de la repetitivas producción • Creatividad y la innovación
  • 16. 3.INVESTIGACIONES DE LAWRENCE Y LORSCH SOBRE EL AMBIENTE “No existe una única mejor forma de organizar; al contrario, las organizaciones necesitan ser sistemáticamente ajustadas a las condiciones ambientales”
  • 17.
  • 18. DIFERENCIACIÓN INTEGRACIÓN Las organizaciones Las presiones del se dividen en ambiente obligan a subsistemas o integrar los departamentos subsistemas para especializados de obtener unidad de acuerdo a las esfuerzo y exigencias del coordinación entre los diferentes ambiente. departamentos
  • 20. LA ORGANIZACIÓN ES DE NATURALEZA SISTÉMICA LAS ORGANIZACIONES PRESENTAN INTERACCIONES ENTRE SÍ Y CON EL AMBIENTE LAS CARACTERÍSTICAS AMBIENTALES ACTÚAN COMO VARIABLES INDEPENDIENTES, MIENTRAS QUE LAS ORGANIZACIONALES SON INDEPENDIENTES
  • 21. 4. INVESTIGACIONES DE JOAN WOODWARD SOBRE LA TECNOLOGÍA “La tecnología adoptada por la empresa determina su estructura y el comportamiento organizacional”
  • 22.
  • 23.
  • 24. 1.El diseño organizacional se afecta por la tecnología utilizada por la organización 2.Existe una fuerte correlación entre estructura organizacional y previsivilada de producción
  • 25. 3.Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a las de las organizaciones con tecnología mutable 4.Siempre existe el predominio de alguna función en la empresa
  • 26.
  • 27. AMBIENTE ES EL CONTEXTO QUE INVOLUCRA EXTERNAMENTE A LA EMPRESA (O EL SISTEMA). ES LA SITUACIÓN DENTRO DE LA CUAL UNA ORGANIZACIÓN SE ENCUENTRA INSERTADA.
  • 28. VARIADO TANTEAR COMPLEJO EXPLORAR
  • 29. SELECCIONAR INFORMACIÓN INTERPRETAR REALIDAD
  • 30. CADA ORGANIZACIÓN OBSERVA E INTERPRETA DE FORMA PROPIA Y PECULIAR EL CONTEXTO AMBIENTAL DEPENDE DE AQUELLO QUE SE CONSIDERE RELEVANTE
  • 31. CONSONANCIA: CONFIRMACIÓN PRÁCTICA DE LAS PRESUNCIONES LAS ORGANIZACIONES BUSCAN REDUCIR LA DISONANCIA Y MANTENER LA CONSONANCIA
  • 32.
  • 33.
  • 34.
  • 35.
  • 36. CUANTO A SU CUANTO A SU ESTRUCTURA DINÁMICA AMBIENTE AMBIENTE HOMOGÉNEO ESTABLE AMBIENTE AMBIENTE HETEROGÉNEO INESTABLE
  • 38. TECNOLOGIA COMO VARIABLE AMBIENTAL Debido a que las empresas adquieren, incorporan y absorben las tecnologías creadas y desarrolladas por otras empresas. TECNOLOGIA COMO VARIABLE ORGANIZACIONAL En la medida en que forma parte del sistema interno de la organización , y ya incorporada influye poderosamente.
  • 39. CLASIFICACIONES O TIPOLOGIA DE TECNOLOGIA 1 TIPOLOGIA DE THOMPSON 2 IMPACTO DE LA TECNOLOGIA
  • 40.
  • 41. TECNOLOGIA FLEXIBLE TIPOS DE T ECNOLOGIA TECNOLOGIA FIJA
  • 42. TECNOLOGIA FLEXIBLE TECNOLOGIA FIJA
  • 43. PRODUCTO PALPABL CONCRETO E TIPOS DE PRODUCTOS NO PRODUCTO PALPABL ABSTRACTO E
  • 44. PRODUCTO CONCRETO PRODUCTO ABSTRACTO
  • 45. CLASIFICACIÒN BINARIA (TECNOLOGIA Y PRODUCTO) TECNOLOGIA FIJA Y TECNOLOGIA FIJA Y PRODUCTO PRODUCTO CONCRETO ABSTRACTO TECNOLOGIA FLEXIBLE TECNOLOGIA FLEXIBLE Y PRODUCTO Y PRODUCTO CONCRETO ABSTRACTO
  • 46.
