Este documento resume las perspectivas organizacionales presentadas en el libro de Deal. Discute las ventajas y desventajas de las organizaciones, y las estrategias para mejorarlas como la gerencia, consultoría e intervención gubernamental. También describe las propiedades de las organizaciones como su complejidad, sorpresa y ambigüedad. Finalmente, analiza las perspectivas estructural y cultural, y los orígenes de la perspectiva estructural en la psicología industrial y la gerencia científica.
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PERSPECTIVAS ORGANIZACIONALES
1. UNIVERSIDAD ISRAEL
NOMBRE: DAVID NEIRA
CARRERA: ING. DISEÑO GRÁFICO EMPRESARIAL Y MULTIMEDIA
SEMESTRE: 6TO.”A”
MATERIA: COMUNICACIÓN CORPORATIVA
TEMA: EXAMEN DEL SEGUNDO BIMESTRE
RESUMEN DEL LIBRO PERSPECTIVAS ORGANIZACIONELES DE DEAL
PROFESOR: LIC. MAURO RUÍZ
FECHA: 08 / 07 / 09
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2. COMPRENSION DE LAS ORGANIZACIONES
La importancia de las nuevas perspectivas.- Creemos que la falta de
imaginación es una de las causas de la brecha entre las metas y los logros de
muchas organizaciones, la brecha entre sueño y realidad, entre aspiraciones
nobles y resultados desalentadores. El vacío entre los esfuerzos gerenciales y
los logros organizacionales es un problema que cada vez crea más presión y
que se está agudizando debido al dominio que han adquirido las organizaciones
en nuestras vidas.
Virtudes y defectos de la actividad organizada.- Los primeros primates
semejantes a los seres humanos aparecieron en la Tierra hace
aproximadamente doce millones de años. Desde entonces, casi siempre
nuestros ancestros fueron cazadores y colectores.
Ahora, sin embargo, vivimos en un mundo muy distinto: “Un siglo y medio de
desarrollo tecnológico en las comunicaciones y el transporte ha CONVERTIDO
A NUESTRO PLANETA EN UN GIGANTESCO MERCADO GLOBAL.”
Los cambios son extraordinarios. La proliferación de organizaciones complejas
ha convertido en colectivas casi todas las actividades humanas. Nacemos,
crecemos y nos formamos en organizaciones. Trabajamos en ellas y
dependemos de ellas para nuestros bienes y servicios. Muchos de nosotros
envejecemos y morimos en organizaciones. Hemos construido muchas
organizaciones por todo cuanto éstas pueden hacer por nosotros: producen una
gama muy amplia y variada de productos, llevan entretenimiento y diversión a
nuestros hogares, elevan los estándares de salud y educación y nos proveen de
servicios confiables como el teléfono y el correo.
Pero todos conocemos el lado oscuro de las organizaciones. Con frecuencia
explotan y frustran a la gente que trabaja en ellas. Muy a menudo sus productos
no funcionan, sus estudiantes no aprenden mucho, los pacientes no se curan,
sus políticas en lugar de mejorar las situaciones, las empeoran. Muchas
organizaciones proporcionan tan poco sentido al trabajo que convierten la
retribución monetaria en el único aliciente. Se dice que las universidades más
que abrir mentes creativas, tienden a cerrarlas.
El sector privado tiene sus propios problemas. Las ensambladoras de
automóviles producen vehículos con fallas y los productores de alimentos
infantiles se excusan por haber producido jugos de frutas adulterados.
Accidentes industriales y descuidos en el procesamiento de desperdicios
contaminan el aire y el agua con productos químicos, petróleo, gases tóxicos y
material radiactivo. Las corporaciones buscan sus beneficios considerando muy
poco el bienestar y la calidad de vida de su entorno. Lo único que importa es
presionar a las organizaciones para que los beneficios excedan los costos.
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3. Estrategias para mejorar las organizaciones.- Son Gerencia, consultoría e
intervención gubernamental. El rendimiento de las organizaciones será muy
bueno si están bien gerencialas. Se supone que los gerentes poseen una
concepción integral y son responsables de la productividad y el bienestar de la
organización. Sin embargo, con frecuencia se arman de una gran variedad de
procedimientos y tecnologías: gerencia por objetivos, flujogramas, esquemas
para la evaluación del desempeño, técnicas de control estadístico, etc. Con este
arsenal de técnicas racionales intentan domar a las salvajes y primitivas
creaciones sociales, mundialmente llamadas organizaciones.
La segunda estrategia es recurrir a la consultoría. No obstante la abundancia de
consultores y sus honorarios, los consultores todavía no han resuelto los
problemas que afectan a la mayoría de las empresas, organismos públicos,
grupos militares, hospitales y escuelas.
Una tercera estrategia es la intervención gubernamental: elaboración de leyes,
regulaciones y diseño de nuevas políticas. Sin embargo, cada vez en mayor
grado las actividades de las empresas privadas resultan afectadas por nuevas
leyes. Los gobiernos intentan resolver unos problemas creando normas y atacar
otros eliminando las ya existentes. En algunos casos se ha intentado mejorar la
eficiencia a través de la liberalización de la economía, en el supuesto de que la
competencia lleva a un mejor rendimiento. En ambos casos debemos
preguntarnos si los costos no han excedido los beneficios.
La teoría.- Detrás de cada una de las estrategias para mejorar las
organizaciones existe un conjunto de supuestos o teorías sobre como trabajan
las organizaciones y sobre cómo mejorar su trabajo.
Durante la década de los setenta y a principios de los ochenta, en
Latinoamérica se pensó en la descentralización como la solución para todos los
problemas del sistema educativo. Esto propició que surgieran programas de
descentralización educativa en varios países, sólo ,para comprobar, un tiempo
después, que los problemas persistían. Ahora está claro que la
descentralización por sí misma no es siempre una buena idea. Una
descentralización eficaz requiere un ministerio central fuerte y capaz. La
descentralización, en el mejor de los casos, no siempre es la solución a todos
los problemas del sistema educativo y en el peor de los casos, sirve
simplemente para transferir los problemas centrales a los niveles locales.
Las perspectivas nos permiten ordenar nuestra experiencia y tomar decisiones.
Cada gerente, consultor o político, para recolectar información, emitir juicios y
determinar la mejor manera de hacer las cosas, utiliza un marco de referencia o
imagen personal de las organizaciones. Quienes tengan mayor talento artístico
serán capaces de pensar y repensar la experiencia, de enmarcarla y
reenmarcarla una y otra vez con la finalidad de desenredar pulcramente la
madeja y generar diversas soluciones posibles.
