2. INTRODUCCIÓN

4. 1.INVESTIGACIONES DE CHANDLER
SOBRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
“Si la estructura no
sigue a la estrategia, el
resultado final es la
ineficiencia”

7.  PRIMERA ETAPA:
ACUMULACIÓN DE
RECURSOS
 SEGUNDA ETAPA:
RACIONALIZACIÓN DEL USO
DE LOS RECURSOS

8.  TERCERA ETAPA:
CONTINUACIÓN DEL
CRECIMIENTO
 CUARTA ETAPA:
RACIONALIZACIÓN DEL
USO DE RECURSOS EN
EXPANSIÓN

9. 2.INVESTIGACIONES DE BURNS
Y STALKER SOBRE LAS
ORGANIZACIONES
“Existen dos tipos de
organización: La
MECANICISTA y la
ORGANICISTA”

15. • Un ambiente estable • Un ambiente
• Tareas sencillas y inestable
repetitivas • Tareas únicas y
• Eficiencia de la repetitivas
producción • Creatividad y la
innovación

16. 3.INVESTIGACIONES DE
LAWRENCE Y LORSCH SOBRE EL
AMBIENTE
“No existe una única mejor
forma de organizar; al
contrario, las
organizaciones necesitan
ser sistemáticamente
ajustadas a las
condiciones ambientales”

18. DIFERENCIACIÓN INTEGRACIÓN
Las organizaciones Las presiones del
se dividen en ambiente obligan a
subsistemas o integrar los
departamentos subsistemas para
especializados de obtener unidad de
acuerdo a las esfuerzo y
exigencias del coordinación entre los
diferentes
ambiente.
departamentos

19. DIFERENCIACIÓN
INTEGRACIÓN

20. LA ORGANIZACIÓN ES DE NATURALEZA
SISTÉMICA
LAS ORGANIZACIONES PRESENTAN
INTERACCIONES ENTRE SÍ Y CON EL
AMBIENTE
LAS CARACTERÍSTICAS AMBIENTALES
ACTÚAN COMO VARIABLES INDEPENDIENTES,
MIENTRAS QUE LAS ORGANIZACIONALES
SON INDEPENDIENTES

21. 4. INVESTIGACIONES DE JOAN
WOODWARD SOBRE LA TECNOLOGÍA
“La tecnología
adoptada por la
empresa determina su
estructura y el
comportamiento
organizacional”

24. 1.El diseño organizacional se
afecta por la tecnología utilizada
por la organización
2.Existe una fuerte correlación
entre estructura organizacional y
previsivilada de producción

25. 3.Las empresas con operaciones
estables necesitan estructuras
diferentes a las de las organizaciones
con tecnología mutable
4.Siempre existe el predominio de
alguna función en la empresa

27. AMBIENTE ES EL CONTEXTO
QUE INVOLUCRA
EXTERNAMENTE A LA EMPRESA
(O EL SISTEMA). ES LA
SITUACIÓN DENTRO DE LA CUAL
UNA ORGANIZACIÓN SE
ENCUENTRA INSERTADA.

28. VARIADO TANTEAR
COMPLEJO EXPLORAR

29. SELECCIONAR INFORMACIÓN
INTERPRETAR REALIDAD

30. CADA ORGANIZACIÓN OBSERVA E
INTERPRETA DE FORMA PROPIA Y
PECULIAR EL CONTEXTO
AMBIENTAL
DEPENDE DE AQUELLO QUE SE
CONSIDERE RELEVANTE

31. CONSONANCIA: CONFIRMACIÓN
PRÁCTICA DE LAS PRESUNCIONES
LAS ORGANIZACIONES BUSCAN
REDUCIR LA DISONANCIA Y
MANTENER LA CONSONANCIA

36. CUANTO A SU CUANTO A SU
ESTRUCTURA DINÁMICA
AMBIENTE AMBIENTE
HOMOGÉNEO ESTABLE
AMBIENTE AMBIENTE
HETEROGÉNEO INESTABLE

37. TECNOLOGIA

38. TECNOLOGIA COMO VARIABLE AMBIENTAL
Debido a que las empresas adquieren, incorporan y
absorben las tecnologías creadas y desarrolladas
por otras empresas.
TECNOLOGIA COMO VARIABLE ORGANIZACIONAL
En la medida en que forma parte del sistema interno de
la organización , y ya incorporada influye
poderosamente.