  • 47.
  • 48. IMPACTO DE LA TECNOLOGIA a. La tecnología determina la estructura y la conducta organizacional. b. La tecnología se transformo en un sinónimo de eficiencia. c. La tecnología hace que los administradores mejoren cada vez mas la eficacia.
  • 49. LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES
  • 50. NUEVO ENFOQUE AL DISEÑO ORGANIZACIO NAL
  • 51. PROCESAMIENTODE LA INFORMACION POR MEDIO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL 1. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Consiste en elegir cual es el dominio o competencia distintiva de la organización.
  • 52. El dominio esta determinado por la elección de: Productos o servicios que la organización pretende ofrecer. Consumidores o clientes a ser servidos. Tecnología a ser utilizada. Situación en que el trabajo debe ser desarrollado.
  • 53. 2. Elección en cuanto al modo de organizar. Es la división de la tara global en subtareas que serán ejecutadas por individuos o equipos.
  • 54. 3. Elección de políticas para integrar a las personas en la organización. Seleccionar a las personas, diseñar tareas y ofrecer recompensas para las personas.
  • 55. NUEVAS ALTERNATIVAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL 1. CREACIÒN DE RECURSOS DE HOLGURA La organización reduce la cantidad de excepciones, disminuyendo el nivel de desempeño, aumentando horas de trabajo. 2. CREACIÒN DE TAREAS AUTOCONTENIDAS Se logra por medio de la división del trabajos, creando equipos dedicados a tareas especificas.
  • 56. 3. CREACIÒN DE SISTEMAS DE INFORMACION VERTICAL La información aumenta la carga de información, esto disminuye la cantidad de excepciones que suben por la jerarquía para decisión 4. CREACIÒN DE RELACIONES LATERALES Se crea entre las relaciones involucradas Se aproximan a la organización informal
  • 57. ADHOCRACIA • Es un sistema temporal, variable, fluido y adaptable organizado a través de problemas diversos para que puedan ser solucionados por equipos de personas relativamente extrañas entre si dotadas de habilidades profesionales diversas.
  • 58. CARACTERISTICAS DE LA ADHOCRACIA Equipos temporales y multidisciplinarios de trabajo. Autoridad totalmente descentralizada por medio de equipos autogestionables o autoadministrados. Atribuciones y responsabilidades fluidas y mutables. Pocas reglas o procedimientos, es decir, mucha libertad de trabajo.
  • 59. ESTRUCTURA MATRICIAL - La esencia de la matriz es combinar las dos formas de departamentalización (funcional con la de producto o proyecto) en la misma estructura organizacional (estructura mixta) - Presenta dos dimensiones: Gerentes funcionales y gerentes de productos o proyectos, con eso el principio de Unidad de mando pierde su posición y fuerza, creándose una delicada balanza de doble poder.
  • 60. Ventajas: - Permite obtener ventajas de ambas estructuras (F. y P/P), neutralizando las debilidades y desventajas de ambas. - La estructura funcional enfatiza la especialización. - La estructura de producto/proyecto enfatiza el negocio. - Permite satisfacer dos necesidades de la organización: especialización y coordinación.
  • 61.  Limitaciones: - Viola el principio de Unidad de mando. - Impone una nueva cultura organizacional, una nueva mentalidad y un tipo de comportamiento dentro de la organización.
  • 62. Aplicaciones de la estructura matricial - Constituye un esquema participativo y flexible, pues depende de la colaboración de las personas involucradas, y enfatiza la interdependencia entre departamentos. - Necesidad de enfrentarse con la complejidad, pues utiliza equipos cruzados ( F. Y P/P) como respuesta al cambio y a la innovación.
  • 63. ORGANIZACIÓN POR EQUIPOS A partir de los 90, las organizaciones empezaron a desarrollar medios para delegar autoridad y dispersar la responsabilidad en todos los niveles por medio de la creación de equipos participativos para alcanzar el compromiso de las personas. - El enfoque de equipos hace que las organizaciones sean más flexibles y ágiles al ambiente global y competitivo.