Cada una de estas perspectivas tiene su propia visión o imagen de la realidad y
solo cuando los gerentes, consultores y políticos son capaces de mirar a través
de todas ellas, pueden apreciar la complejidad de la vida organizacional.
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4. Nuestros Objetivos.- Los objetivos conductuales deben especificar con tanta
precisión como sea posible los resultados que obtendrán los gerentes como
producto del aprendizaje. Pero cada individuo tiene diferente formación,
enfrenta diferentes retos, tiene distintas necesidades de aprendizaje. Aún más,
en un mundo tan cambiante y de tanta turbulencia, las conductas que son
relevantes ahora pueden no serlo mañana.
Nuestra meta es distinta: Cultivar hábitos mentales y enriquecer el
razonamiento gerencial. Reducir la brecha entre la forma de pensar tìpica de los
gerentes, consultores y políticos y la manera en la cual deberían pensar.
IDEAS SIMPLES, ORGANIZACIONES COMPLEJAS
Propiedades de las Organizaciones.- Las organizaciones pueden ser
fascinantes y estimulantes. Al menos así se les describe en los textos de
gerencia y en los informes anuales. Sin embargo, pueden ser tanto un jardín de
rosas como de espinas. Suponer que siempre son una cosa o la otra es
distorsionar la realidad. Los gerentes deben estar muy conscientes de las
características básicas de las organizaciones, las cuales pueden convertirse en
oportunidades para el experto o en trampas para el incauto.
Las organizaciones son complejas.- Están integradas por personas y
nuestra capacidad para entender y predecir la conducta de la gente es todavía
muy limitada. Las interacciones entre diferentes individuos, grupos y
organizaciones pueden ser muy complejas.
Las organizaciones son sorprendentes.- Es muy difícil predecir los
resultados de decisiones o iniciativas. La solución al problema de ayer con
frecuencia crea impedimentos para lograr resultados en el futuro, e incluso
puede generar nuevas posibilidades de desastre. Tomar acciones en una
organización es como lanzar una bola contra un triángulo de bolas de billar. Son
tantas las bolas que salen despedidas en todas direcciones rebotando entre sí,
que es casi imposible saber si el resultado va a parecerse en algo a lo
esperado.
Las organizaciones son engañosas.- No solo desafían las expectativas, con
frecuencia también encubren las sorpresas. En casi todas las culturas la gente
es renuente a ofender a sus superiores; con frecuencia piensan que el jefe no
va a escucharlos y que incluso pueden ser castigados si se resisten e
insubordinan.
Las organizaciones son ambiguas.- No estamos seguros de cual es
realmente el problema. No estamos seguros de lo que está pasando en
realidad. No estamos seguros de lo que queremos. No tenemos los recursos
que necesitamos. No estamos seguros de quien debe hacer que cosa. No
estamos seguros de cómo conseguir lo que queremos. No sabemos como
determinar si hemos tenido éxito.
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5. Cómo manejar la Ambigüedad y la complejidad.- Cuando un suceso resulta
claro y preciso es relativamente fácil lograr un acuerdo entre la gente sobre lo
que está pasando. Pero la mayoría de los sucesos que confrontan los gerentes
no resultan tan claros. Nuestros gerentes suelen exigir a sus subordinados los
hechos indiscutibles, pero en muchas organizaciones los hechos contundentes
e inequívocos son difíciles de encontrar. Cuando los temas son complejos y la
evidencia incompleta, los individuos se ven obligados a hacer juicios o
interpretaciones. Estos juicios dependen de las percepciones, creencias,
expectativas, supuestos, sobre los aspectos en cuestión. Las perspectivas de la
gente influyen sobre lo que ven. Casi siempre un hecho es una interpretación
social basada en gran medida en lo que la gente espera o quiere del mundo
que la rodea.
Diagnóstico organizacional por sentido común.- Los problemas son
causados por actitudes negativas de la gente, personalidades dominantes,
tendencias neuróticas o incompetencia. De niños aprendimos a atribuir la culpa
a alguien por cada juguete roto, por la alfombra manchada o por el hermanito
lastimado. La tendencia a atribuir la culpa a los demás se evidencia incluso en
nuestro lenguaje. Saber quien tiene la culpa parece reconfortarnos. Resuelve
de golpe la ambigüedad, explica el misterio y establece claramente el próximo
paso: castigar al culpable. Nosotros no podemos garantizar su éxito como
gerente o agente de cambio. Creemos que puede tornar las dificultades en
ventajas si tiene una comprensión clara de cada una de las perspectivas y de
su uso para determinar qué pasa realmente en las organizaciones. El arte de
gerenciar consiste en ver nuevas posibilidades y expresarlas de manera que
puedan ser compartidas por los demás.
LA PERSPECTIVA CULTURAL
La perspectiva del poder ofrece un análisis placible de la evolución de las
situaciones. El enfoque político ingenuo no ayuda mucho a evitar tales
tragedias. Cada uno de esos puntos de vista de sentido común resalta
fenómeno importantes en las organizaciones, pero cada uno por si mismo es
incompleto y simplista; cada uno parece un falso sentido de claridad y
optimismo.
En las culturas occidentales hay cierta tendencia a aceptar una teoría o
ideología a intentar que el mundo se ajuste a ella. Si funciona entonces la
mantenemos. Si surgen discrepancias, intentamos racionalizarlas. Si la gente
desafía nuestro punto de vista, la ignoramos o la ponemos en su lugar. Sólo
cundo las cosas se vuelven en nuestra contra de una manera palpable y
durante un periodo largo es cuando empezamos a cuestionar nuestras teorías.
Pero aún entonces, damos un rápido viraje hacia un nuevo punto de vista y
empezamos el ciclo otra vez.
Pese a que las religiones se oponen radicalmente en sus dogmas básicos,
muchos japoneses no se sienten obligados a escoger sólo uno de ellas.
Recurren a todas, aprovechando las ventajas de cada una de ellas para
ocasiones y propósitos particulares. Las cuatro perspectivas organizacionales
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6. pueden cumplir un rol similar para gerentes de organizaciones modernas lejos
de presentar el campo de la teoría organizacional como fragmentario, lo
presentamos como pluralista. La habilidad para reenmarcar las situaciones es
una de las capacidades más poderosas de las grandes artistas, y puede ser de
igual poderosa para los gerentes.