39. CLASIFICACIONES O TIPOLOGIA
DE TECNOLOGIA
1 TIPOLOGIA DE THOMPSON
2 IMPACTO DE LA TECNOLOGIA

41. TECNOLOGIA
FLEXIBLE
TIPOS DE T ECNOLOGIA
TECNOLOGIA FIJA

42. TECNOLOGIA FLEXIBLE
TECNOLOGIA FIJA

43. PRODUCTO
PALPABL
CONCRETO
E
TIPOS DE PRODUCTOS
NO
PRODUCTO PALPABL
ABSTRACTO E

44. PRODUCTO
CONCRETO
PRODUCTO
ABSTRACTO

45. CLASIFICACIÒN BINARIA
(TECNOLOGIA Y PRODUCTO)
TECNOLOGIA FIJA Y TECNOLOGIA FIJA Y
PRODUCTO PRODUCTO
CONCRETO ABSTRACTO
TECNOLOGIA FLEXIBLE TECNOLOGIA FLEXIBLE
Y PRODUCTO Y PRODUCTO
CONCRETO ABSTRACTO

48. IMPACTO DE LA TECNOLOGIA
a. La tecnología determina la estructura y la
conducta organizacional.
b. La tecnología se transformo en un sinónimo
de eficiencia.
c. La tecnología hace que los administradores
mejoren cada vez mas la eficacia.

49. LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES

50. NUEVO
ENFOQUE AL
DISEÑO
ORGANIZACIO
NAL

51. PROCESAMIENTODE LA INFORMACION POR
MEDIO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
1. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Consiste en elegir cual es el dominio o
competencia distintiva de la organización.

52. El dominio esta determinado por la elección de:
Productos o servicios que la organización
pretende ofrecer.
Consumidores o clientes a ser servidos.
Tecnología a ser utilizada.
Situación en que el trabajo debe ser
desarrollado.

53. 2. Elección en cuanto al modo de organizar.
Es la división de la tara global en subtareas que
serán ejecutadas por individuos o equipos.

54. 3.
Elección de políticas para integrar a las personas en
la organización.
Seleccionar a las personas, diseñar tareas y
ofrecer recompensas para las personas.

55. NUEVAS ALTERNATIVAS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL
1. CREACIÒN DE RECURSOS DE HOLGURA
La organización reduce la cantidad de excepciones,
disminuyendo el nivel de desempeño, aumentando
horas de trabajo.
2. CREACIÒN DE TAREAS AUTOCONTENIDAS
Se logra por medio de la división del trabajos, creando
equipos dedicados a tareas especificas.

56. 3. CREACIÒN DE SISTEMAS DE INFORMACION
VERTICAL
La información aumenta la carga de información, esto
disminuye la cantidad de excepciones que suben por la
jerarquía para decisión
4. CREACIÒN DE RELACIONES LATERALES
Se crea entre las relaciones involucradas
Se aproximan a la organización informal

57. ADHOCRACIA
• Es un sistema temporal, variable, fluido y
adaptable organizado a través de problemas
diversos para que puedan ser solucionados por
equipos de personas relativamente extrañas entre si
dotadas de habilidades profesionales diversas.

58. CARACTERISTICAS DE LA ADHOCRACIA
Equipos temporales y multidisciplinarios de trabajo.
Autoridad totalmente descentralizada por medio de equipos
autogestionables o autoadministrados.
Atribuciones y responsabilidades fluidas y mutables.
Pocas reglas o procedimientos, es decir, mucha libertad de
trabajo.

59. ESTRUCTURA MATRICIAL
- La esencia de la matriz es combinar las dos
formas de departamentalización (funcional con
la de producto o proyecto) en la misma
estructura organizacional (estructura mixta)
- Presenta dos dimensiones: Gerentes
funcionales y gerentes de productos o
proyectos, con eso el principio de Unidad de
mando pierde su posición y fuerza, creándose
una delicada balanza de doble poder.

60.  Ventajas:
- Permite obtener ventajas de ambas
estructuras (F. y P/P), neutralizando las
debilidades y desventajas de ambas.
- La estructura funcional enfatiza la
especialización.
- La estructura de producto/proyecto
enfatiza el negocio.
- Permite satisfacer dos necesidades de la
organización: especialización y
coordinación.

61.  Limitaciones:
- Viola el principio de Unidad de mando.
- Impone una nueva cultura organizacional,
una nueva mentalidad y un tipo de
comportamiento dentro de la
organización.

62.  Aplicaciones de la estructura matricial
- Constituye un esquema participativo y
flexible, pues depende de la colaboración
de las personas involucradas, y enfatiza la
interdependencia entre departamentos.
- Necesidad de enfrentarse con la
complejidad, pues utiliza equipos
cruzados ( F. Y P/P) como respuesta al
cambio y a la innovación.