  • 64. Existen 2 tipos de equipos: 2. Equipo Funcional Cruzado: - Se compone por personas de varios departamentos funcionales que resuelven problemas mutuos - Cada persona se reporta a su departamento funcional, pero también se reporta al equipo.(Uno de sus miembros es el líder del equipo). - Crean una atmósfera de trabajo en equipo y representan un enfoque multidisciplinario en la departamentalización, a pesar que no llega a constituir un órgano permanente. - Ejm: IBM, Hewlett-Packard, Compaq, Microsoft.
  • 65. 1. Equipos Permanentes - Se constituyen como si fueran departamentos formales en la organización. - Sus participantes trabajan juntos y se reportan al mismo gerente para solucionar problemas de interés común. - En los niveles más bajos de la organización, el E.P recuerda el enfoque divisional, sin embargo con un número más pequeño de participantes. - Los equipos consisten en únicamente 20 a 30 miembros, cada cual funcionando en su especialidad. - Ejm: En Ford los E.P empiezan en la cima de la organización con la oficina del presidente, en donde dos o tres ejecutivos trabajan como un equipo.
  • 66. Ventajas: - Aprovecha las ventajas de la estructura funcional como economías de escala y capacitación, con ventajas de relación grupal más intensa. - Reducción de barreras entre departamentos aumentando el compromiso. - Menor tiempo de reacción a los requisitos del cliente y a los cambios ambientales. - Participación de las personas debido al total involucramiento en proyectos amplios, en lugar de tareas estrechas y monótonas del dpto. - Costos administrativos reducidos.
  • 67.  Desventajas - Los miembros del equipo enfrentan conflictos y una doble lealtad. - Aumento de tiempo y dispendio de recursos en juntas, evento que aumenta la necesidad de coordinación. - Puede provocar la descentralización exagerada y no planeada.
  • 68. ENFOQUES EN REDES - Enfoque de organización más reciente, llamado también Red Dinámica. - Significa que la organización desagrega sus funciones tradicionales y las transfiere hacia las empresas o unidades separadas que son interconectadas por medio de una pequeña organización coordinadora (núcleo central). - Se trata de un enfoque revolucionario, que hace difícil reconocer en dónde empieza y en dónde termina la organización en términos tradicionales. - Ejm: Coca-Cola, Pepsi-Cola, Nike, Mc Donald`s, son empresas organizadas en redes en todo el mundo.
  • 69. Organización en redes Empresa de Empresa de Diseño producción (Corea) (Italia) EMPRESA CENTRAL Empresa de Empresa de distribución Publicidad (EE.UU) (EE.UU) Empresa de producción (Brasil)
  • 70. Ventajas Permite competitividad en escala global, pues aprovecha las ventajas en todo el mundo. Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad en hacer las tareas en donde se hacen necesarias. Flexibilidad para cambiar rápidamente sin restricciones o limitaciones de fábricas propias o de equipos fijos. La org. puede redefinirse continuamente en dirección a nuevos productos y nuevas oportunidades de mercado. Costos administrativos reducidos, pues puede haber una jerarquía simple de dos o tres niveles jerárquicos contra diez o más de las organizaciones tradicionales.
  • 71.  Desventajas - Falta de control global. - Mayor incertidumbre y potencial de fallas. - La lealtad de los empleados se debilita, pues las personas sienten que pueden ser sustituidos por otro contrato de servicios. - La cultura corporativa se hace frágil.
  • 72. EL HOMBRE COMPLEJO - La teoría, propone una concepción contingencial, a la cual denomina “Hombre complejo”, ve al hombre como un sistema complejo de valores, percepciones, características personales y necesidades. Este hombre opera como un sistema capaz de mantener un equilibrio interno frente a las demandas hechas por las fuerzas externas del ambiente.
  • 73. Algunos puntos esenciales para comprender el hombre complejo:
  • 74. MODELO CONTINGENCIAL DE MOTIVACIÓN Los autores de la Teoría de la contingencia, sustituyen las tradicionales teorías de Mc Gregor, Maslow y de Herzberg basadas en una estructura uniforme jerárquica y universal de necesidades humanas, por nuevas teorías que rechazan ideas preconcebidas y que reconocen tanto las diferencias individuales en cuanto las diferentes situaciones en que las personas se encuentran involucradas.