Las teorías gerenciales que usted elija influirán en su manera de ver, entender y
hacer las cosas, incluso en su propia eficiencia. Nuestro enfoque de aprendizaje
se basa en una idea proveniente de la psicología cognoscitiva, la idea de que la
gente sabe más de lo que cree saber.
Cómo Organizarse.- ¿ Es una mas eficiente que la otra? o ¿cada una de ellas
ha desarrollado el enfoque cultural que mejor se ajusta a sus circunstancias? La
perspectiva estructural, en su intento por entender la naturaleza compleja del
diseño y operación, organizacionales formales, se cita en este tipo de
preguntas.
Formas y Funciones Estructurales.- Diferentes organizaciones pueden
exhibir patrones distintos de arquitectura humana y sin embargo , compartir
ciertas características. Esto es cierto para todo tipo de organización, sea un
banco , una iglesia, una unidad del ejército o una familia. Sin embargo, los
perfiles estructurales varían sustancialmente en los diferentes tipos d
organizaciones.
Uno de los aspectos más importantes que debe enfrentar una organización es
como estructurarse. Se trata de definir tanto el patrón de actividades deseado
como las expectativas y el intercambio entre ejecutivos, gerentes, empleados y
clientes.
Orígenes de la Perspectiva Estructural.- Se apoya en dos fuentes
intelectuales importantes. La primera se realiza en el trabajo de psicólogos
industriales, que querían determinar la mejor manera de construir
organizaciones eficaces. A Taylor se le considera el padre de los estudios sobre
tiempo y movimiento. Otro grupo de investigadores que ha contribuido al
desarrollo de la gerencia científica incluye a Henri Fayol ([1919], 1949), Lyndall
Urwick ( 1937 ) y Luther Gulick ( Gulick y Urwick, 1937 ). Su objetivo principal
consistió en desarrollar un conjunto de principios sobre especialización,
intervalos de control, autoridad y delegación de responsabilidades. El principio
organizacional más habitual era el patrimonio más que la racionalidad. Las
organizaciones patrimoniales generalmente tenían una figura paterna a la
cabeza, un solo individuo con poder casi ilimitado sobre los demás para
recompensar, castigar, promover o despedir con base únicamente en sus
deseos o caprichos . Weber era todo menos un racionalista obtuso y presento a
la burocracia como un modelo, no de cómo deberán ser las organizaciones,
sino de cómo podrían llegar a ser si las tendencias hacia la racionalidad fueran
llevadas a sus conclusiones lógicas. Su modelo señala seis dimensiones
principales de la burocracia (1) una división fija del trabajo, (2) una jerarquía de
oficios, (3) un conjunto de normas para regular el rendimiento, (4) La separación
entre la propiedad personal y los derechos y propiedades iniciales, (5)
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7. procedimientos de selección de personal con base en cualificaciones técnicas
( no en nexos familiares ni de amistad), y (6) el empleo como una carrera a
largo plazo. A través de estos trabajos se han revisado las relaciones entre los
elementos estructurales, se han examinado con minuciosidad de las razones
por las cuales las organizaciones escogen una estructura y no otra, y se a
analizado el impacto de la estructura en el clima laboral, la productividad y la
eficacia.
Supuestos de la perspectiva estructural.- La perspectiva estructural se basa
en los siguientes supuestos:
1. Las organizaciones existen principalmente con la finalidad de cumplir con las
metas establecidas.
2. Para cualquier organización se puede diseñar y aplicar una estructura que
satisfaga sus circunstancias y necesidades particulares (tales cómo metas,
estrategias, ambiente, tecnología y gente).
3. Las organizaciones funcionan mejor cuando la turbulencia ambiental y las
preferencias personales son moderadas por normas de racionalidad. (La
estructura asegura que la gente se dedique a cumplir con su trabajo y no a
hacer lo que les plazca).
4. La especialización permite niveles más altos de experiencia y rendimiento.
5. Tanto la coordinación como el control son esenciales para la eficacia
(Dependiendo de la tarea y del ambiente, se puede lograr la coordinación
mediante la autoridad, reglas, políticas, procedimientos operativos,
patrones , sistemas de información, reuniones, relaciones laterales y
muchas otras técnicas informales.)
6. Los problemas organizacionales suelen originarse por estructuras o
sistemas inadecuados, y pueden resolverse mediante la reestructuración o
el desarrollo de nuevos sistemas.
Estos supuestos describen a las organizaciones como sistemas
relativamente cerrados dirigidas al logro de metas bastante explicitas. Tales
condiciones les permiten operar racionalmente, con un nivel alto de certeza,
predictibilidad y eficiencia. Las organizaciones que dependen en gran medida
de su entorno son muy vulnerables a las interferencias o influencias externas. A
fin de reducir esta vulnerabilidad, ellas crean una gran variedad de mecanismos
estructurales para proteger las actividades centrales de la incertidumbre y las
fluctuaciones constantes (Thompson 1967). algunos de los recursos que
ayudan a las organizaciones y reducen la incertidumbre son:
• Codificar: Crear esquemas para clasificar insumos que entran.
• Almacenar: Tener en existencia materia prima y productos, de manera que
la organización tenga control sobre las entradas y las salidas.
• Nivelar: Motivar los proveedores para suavizar las fluctuaciones entre oferta
y demanda de sus productos y servicios.
• Pronosticar: Anticipar cambios entre la oferta y la demanda.
• Crecer: Luchar por un nivel y ritmo de actividad que proporcionen a la
organización un mayor dominio sobre su entorno.
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8. Las empresas suelen utilizar estas técnicas con regularidad para gerenciar los
elementos externos impredecibles. La compañía supervisa y anticipa las
fluctuaciones en los precios y la disponibilidad de materia prima, y crece
mediante la creación de nuevas sucursales y la incorporación de nuevos
productos.
El enfoque estructural con frecuencia se asocia a trámites y rutina, y la palabra
burocracia suele generar imágenes de ineficiencia y rigidez.
La perspectiva estructural se concentra en la búsqueda de algún arreglo un
patrón de roles y relaciones formales que abarque tanto las necesidades
organizacionales como las diferencias individuales.
El primer problema consiste en dividir el trabajo o las responsabilidades en
unidades o puestos gerenciables. Los seres humanos, al igual que las
hormigas, descubrieron hace ya mucho tiempo las virtudes de la especialización
y de contratar la tarea apropiada para cada individuo o grupo. Que hace cada
uno y quién informa a quién son rasgos esenciales en la diferenciación tanto
horizontal como vertical de una organización.