63. ORGANIZACIÓN POR
EQUIPOS
A partir de los 90, las organizaciones
empezaron a desarrollar medios para
delegar autoridad y dispersar la
responsabilidad en todos los niveles por
medio de la creación de equipos
participativos para alcanzar el compromiso
de las personas.
- El enfoque de equipos hace que las
organizaciones sean más flexibles y ágiles
al ambiente global y competitivo.

64. Existen 2 tipos de equipos:
2. Equipo Funcional Cruzado:
- Se compone por personas de varios
departamentos funcionales que resuelven
problemas mutuos
- Cada persona se reporta a su departamento
funcional, pero también se reporta al equipo.(Uno
de sus miembros es el líder del equipo).
- Crean una atmósfera de trabajo en equipo y
representan un enfoque multidisciplinario en la
departamentalización, a pesar que no llega a
constituir un órgano permanente.
- Ejm: IBM, Hewlett-Packard, Compaq, Microsoft.

65. 1. Equipos Permanentes
- Se constituyen como si fueran departamentos
formales en la organización.
- Sus participantes trabajan juntos y se reportan al
mismo gerente para solucionar problemas de
interés común.
- En los niveles más bajos de la organización, el
E.P recuerda el enfoque divisional, sin embargo
con un número más pequeño de participantes.
- Los equipos consisten en únicamente 20 a 30
miembros, cada cual funcionando en su
especialidad.
- Ejm: En Ford los E.P empiezan en la cima de la
organización con la oficina del presidente, en
donde dos o tres ejecutivos trabajan como un
equipo.

66.  Ventajas:
- Aprovecha las ventajas de la estructura funcional
como economías de escala y capacitación, con
ventajas de relación grupal más intensa.
- Reducción de barreras entre departamentos
aumentando el compromiso.
- Menor tiempo de reacción a los requisitos del
cliente y a los cambios ambientales.
- Participación de las personas debido al total
involucramiento en proyectos amplios, en lugar de
tareas estrechas y monótonas del dpto.
- Costos administrativos reducidos.

67.  Desventajas
- Los miembros del equipo enfrentan
conflictos y una doble lealtad.
- Aumento de tiempo y dispendio de
recursos en juntas, evento que aumenta
la necesidad de coordinación.
- Puede provocar la descentralización
exagerada y no planeada.

68. ENFOQUES EN REDES
- Enfoque de organización más reciente, llamado
también Red Dinámica.
- Significa que la organización desagrega sus
funciones tradicionales y las transfiere hacia las
empresas o unidades separadas que son
interconectadas por medio de una pequeña
organización coordinadora (núcleo central).
- Se trata de un enfoque revolucionario, que hace
difícil reconocer en dónde empieza y en dónde
termina la organización en términos tradicionales.
- Ejm: Coca-Cola, Pepsi-Cola, Nike, Mc Donald`s,
son empresas organizadas en redes en todo el
mundo.

69. Organización en redes
Empresa de Empresa de Diseño
producción (Corea) (Italia)
EMPRESA
CENTRAL
Empresa de Empresa de
distribución Publicidad
(EE.UU) (EE.UU)
Empresa de
producción
(Brasil)

70.  Ventajas
Permite competitividad en escala global, pues
aprovecha las ventajas en todo el mundo.
Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad en
hacer las tareas en donde se hacen
necesarias.
Flexibilidad para cambiar rápidamente sin
restricciones o limitaciones de fábricas propias
o de equipos fijos.
La org. puede redefinirse continuamente en
dirección a nuevos productos y nuevas
oportunidades de mercado.
Costos administrativos reducidos, pues puede
haber una jerarquía simple de dos o tres
niveles jerárquicos contra diez o más de las
organizaciones tradicionales.

71.  Desventajas
- Falta de control global.
- Mayor incertidumbre y potencial de fallas.
- La lealtad de los empleados se debilita,
pues las personas sienten que pueden ser
sustituidos por otro contrato de servicios.
- La cultura corporativa se hace frágil.

72. EL HOMBRE COMPLEJO
- La teoría, propone una concepción
contingencial, a la cual denomina
“Hombre complejo”, ve al hombre como
un sistema complejo de valores,
percepciones, características
personales y necesidades. Este
hombre opera como un sistema capaz
de mantener un equilibrio interno frente
a las demandas hechas por las fuerzas
externas del ambiente.