  • 75. MODELO DE VROOM - Propuesto por Víctor Vroom, presenta que el nivel de productividad depende de tres fuerzas básicas en cada individuo: Expectativas: Son los objetivos individuales, que pueden incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y una infinidad de combinación de objetivos. Recompensas: Es la relación observada entre productividad y alcance de los objetivos individuales.
  • 76. Relaciones entre expectativas y recompensas: Es la capacidad observada de aumentar la productividad para satisfacer sus expectativas con las recompensas. - Esos tres factores determinan la motivación del individuo. - El modelo parte de la hipótesis de que la motivación es un proceso que orienta opciones de conducta (resultados intermedios) para alcanzar su resultado final
  • 77. Las tres dimensiones básicas de la motivación Fuerza del deseo de alcanzar objetivos Expectativas individuales La motivación para Relación percibida entre producir es función productividad y alcance de Recompensas de: los objetivos individuales Capacidad percibida de Relación entre influenciar el propio nivel de expectativas y productividad recompensas
  • 78. Expectativa Resultado Resultado Final Intermedio Dinero Beneficios sociales . Actividades de la persona Productividad Apoyo del elevada gerente . Esfuerzo Capacidad Promoción RESULTADO INTERMEDIO A RESULTADO FINAL Aceptación del grupo
  • 79. MODELO DE LAWLER - Desarrolló el modelo propuesto por Vroom, relacionándolo con el dinero. Conclusiones: 2) Las personas desean el dinero porque éste les permite satisfacer necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización. 3) Si las personas creen que la obtención del dinero (resultado final) depende del desempeño (resultado intermedio), ellas se dedicarán a ese desempeño, pues este tendrá el valor de expectación en relación con el alcance final.
  • 80. CLIMA ORGANIZACIONAL - Representa el cuadro más amplio de la influencia ambiental sobre la motivación. - del ambiente organizacional que se observa o experimenta por los participantes de la organización y que influencia su conducta
  • 82. TEORÍA CONTINGENCIAL DEL LIDERAZGO - Propuesto por Fiedler, se basa en el hecho de que no existe un estilo único y mejor de liderazgo para toda y cualquier situación. - Los estilos eficaces de liderazgo son contingenciales. - Existen tres dimensiones situacionales que influencia el liderazgo eficaz:
  • 83. 1) Relaciones entre líder y miembro: Se refiere al sentimiento de aceptación del líder por los miembros del grupo y viceversa. 2) Estructura de la tarea: Se refiere al grado de estructuración de la tarea. 3) Poder de la posición del líder: Se refiere a la dimensión de autoridad formal atribuida al líder, independientemente de su poder personal
  • 84. - Esas tres dimensiones situacionales definen la benevolencia u obstáculo de la situación para el líder. - El líder debe ajustar a su estilo a esas dimensiones para obtener éxito. - Además el líder puede presentar dos orientaciones: 4) Orientación para relaciones humanas. 5) Orientación hacia la tarea.
  • 85. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL El enfoque situacional dio un nuevo rumbo a las estrategia organizacional. La estrategia ya no es un proceso formal, rígido y secuencial que seguía etapas preestablecidas. Ya no es más una acción organizacional unilateral pura y sencilla, sino que involucra ambiente y organización. Los más importantes enfoques situacionales a la estrategia organizacional son:
  • 86. ESCUELA AMBIENTAL Consideran la organización como el elemento pasivo y que reacciona a un ambiente que establece las condiciones de juego. El ambiente es un complejo conjunto de fuerzas vagas y se delinea por un conjunto de dimensiones abstractas.
  • 87. CARACTERISTICAS: El ambiente constituye un conjunto de fuerzas generales. La organización debe responder a estas fuerzas o será eliminada. El liderazgo debe saber leer el ambiente. Las organizaciones se posicionan en nichos y permanecen hasta que se hagan escasos sus recursos o las condiciones demasiadas hostiles.