Además de encontrar la división del trabajo apropiado, una organización
debe desarrollar un método confiable para unir los esfuerzos individuales con
los del grupo como un todo. En parte la coordinación se logra mediante una
diferenciación vertical, es decir, formando administradores cuyo rol consista en
supervisar el trabajo y no en hacerlo.
1.-¿Cuántas tareas debe asignarse a un puesto determinado en la
organización y cuán especializada debe ser cada una de ellas?.
2.-¿En que medida debe normarse el contenido de trabajo de cada puesto?.
3.-¿Qué tipo de habilidades y conocimientos requiere cada puesto ¿.
4.-¿Sobre que base debe agruparse los puestos en unidades y estas a su ves
en unidades más amplias?.
5.-¿Qué tamaño debe tener cada unidad y cuantas personas deben rendir
cuentas a un mismo gerente?.
6.-¿En que medida debe estandarizarse el resultado de un puesto o de una
unidad?.
7.-¿Qué mecanismos deben establecerse para facilitar el ajuste entre puestos y
unidades?.
8.-¿Cuánto poder de decisión debe delegarse a los gerentes de los diferentes
niveles de la cadena de mando?.
9.-¿Cuánta autoridad para la toma de decisiones debe pasar de los gerentes de
líneas al personal de operarios y especialistas?.
La creación de un rol o de un puesto define y limita la conducta individual. Las
expectativas formales se convierten en descripciones, procedimientos o reglas
de trabajo ( Mintzberg,1979). Mientras tales restricciones formales a menudo
crean problemas humanos como apatía, ausentismo y resistencia
(Argyris,1957,1964), también contribuyen a asegurar la predictibilidad, la
uniformidad y la confiabilidad. Si las normas de fabricación en una planta, el
mantenimiento de una aerolínea, la limpieza de un hotel o las sentencias a
prisión se dejasen únicamente en manos de la discreción individual, surgirían
una y otra vez problemas de calidad y equidad.
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9. Tipos de estructuras .- Con frecuencia la estructura se describe en un
organigrama de una sola dimensión, el cual expresa el punto de contacto entre
las posiciones verticales y horizontales. Mintzbrg ofrece una descripción mas
elaborada en su “logo” de cinco componentes. En la base de la imagen de
Mintzberg está el núcleo operativo, donde se lleva a cabo el trabajo básico de la
organización. Este núcleo operativo está integrado por trabajadores de
manufactura, servicio, profesionales y todo el personal que produce o provee lo
que la organización ofrece a sus clientes. El núcleo operativo incluye a los
maestros en las escuelas, a los obreros de las líneas de ensamblaje en las
fabricas, a los médicos y enfermeras en los hospitales y a la tripulación en las
líneas aéreas.
Directamente encima del núcleo operativo está el componente administrativo.
La línea médica está integrada por los gerentes que supervisan, controlan y
proveen los recursos al núcleo operativo.
Cima de corporaciones.- Los directores de escuelas y otros supervisores de
primer nivel cumplen con este rol. Por encima de la gerencia media están los
altos gerentes en la cima estratégica. En este nivel los puestos se relacionan
fundamentalmente con el ambiente externo de la organización; ellos proveen la
misión y dirección estratégica que debe seguirse. Los consejos directivos de las
instituciones educativas, por ejemplo, son los elementos clave en la cima
estratégica de un sistema educativo. En corporaciones privadas la cima está
conformada por el presidente o gerente general, los vicepresidentes, la junta
directiva y la asamblea de accionistas.
Estructura técnica y personal de apoyo.- Mintzberg agrega dos partes más:
la estructura técnica o tecnoestructura y el personal de apoyo. La
tecnoestructura está integrada por analistas cuya función consiste en normar el
trabajo de otros mediante la inspección de los resultados y los procesos. Los
departamentos de control de calidad en la industria, los departamentos de
auditoría y contraloría en las oficinas gubernamentales y los departamentos de
normas de vuelo en las aerolíneas, todos ellos cumplen estas funciones. El
personal de apoya realiza tareas que facilitan, de forma indirecta, la labor del
núcleo operativo.
En las escuelas, por ejemplo, el personal de apoyo incluya a las enfermeras,
secretarias, vigilantes, encargados del comedor y chóferes de autobuses
escolares. Las organizaciones de existo emplean una gran variedad de
métodos para integrar los esfuerzos individuales y grupales en la consecución
de las metas perseguidas. Las organizaciones deben sus propios mecanismos
para coordinar grupos y relacionar los esfuerzos individuales con las metas
comunes de calidad en el servicio o en los productos.
Vías de coordinación vertical y lateralmente.- El que un restaurante resulte
agradable depende no solo de la calidad de su comida, sino de la manera en al
cual se logra coordinar sus múltiples actividades. Por su parte, la calidad de la
comida también requiere de la coordinación entre el personal de la cocina.
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10. Cuanto más dependan las actividades de un individuo o grupo de las realizadas
por otros, tanto más importante será la coordinación para lograr el existo.
Las organizaciones lograr el control y la coordinación formales a través de dos
vías: (1) Verticalmente, a través de órdenes, supervisión, políticas, normas,
planificación o sistemas de control; y (2) lateralmente, mediante reuniones,
comités, puestos especiales de coordinación o estructuras matriciales.
Básicamente la coordinación vertical se produce cuando las personas de
mayor nivel coordinan y controlan el trabajo de los subordinados. La
coordinación lateral es más informal. Se produce cuando los que están en el
mismo nivel se comunican directamente unos con otros. El gerente de un
restaurante , al definir un conjunto de políticas sobre la manera en que los
cocineros y los camareros deben trabajar juntos, está utilizando la coordinación
vertical.
Cuando el cocinero y el camarero hablan directamente entre si para ponerse de
acuerdo, están usando la coordinación lateral. La coordinación vertical suele ser
más significativa en entornos estables, cuando las tareas son predecibles y bien
definidas y cuando la uniformidad es una necesidad critica .
Coordinación vertical .- Este tipo de coordinación puede aplicarse mediante la
creación de una cadena de mando, estableciendo normas, políticas y
procedimientos estandarizados, o implantando sistemas de planificación y
control.
Autoridad.- El método más común para relacionar los esfuerzos de individuos,
unidades o divisiones consiste en crear un puesto que tenga autoridad sobre
otros puestos.
Los ejecutivos , gerentes y supervisores controlan la actividad tomando
decisiones, resolviendo conflictos, solucionando problemas, evaluando el
rendimiento y los resultados, y administrando recompensas y castigos.