73. Algunos puntos esenciales para
comprender el hombre complejo:

74. MODELO CONTINGENCIAL DE
MOTIVACIÓN
Los autores de la Teoría de la contingencia,
sustituyen las tradicionales teorías de Mc
Gregor, Maslow y de Herzberg basadas en
una estructura uniforme jerárquica y
universal de necesidades humanas, por
nuevas teorías que rechazan ideas
preconcebidas y que reconocen tanto las
diferencias individuales en cuanto las
diferentes situaciones en que las personas
se encuentran involucradas.

75. MODELO DE VROOM
- Propuesto por Víctor Vroom, presenta que el
nivel de productividad depende de tres fuerzas
básicas en cada individuo:
Expectativas: Son los objetivos individuales,
que pueden incluir dinero, seguridad en el
cargo, aceptación social, reconocimiento y una
infinidad de combinación de objetivos.
Recompensas: Es la relación observada entre
productividad y alcance de los objetivos
individuales.

76. Relaciones entre expectativas y
recompensas: Es la capacidad
observada de aumentar la productividad
para satisfacer sus expectativas con las
recompensas.
- Esos tres factores determinan la
motivación del individuo.
- El modelo parte de la hipótesis de que la
motivación es un proceso que orienta
opciones de conducta (resultados
intermedios) para alcanzar su resultado
final

77. Las tres dimensiones básicas de la motivación
Fuerza del deseo de
alcanzar objetivos Expectativas
individuales
La motivación para Relación percibida entre
producir es función productividad y alcance de Recompensas
de: los objetivos individuales
Capacidad percibida de Relación entre
influenciar el propio nivel de expectativas y
productividad recompensas

78. Expectativa Resultado Resultado Final
Intermedio
Dinero
Beneficios
sociales
. Actividades
de la persona
Productividad Apoyo del
elevada gerente
. Esfuerzo
Capacidad
Promoción
RESULTADO INTERMEDIO A
RESULTADO FINAL
Aceptación
del grupo

79. MODELO DE LAWLER
- Desarrolló el modelo propuesto por Vroom,
relacionándolo con el dinero. Conclusiones:
2) Las personas desean el dinero porque éste les permite
satisfacer necesidades fisiológicas, de seguridad,
sociales, de estima y de autorrealización.
3) Si las personas creen que la obtención del dinero
(resultado final) depende del desempeño (resultado
intermedio), ellas se dedicarán a ese desempeño, pues
este tendrá el valor de expectación en relación con el
alcance final.

80. CLIMA ORGANIZACIONAL
- Representa el cuadro más amplio de la
influencia ambiental sobre la
motivación.
- del ambiente organizacional que se
observa o experimenta por los
participantes de la organización y que
influencia su conducta

81. Presenta dimensiones:

82. TEORÍA CONTINGENCIAL DEL
LIDERAZGO
- Propuesto por Fiedler, se basa en el
hecho de que no existe un estilo único
y mejor de liderazgo para toda y
cualquier situación.
- Los estilos eficaces de liderazgo son
contingenciales.
- Existen tres dimensiones situacionales
que influencia el liderazgo eficaz:

83. 1) Relaciones entre líder y miembro: Se
refiere al sentimiento de aceptación del
líder por los miembros del grupo y
viceversa.
2) Estructura de la tarea: Se refiere al grado
de estructuración de la tarea.
3) Poder de la posición del líder: Se refiere
a la dimensión de autoridad formal
atribuida al líder, independientemente de
su poder personal

84. - Esas tres dimensiones situacionales
definen la benevolencia u obstáculo de la
situación para el líder.
- El líder debe ajustar a su estilo a esas
dimensiones para obtener éxito.
- Además el líder puede presentar dos
orientaciones:
4) Orientación para relaciones humanas.
5) Orientación hacia la tarea.

85. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
El enfoque situacional dio un
nuevo rumbo a las estrategia
organizacional. La estrategia
ya no es un proceso formal,
rígido y secuencial que seguía
etapas preestablecidas. Ya no
es más una acción
organizacional unilateral pura y
sencilla, sino que involucra
ambiente y organización. Los
más importantes enfoques
situacionales a la estrategia
organizacional son:

86. ESCUELA AMBIENTAL
Consideran la organización como el elemento
pasivo y que reacciona a un ambiente que
establece las condiciones de juego. El ambiente
es un complejo conjunto de fuerzas vagas y se
delinea por un conjunto de dimensiones
abstractas.

87. CARACTERISTICAS:
El ambiente constituye un conjunto de fuerzas
generales.
La organización debe responder a estas fuerzas
o será eliminada.
El liderazgo debe saber leer el ambiente.
Las organizaciones se posicionan en nichos y
permanecen hasta que se hagan escasos sus
recursos o las condiciones demasiadas hostiles.