  • 88. ESCUELA DEL DISEÑO aspectos internos de la Busca compatibilizar organización y aspectos externos del ambiente. Funciona como un proceso deliberado del pensamiento consciente dirigido hacia objetivos previamente definidos. PREMISAS BÁSICAS: Mapeo ambiental: Diagnostico externo para verificar las oportunidades y amenazas ambientales.
  • 89. Evaluación interna de la organización: Diagnostico interno para verificar los puntos fuertes y débiles de la organización. Compatibilización: Forma de compatibilizar los aspectos internos con los aspectos externos de la mejor forma posible. Definición de la estrategia organizacional: Esta es la acción, es decir, el cambio estratégico. Es aquí donde todos los recursos siguen la estrategia.
  • 90. ESCUELA DE POSICIONAMIENTO: Modelo del Boston Consulting Group (BCG) La organización necesita tener una cartera de productos con diferentes tasas de crecimiento y participaciones en el mercado. Productos de alto crecimiento exigen dinero para crecer, mientras que los de bajo crecimiento deben generar exceso de efectivo.
  • 91. Vacas lecheras: Productos de alta participación y crecimiento lento. Producen grandes volúmenes de caja, este exceso no debe ser reinvertido en estos productos. Perro callejeros: Productos de baja participación y bajo crecimiento. Presentan utilidad y deben reinvertirse en ellos para mantener su participación. Estos productos no tienen valor. Niños problema: Productos de baja participación y alto crecimiento. Exigen mas dinero de lo que generan, si ese no se aplica estos caerán y morirán. Estrellas: Productos de alta participación y alto crecimiento. Presentan utilidades y garantizan el futuro.
  • 92. ESCUELA DE POSICIONAMIENTO: Modelo de Porter de análisis competitivo Analiza el ambiente, al cual le da el nombre de industrias. Porter tomo el enfoque de la escuela del diseño y la aplico al ambiente externo de la organización, utilizando procedimientos de la escuela de la planeación. Fuerzas en el ambiente que influencian la competencia: Amenaza de nuevos ingresos: Las barreras elevadas desmotivan la entrada de nuevos competidores y las bajas atraen mas competencia. Poder de negociación con los proveedores de la organización: Surge la lucha entre empresas y proveedores, pues los proveedores quieren cobrar por sus productos.
  • 93. Poder de negociación de los clientes de la organización: Los clientes quieren que los precios bajen o la calidad suba. Amenaza de productos sustitutos: Cuando una industria innova, las otras pueden sufrir. Intensidad de la rivalidad entre organizaciones competidoras: Las empresas maniobran para conquistar posiciones. Se atacan unas a otras o forman alianzas.
  • 94. Estrategias genéricas de Porter: Liderazgo en costo: Tiene como meta la producción de bajo costo de la industria Diferenciación: Involucra el desarrollo de productos o servicios únicos. Foco (punto de atención central): Permite que la empresa se concentre en el desarrollo de su conocimiento y de sus competencias.
  • 95. APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA SITUACIONAL Esta teoría representa el enfoque mas reciente de la teoría administrativa. Los principales aspectos críticos son: Relativismo en administración: Rechaza los principios universales y definitivos de administración. La practicas administrativa es situacional y accidental, es contingente. Administrar no es solamente indicar que hacer, sino analizar que hacer.
  • 96. Bipolaridad continua: Los autores de este enfoque no utilizan conceptos únicos y estáticos, sino dinámicos y que pueden ser enfocados en diferentes situaciones y circunstancias. Énfasis en el ambiente: Se enfoca en la organización de afuera hacia adentro. Muestra la influencia ambiental en la estructura y en la conducta de las organizaciones.  Énfasis en la tecnología: La tecnología constituye la variable independiente que condiciona la estructura y la conducta organizacional constituye la variable dependiente del sistema. La tecnología representa una variable ambiental y una variable organizacional.
  • 97. Carácter ecléctico e integrador: Es ecléctico e integrador porque absorbe los conceptos de las teorías administrativas y muestra que nada es absoluto. No existe un método o técnica que sea valido o ideal para una situación.
  • 98. FIN DE LA EXPOSICIÓN ¡GRACIAS POR SU ATENCIÒN!