Reglas y políticas.- La aplicación de reglas, y procedimientos operativos
estandarizados, es otra manera de limitar la autonomía y asegurar la
uniformidad y la predictibilidad. Una queja de un ciudadano sobre sus pagos de
impuestos debería tratarse de la misma manera, sea este un político eminente o
un oficinista. Las normas de procedimientos regulan cada uno de los aspectos
más importantes del trabajo de un piloto. Una proporción significativa de
accidentes de aviación se genera porque alguien viola los procedimientos
normativos. Más de un avión se ha estrellado al despegar simplemente porque
la tripulación no revisó todos los puntos de la lista reglamentaria. En las
escuelas, por ejemplo, las políticas y las reglas son amplias y explícitas sobre la
disciplina de los alumnos, pero vagas e inexistentes en los programas
curriculares y la institución. ( Discutiremos las razones de esta aparente
discrepancia en posteriores capítulos).
Control de Rendimiento.-Sistemas de Planificación y Control.- La tercera
estrategia vertical busca lograr la coordinación a través de sistemas de
planificación y control. Desde que surgió la tecnología computarizada, el PERT,
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11. la gerencia por objetivos y otros sistemas de información gerenciales han
permitido el flujo de información necesario para normar resultados, acciones o
conductas en ambas direcciones de la jerarquía formal.
Mintzberg distingue entre dos sistemas diferentes de control o planificación. El
control del rendimiento impone normas para resultados, sin tener en cuenta
Cómo se logran estos. La meta de “Aumentar las ventas en un 10% este ano”
sería un ejemplo. Los controles del rendimiento sirven tanto para motivar como
para medir, Pueden ser muy eficaces cuando las metas y los objetivos son
razonablemente claros y medibles, pero pueden convertirse mas en un
impedimento que en una ayuda si los objetivos son ambiguos, difíciles de medir
o de dudosa importancia. La planificación de la acción especifica las decisiones
y acciones que deben realizarse de una manera determinada o en un momento
específico; es más fácil supervisar la conducta del empleado que lo que piensa
el cliente.
Coordinación lateral.- Casi cualquiera que haya trabajado en una organización
sabe que las estrategias verticales no son suficientes. La coordinación vertical
tiene a ser menos costosa que la lateral, pero no siempre es eficaz. En muchas
organizaciones complejas la conducta de la gente parece ser ajena a cualquier
orden, regla o sistema. En estos casos es necesario desarrollar técnicas de
coordinación lateral para suplir la deficiencia. Estas incluyen: (1) reuniones
formales e informales para el desarrollo de planes, solución de problemas y
toma de desiciones; (2) agrupación de fuerzas que incorporan a representantes
de diferentes áreas especializadas para trabajar juntos sobre un proyecto o
problema especifico; (3) coordinación de roles que operan más a través de la
persuasión y negociación de información que mediante la autoridad o las reglas;
y (4) estructuras matriciales en las cuales la gente tiene más de un jefe.
Las formas de coordinación laterales suelen ser menos formales y más flexibles
que los sistemas de autoridad y las reglas. Con frecuencia son también más
simples y fáciles de emplear.
En organizaciones complejas con frecuencia se logran más cosas a través de
comunicaciones informales que siguiendo los canales regulares. La
comunicación informal, vital en cualquier organización, es la forma más básica
de coordinación lateral. La agrupación de equipos de trabajo se usa cuando las
organizaciones enfrentan oportunidades o problemas nuevos. Muchas
organizaciones crean estructuras matriciales para combinar formalmente las
responsabilidades de coordinación vertical y horizontal. De esta manera, la
realización de un programa particular es producto de un esfuerzo conjunto,
entre la coordinación responsable del mismo y los múltiplex departamentos.
Toda organización debe organizarse para no fracasar.- La agrupación de
Fuerzas de trabajo brindan la oportunidad de integrar la gente en torno a un
problema determinado, pero puede desviar la atención de otros temas
operativos más cotidianos. Las estructuras matriciales ofrecen oportunidades
constantes de enlaces laterales e integración, pero se caracterizan por los
costos y la confusión que pueden generar. La combinación más apropiada de
estas estrategias para una organización depende de sus problemas particulares
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12. de coordinación. Asociando estas estrategias con las de coordinación vertical
comentadas anteriormente, cada organización para no fracasar, tendrá que
organizarse o encontrar el diseño que más le convenga.
Imperativos estructurales.- Cada uno de ellos se considera como un elemento
o contingencia que debe tomarse en cuenta al diseñar una estructura formal
que permita a los individuos trabajar bien en grupos. El caso de la señora Raku
ilustra un principio estructural importante: el tamaño de la organización afecta
la forma y el tipo de su estructura formal. McDonald’s no era la organización
compleja, estandarizada y controlada que es hoy día. Empezó como un simple
puesto de hamburguesas en San Bernardino. California gerenciado por sus
propios dueños los hermanos McDonald’s.
Tecnología núcleo.- L o que una organización hace para convertir sus
insumos en materia elaborada también tiene un efecto en su estructura,
independientemente de su tamaño. Un cambio técnico implica un cambio
estructural (Barley, 1990).
Entorno. Un tercer factor que influye en la estructura es el entorno en el cual
la organización opera. Aún cuando las organizaciones utilizan una gran
variedad de mecanismos para mitigar el impacto de las interferencias y
fluctuaciones externas en sus actividades internas, el entorno sigue siendo una
fuerza que se debe tomar en cuenta.
Este proporciona a la organización los insumos o materia prima y recibe a
cambio el producto o el servicio elaborado. La universidad con menos recursos
se verá obligada a eliminar los cursos que no atraigan a suficientes alumnos. En
resumen, las organizaciones más inciertas, turbulentas y ubicadas en entornos
cambiantes desarrollarán arquitecturas más complejas. Se requieren nuevas
especialidades y roles para enfrentar los nuevos problemas que emergen. Una
estructura con más roles especializados y diversificados demanda enfoques
más elaborado y flexibles de coordinación lateral y vertical. Por lo tanto la
eficacia de una organización depende de la manera en la cual su estructura se
ajuste a las demandas del entorno.
Estrategias y objetivos. Las desiciones de una organización pueden
clasificarse en dos grandes categorías. Las desiciones tácticas deben tomarse
en relación a los problemas cotidianos que pueden amenazar el funcionamiento
normal de la organización. Las desiciones estratégicas se originan hacia el
futuro y velan por la salud de la organización a largo plazo. Las organizaciones
varían considerablemente en las estrategias que desarrollan y persiguen. Las
metas definen los estados a lo que se quiere llegar. Son proyecciones de lo que
la organización quiere producir o alcanzar.