88. ESCUELA DEL
DISEÑO aspectos internos de la
Busca compatibilizar
organización y aspectos externos del ambiente.
Funciona como un proceso deliberado del
pensamiento consciente dirigido hacia objetivos
previamente definidos.
PREMISAS BÁSICAS:
Mapeo ambiental: Diagnostico externo para
verificar las oportunidades y amenazas
ambientales.

89. Evaluación interna de la organización:
Diagnostico interno para verificar los puntos
fuertes y débiles de la organización.
Compatibilización: Forma de compatibilizar
los aspectos internos con los aspectos
externos de la mejor forma posible.
Definición de la estrategia organizacional:
Esta es la acción, es decir, el cambio estratégico.
Es aquí donde todos los recursos siguen la
estrategia.

90. ESCUELA DE POSICIONAMIENTO:
Modelo del Boston Consulting Group
(BCG)
La organización necesita tener una cartera de
productos con diferentes tasas de crecimiento y
participaciones en el mercado. Productos de alto
crecimiento exigen dinero para crecer, mientras
que los de bajo crecimiento deben generar exceso
de efectivo.

91. Vacas lecheras: Productos de alta participación y
crecimiento lento. Producen grandes volúmenes de
caja, este exceso no debe ser reinvertido en estos
productos.
Perro callejeros: Productos de baja participación y
bajo crecimiento. Presentan utilidad y deben
reinvertirse en ellos para mantener su participación.
Estos productos no tienen valor.
Niños problema: Productos de baja participación y
alto crecimiento. Exigen mas dinero de lo que
generan, si ese no se aplica estos caerán y morirán.
Estrellas: Productos de alta participación y alto
crecimiento. Presentan utilidades y garantizan el
futuro.

92. ESCUELA DE POSICIONAMIENTO:
Modelo de Porter de análisis competitivo
Analiza el ambiente, al cual le da el nombre de industrias.
Porter tomo el enfoque de la escuela del diseño y la aplico
al ambiente externo de la organización, utilizando
procedimientos de la escuela de la planeación.
Fuerzas en el ambiente que influencian la competencia:
Amenaza de nuevos ingresos: Las barreras elevadas
desmotivan la entrada de nuevos competidores y las
bajas atraen mas competencia.
Poder de negociación con los proveedores de la
organización: Surge la lucha entre empresas y
proveedores, pues los proveedores quieren cobrar por sus
productos.

93. Poder de negociación de los clientes de la
organización: Los clientes quieren que los
precios bajen o la calidad suba.
Amenaza de productos sustitutos: Cuando una
industria innova, las otras pueden sufrir.
Intensidad de la rivalidad entre organizaciones
competidoras: Las empresas maniobran para
conquistar posiciones. Se atacan unas a otras o
forman alianzas.

94. Estrategias genéricas de Porter:
Liderazgo en costo: Tiene como meta la
producción de bajo costo de la industria
Diferenciación: Involucra el desarrollo
de productos o servicios únicos.
Foco (punto de atención central): Permite
que la empresa se concentre en el desarrollo
de su conocimiento y de sus competencias.

95. APRECIACION CRITICA DE LA
TEORIA SITUACIONAL
Esta teoría representa el enfoque mas reciente de
la teoría administrativa. Los principales aspectos
críticos son:
Relativismo en administración: Rechaza los
principios universales y definitivos de
administración. La practicas administrativa es
situacional y accidental, es contingente. Administrar
no es solamente indicar que hacer, sino analizar
que hacer.

96. Bipolaridad continua: Los autores de este enfoque
no utilizan conceptos únicos y estáticos, sino
dinámicos y que pueden ser enfocados en
diferentes situaciones y circunstancias.
Énfasis en el ambiente: Se enfoca en la
organización de afuera hacia adentro. Muestra
la influencia ambiental en la estructura y en la
conducta de las organizaciones.
 Énfasis en la tecnología: La tecnología constituye la
variable independiente que condiciona la estructura
y la conducta organizacional constituye la variable
dependiente del sistema. La tecnología representa
una variable ambiental y una variable organizacional.

97. Carácter ecléctico e integrador: Es ecléctico
e integrador porque absorbe los conceptos
de las teorías administrativas y muestra que
nada es absoluto. No existe un método o
técnica que sea valido o ideal para una
situación.

98. FIN DE LA EXPOSICIÓN
¡GRACIAS POR SU
ATENCIÒN!