Metas.-
• Metas honoríficas: metas ficticias que acreditan a las organizaciones con
cualidades deseadas.
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13. • Metas tabú ( prohibidas): metas que son reales pero nadie quiere hablar.
• Metas estereotipadas: metas que toda organización que se precie a sí
misma de be tener (como por ejemplo, decir que se está trabajando con
calidad total).
• Metas existentes: metas que se persiguen de manera callada, aún cuando
no sean consistentes ni con los valores declarados de la organización ni con
su imagen.
Tecnología de información.- A medida que aumenta la incertidumbre, dice
Galbraith, las organizaciones enfrentan dos alternativas: (1) reducir la
necesidad de procesamiento de información o (2) aumentar su capacidad para
procesar información. Las organizaciones pueden reducir el procesamiento de
información creando recursos holgados o estableciendo unidades
autosuficientes que puedan trabajar en forma independiente.
La gente: naturaleza de la fuerza de trabajo. Muchas de nuestras ideas más
conocidas sobre la manera de diseñar estructuras formales se basan en
supuestos, ya superados, sobre la naturaleza de la fuerza de trabajo. Hubo un
tiempo en que trabajador típico era poco o nada especializado y su nivel
educativo mínimo.
COMO RECONSTRUIR LA ESTRUTURA
Para cada organización, con su combinación particular de objetivos, tecnología,
gente y circunstancias, existe una estructura formal adecuada, pero hay
muchas otras que no lo son. ¿Cómo puede entonces un gerente decidir cuál es
la estructura que se necesita?. Recurrir a un consultor puede ser una manera
de enfrentar esta interrogante cuando las cosas nos salen, nos reorganizamos.
Temas y dilemas estructurales:
- Patrones estructurales.
- Compañías impulsivas.
- Estructuras y controles.
- Resultados simples y primitivos.
- Burocracias estancadas.
- Líneas de producción obsoletas.
- Procedimientos tradicionales.
- Divisiones independientes poco acopladas entre si.
- Ausencia de estrategias.
- Patrones de ineficiencia.
ORGANIZACIONES DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO
La mayor parte de trabajo en las organizaciones se realiza en unidades,
equipos u grupos pequeños. Las sofocantes fricciones interpersonales, los
13
14. estallidos emocionales, la confusión, las agendas conflictivas, las luchas por el
poder, el conflicto y las disputas sobre los valores y símbolos con frecuencia
impiden a los grupos pequeños trabajar con eficacia o proporcionar el apoyo
psicológico necesario.
Una unidad de comando muy eficiente.- Cada individuo tenia que cumplir una
tarea muy especifica; cada tarea tenia que realizarse con toda precisión. Las
decisiones operativas y los cambios de plan eran responsabilidad única del
comandante en jefe. El grupo confiaba fuertemente en la estructura militar
tradicional: responsabilidades claras y decisiones tomadas por los niveles altos
y ejecutadas por los bajos. La autoridad y claridad de roles permitía que el
grupo operara con rapidez y eficacia al ejecutar el plan . En el caso de esta
unidad de comando, el cambio de estructura para ajustarse a la estrategia les
permitió ganar batallas y salvar vidas. Las tareas simples con frecuencia se
realizan mejor con estructuras simples, con roles claramente definidos,
relaciones sencillas, coordinadas por un plan o comando. Las tareas más
complejas requieren estructuras más complicadas: roles flexibles,
interdependencia y una coordinación mediante interrelaciones laterales y
retroalimentación mutua. Cuando las tareas se vuelven extraordinariamente
complejas, sobre todo cuando hay presiones de tiempo, suele necesitarse una
autoridad centralizada. Encontrar la estructura adecuada a las circunstancias es
casi un reto. Cada circulo tenia una personalidad única y cada línea
representaba una relación potencial.
Clara Vera .- En su mente surgieron tres preguntas fundamentales:
• ¿Qué intentamos lograr?
• ¿Qué es lo que más le importa a la junta directiva? (¿el tiempo? ¿la calidad?
¿la participación?)
• ¿Cuáles son las destrezas y talentos especiales de cada uno de los
miembros de la junta?
Ella consideraba que estas peguntas eran esenciales para trazar un plan de
organización estratégico eficaz para la junta. Tenía cinco opciones diferentes en
mente. En la primera de ellas el presidente de la junta sería el jefe, oficial de
todos ellos; el jefe de flujo de comunicación. De acuerdo con esta estructura las
decisiones fluirían a través del presidente. Los integrantes de grupo le
suministrarían la información a él. Quien a su ves sería el responsable de servir
de vía de comunicación entre el supervisor y ellos. Los miembros de grupo se
comunicarían de preferencia con el presidente más que entre sí.
Equipos de trabajo e interdependencia.- “Futbol” . El futbol es otra historia.
Comparado con un equipo de béisbol, los jugadores juegan con una proximidad
unos con respecto a otros “ un juego de futbol es cómo una máquina “falla”.En
la etapa de investigación básica los investigadores trabajan
independientemente para desarrollar un conjunto de conocimientos. Al igual que
en el béisbol, los esfuerzos individuales son la norma, Sin embargo, una ves
identificado el nuevo medicamento el proceso se traslada de los químicos a los
14
15. investigadores farmacológicos y a los toxicólogos, si el medicamento es
aprobado en primera instancia por las autoridades competentes, se traslada al
investigador clínico para los estudios experimentales de prueba.
Selección de una estructura.- En cualquier equipo o grupo la estructura de los
roles y las relaciones va evolucionando con el tiempo.
¿Cuál es la naturaleza del trabajo? Las tareas difieren en complejidad.
Diseñar un procedimiento de administración de costos es más sencillo que
definir la misión de toda una empresa. Decidir cómo distribuir los materiales en
una sala quirúrgica es más sencillo que realizar una cirugía compleja. Algunas
tareas son bastante rutinarias; otras son complicadas impredecibles y muy
ambiguas.
Una de las primeras tareas de un grupo es decir qué es lo que va a hacer.
¿Cómo podemos clarificar nuestros roles e interrelaciones a fin de
coordinar nuestros esfuerzos? Sin embargo, en la mayoría de los grupos y
equipos se necesita una mayor comprensión sobre lo va a hacer cada quien y
su relación con los demás. Antes e empezar a trabajar, un grupo puede
negociar un conjunto de responsabilidades y relaciones de trabajo. Tarea,
ambiente, tiempo, destrezas y necesidades individuales son factores
importantes en el diseño de la estructura adecuada. Cada. Grupo, en la medida
en que trabaja para lograr sus metas, desarrolla una forma estructural que
puede o no ser eficaz. Muchos de los problemas típicos de los grupos pequeños
son consecuencia de estructuras inapropiadas.
Variar una estructura como respuesta a los cambios en tareas y circunstancias
es indispensable, durante las últimas etapas de preparación de resultados e
informes, puede requerir una estructura más centralizada y diferenciada. Pocos
grupos tienen la fortuna de estar integrados por personas sin fallas, pero
muchos de ellos podrán darse cuenta de que es más sencillo y eficiente
reestructurar el equipo que reconstruir las personalidades de su integrantes.
LAS ORGANIZACIONES Y SU GENTE
La perspectiva estructural enfoca la manera como se desarrolla la estructura en
respuesta a la actividad y el ambiente de la organización. La perspectiva de
recursos humanos agrega una dimensión adicional: las interrelaciones entre la
organización y su gente.
Teoría de la perspectiva de los recursos humanos.- La perspectiva de los
recursos humanos se inspira en un conjunto de teorías e investigaciones que se
basan en los siguientes supuestos:
1.- Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades humanas (y no a
la inversa).
2.- Las organizaciones y la gente se necesitan mutuamente.
15
16. 3.- Cuando hay desajustes entre el individuo y la organización uno o ambos
sufren las consecuencias.
4.- Cuando hay un buen ajuste entre el individuo y la organización ambos se
benefician.
El estudio del ajuste entre la organización y su gente debe, sin embargo,
comenzar con la discusión del concepto de necesidades. ¿Cuáles son las
verdaderas necesidades de la gente, dada su experiencia con las
organizaciones?.
Necesidades humanas.- Dada la gran influencia que los factores ambientales
ejercen en la conducta humana, el concepto de necesidad no es muy útil para
explicar el comportamiento humano. Las necesidades cumplen otras funciones
básicas: influyen en nuestros sentimientos y guían el aprendizaje.
¿Cuáles son las necesidades de la gente?- Una de las teorías más
conocidas sobre las necesidades humanas es la propuesta por Abraham
Maslow. Partió del supuesto de que los seres humanos tienen necesidades
muy variadas, algunas más fundamentales que otras. Por ejemplo, observó que
la necesidad de comer domina la vida del que está crónicamente hambriento;
sin embargo, para los bien alimentados existen otras exigencias de satisfacción
más elevadas. Maslow agupó las cinco categorías básicas, ordenasdas de
manera jerárquica desde las “inferiores” hasta las “superiores”.
Teoría x dura y x blanda.- Douglas McGregor agregó un nuevo ingrediente a la
teoría de Maslow. La manera como el gerente percibe a las personas determina
la forma de responder de éstas.
McGregor considera que casi todas las acciones y practicas de los gerentes
tradicionales se han construido a partir de la teoría x, la cual les obligado a
situarse entre dos extremos. “la teoría x dura” y la “teoría x blanda”. La teoría x
dura recalca la coerción, el control, el castigo y la amenaza. Según McGregor,
ésta occisión condice a una baja productividad, antagonismo, militancia en
sindicatos, y formas sutiles de sabotaje. En contraste, la teoría x blanda
contempla un estilo permisivo orientado a evitar conflictos y a satisfacer las
necesidades de todos.
Personalidad y organización.- Argyris propone que todos los individuos tienen
una predisposición para evolucionar dentro de estos rangos desde la infancia
hasta la edad adulta “con excepción del desarrollo de personalidades
desviadas”. Esta proposición semejante a la idea de Maslow de que la gente
solo tiende a las necesidades de mayor jerarquía cuando las inferiores están
satisfechas.
Liderazgo dinámico y autocrítico.- Argyris describe tres estrategias que
frecuentemente usan los gerentes, las cuales, en lugar de mejorar la situación
tienden a empeorarla. Una de ellas es el “liderazgo dinámico y autocrático”, el
cual se basa en el supuesto de que los empleados suelen ser rebaño de
borregos pasivos. Según Argyris esta estrategia es contraproducente ya que le
da cada vez mayor responsabilidad a los gerentes y cada vez menos a los
16
17. empleados. La segunda estrategia consiste en establecer sistemas de control
mas estrechos, tales como controles de calidad o estudios de tiempo o
movimiento. Pero un incremento del control agudiza y refuerza el conflicto entre
individuos y organizaciones y origina una escalada de juegos competitivos entre
gerentes y empleados.
DEMANICA DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y DE LOS
GRUPOS
Las familias rara vez producen seres humanos de la manera en que lo
desearían las organizaciones.
Dinámica interpersonal.- Existen por lo menos tres preguntas básicas que los
gerentes deben saber plantearse en relación con su trabajo:
• ¿Qué está pasando realmente en esta relación?.
• ¿Por qué la gente se comporta de esa manera?.
• ¿Qué puedo hacer al respecto?.
Este caso se asemeja a muchos otros expuestos por Collison y Collison en los
que se muestra que los hombres tienden a dominar y victimar a las mujeres en
las organizaciones. Las teorías en uso predicen lo que el individuo va a hacer
en la realidad.
Muy importante pilotos a un corto plazo, estas conductas pueden ser
catastróficas. Volvamos al caso del accidente aéreo en la Bahía de Col de
Alaska. El copiloto, preocupado por la manera como el Capitán enfilaba hacia
un aeropuerto situado entre montañas, utilizó comentarios muy sutiles como: “¿
sobre qué tipo de terreno estamos volando?”El copiloto combinó una conducta
de baja defensa con alta exploración y su mensaje nunca trascendió. El podría
haber envinado ambos enfoques en una pregunta cómo “¿Qué curso de
acercamiento estamos siguiendo? Creo que estamos fuera de curso y
necesitamos ascender de inmediato”. No sabemos la razón por la cual no fue
más directo. Quizá temió molestar al Capitán. Quizá no estaba seguro de que el
Capitán estuviera cometiendo un error. Pero si su respuesta hubiera sido
diferente tal ves se hubiese salvado tanto el avión como su tripulación.
Estilos gerenciales.- Conocemos a un profesor de mercadeo que sonriente
dice a sus estudiantes el único grupo que puede llegar a ser algo es el “Comité
formado por una sola persona”. Las organizaciones están llenas de gente que
piensa que no hay nada peor que trabajar en grupos, púes invariablemente
estos son ineficientes, confusos y frustrantes. En mejor de los casos son
lugares donde prevalece la lealtad, el compromiso mutuo, el entusiasmo y la
motivación.
17
18. COMO MEJORAR LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
Una gerencia comprometida es la ventaja competitiva que tiene a su disposición
los países con una fuerza laboral educada, orientada al logro deseosa de
trabajar con eficacia, cuyos valores apoyan una toma de decisiones participativa
y una buena capacidad para autorregulación y el autocontrol.
Enriquecimiento del trabajo.- Si las tareas estad demasiado fragmentadas y
son muy limitadas y restringidas, un enfoque alternativo para disminuir el
conflicto entre el individuo y el sistema consiste en rediseñar el trabajo. La
realimentación se refiere al conocimiento de los resultados, o al grado en el cuál
el trabajador recibe información sobre el cómo lo está haciendo.
Laberintos morales: La habilidad para “salir adelante”.- Todos los
contendientes tiene acceso a varias formas de poder y todos compiten por su
razón de recursos escasos de la limitada torta organizacional. La perspectiva
política sugiere que las metas, estructura y políticas de una organización
emergen de un proceso continuo de negociación entre los principales grupos de
interés. L a política puede ser, y a menudo es, sórdida y destructiva; pero
también puede ser el vehículo, para lograr nobles propósitos y los gerentes
pueden ser políticos benevolentes. El cambio y la eficacia organizacionales
depende de tales gerentes.
LAS ORGANIZACIONES COMO ESCENARIOS POLÍTICOS
La pregunta critica viene a ser no como es que las organizaciones deben
diseñarse para maximizar su eficacia, si no más bien cuáles preferencias e
intereses han de ser atendidos por la organización . Lo que es eficaz para los
estudiantes puede ser ineficaz para los administradores.
Cultura organizacional y símbolos.- La perspectiva simbólica es
especialmente útil para comprender la dinámica de las Leyes, organismos
públicos, organizaciones educativas, ordenes religiosas y hasta instituciones de
salud. No obstante, de que el reconocimiento de los símbolos también son
importantes. La perspectiva simbólica ve el movimiento de la vida
organizacional más como un flujo que como una secuencia lineal.
Simbología e iniciación .- “El primer problema que enfrentan los recién
ingresados es entrar en el núcleo de confianza ; esto es, acceso a los secretos
fundamentales de la organización. La perspectiva simbólica se centra en los
conceptos de significado , creencia y fe. Los seres humanos siempre han
encontrado que la vida es complicada y desconcertante. Con frecuencia
encuentras sucesos que no pueden explicarse: los seres amados mueren antes
de tiempo y los que son malos tienen mejor suerte que los que son buenos. Las
circunstancias no siempre se pueden controlar: las recesiones hacen quebrar a
compañías productivas y bien establecidas. Es difícil conciliar las
18
19. contradicciones: gente buena comete actos reprobables y quienes son malos
pueden hacer cosas buenas. Dilemas y paradojas surgen por doquier: ¿cómo
mantener la paz sin construir un arsenal de armas?; ¿ cómo proteger la vida y
propiedades de algunos ciudadanos sin tocar la libertad de otros?;
Los Mitos.- Lo cierto es que los mitos pueden comunicar verdades de gran
significado pero es importante comprender la diferencia entre mitos y teorías.
Las teorías verificarse, es decir, su validez puede someterse a prueba. Los
mitos ayudan a relacionar la mente con la experiencia de estar vivo. En otros
niveles de la experiencia humana, los mitos tienen varias funciones diferentes .
Los mitos explican, los mitos expresan, mantienen la cohesión y la solidaridad;
legitiman; comunican deseos y conflictos inconscientes; concilian las
contradicciones; los mitos proveen la narrativa para anclar el presente en el
pasado. A pesar de sus consecuencias potencialmente negativas, los mitos son
necesarios para establecer y mantener el significado, la solidaridad, la
estabilidad y la certeza.
Ceremonias y rituales.- A través de la historia, todas las culturas humanas han
usado rituales y ceremonias con la intención de crear orden, claridad y
predictibilidad, sobre todo al tratar con asuntos o problemas demasiado
complejos, misteriosos y azarosos que de otra manera no se podría controlar.
Todos nosotros creamos rituales para reducir la incertidumbre y la ansiedad.
Los rituales y ceremonias son tan importantes para las organizaciones y las
sociedades como para los individuos, y cumplen con propósitos: socializar,
estabilizar, reducir ansiedades y ambigüedades, y transmitir mensajes al resto
de la comunidad. Consideremos los siguientes ejemplos:
1.- La evaluación del desempeño.
2.- Las reuniones periódicas de las comisiones.
3.- Los programas de entrenamientos gerenciales.
4.- Las pruebas y las entrevistas para la selección de empleados.
Los rituales y las ceremonias pueden estimular la creatividad y crear y
transformar significados, mitos y estrategias. Sin embargo, también pueden
fosilizar el Statu quo y bloquear la adaptación y el aprendizaje. Al igual que los
otros símbolos, pueden servir para ambos propósitos.
Metáforas, humor y juego.- Permiten enfrentar de una manera más directa
asuntos demasiado complejos, misteriosos o amenazantes. Las metáforas
también pueden usarse para convertir lo extraño en familiar y lo familiar en
ajeno. Hansot (1979) argumenta que es menos importante preguntase el
porque del humor en las organizaciones que el porque de su seriedad. Según
ella, el humor cumple con varias funciones importantes dentro de una
organización. El humor integra, expresa ascetismo, contribuye a la flexibilidad y
a la adaptación, indica cierto Status. El humor es un recurso clásico para el
distanciamiento, pero también puede usarse para socializar, incorporar y
transmitir sentimientos de pertinencia.
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20. Si el juego se ve como un estado mental cualquier actividad puede realizarse
como un juego. El juego permite hacer flexibles las reglas a fin de explorar
nuevas alternativas. Sugiere cinco pautas para el juego organizacinal:
1.- Considerar a las metas como hipótesis.
2.- Maneje la intuición como si fuera un hecho
3.-Considere la hipocresía como una etapa de transición.
4.-Trate a la memoria como si fuera su enemigo.
5.-Considere la experiencia como una teoría.
La perspectiva simbólica emite una nota más esperanzadora. Por una gran
variedad de razones hemos decidido reformular y redefinir nuestra
organización. Al final del espectáculo podemos hacernos tres preguntas:
1.- ¿Qué expresamos?
2.-¿Qué logramos atraer?
3.-¿Qué logramos legitimizar?
Bibliografía: Deal. Perspectivas Organizacionales
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