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1. Proyección financiera
Copyright©
Lic. Leoncio Daniel Cruz Gomez
M.NI.

2. La proyección financiera
La gestión financiera en muchas empresas se limita
al cierre contable y la entrega de información a
tributación. Aunque estas actividades son
necesarias, muchas empresas descuidan la
proyección financiera de la compañía, una
herramienta fundamental para el control y la toma
de decisiones.
Por otro lado, empresas que sí hacen una
proyección financiera, muchas veces terminan con
un presupuesto rígido que rápidamente se des
actualiza.

3. La proyección financiera
Se establece una proyección financiera dinámica que
permite establecer y monitorear el cumplimiento de:
q Las metas de resultados
q Las metas de inversión
q Las metas de flujo de caja
q Las políticas de dividendos / dietas
q La estructura de capital deseado

4. La proyección financiera
La elaboración de una proyección financiera está
conformada de los siguientes etapas:
q Revisión de la base.
q Elaborar los indicadores claves y las relaciones
de causa y efecto entre los indicadores (el
modelo de proyección).
q Generar los indicadores históricos
q Elaborar la proyección
q Comparar periódicamente el cumplimiento de la
proyección
q Establecer iniciativas de mejora

5. La proyección financiera
La base
Los indicadores
y las relaciones
Datos históricos
La proyección
financiera
Comparación con
datos reales
Acciones de mejora

6. Revisión de la base
La base son los ingredientes necesarios para una
adecuada proyección financiera de la empresa.
Ejemplo
Plan de negocios
Un componente importante del plan de negocios es la proyección de ventas
“Forecast”. El “Forecast debe ser tanto realista como motivador.
El cumplimiento del “forecast” sólo es posible si los clientes actuales están
satisfechos con el producto o servicio brindado. La empresa debe de tener los
mecanismos para medir/analizar el grado de satisfacción de los clientes
La proyección financiera debe ser con base en el plan de negocios. Si no existe se
debe de elaborarlo.
La definición de las políticas / procedimientos para las estrategias de precios,
descuentos, comisiones y plazo de crédito para el cliente es un proceso crítico en
muchas empresas; una mala definición perjudica directamente la sostenibilidad.
Forecast
Satifacción cliente
Estrategias de
precios, desc., com

7. Revisión de la base
Capacitación
Igual al proceso de capacitación, la política de aumentos de salarios debe ser
planificada y en relación al gestión de conocimiento.
La gestión de compras (e.o. los criterios de selección, proveedores aprobados,
plazo de crédito) influye directamente en la salud financiera. Una adecuada
gestión de compras y un plan de inversión son elementos importantes para la PF
Las iniciativas de mejoras deberán ir acompañadas de un proceso de
capacitación. Componente importante es la gestión de conocimiento “Quién
maneja Qué” y donde se debe fortalecer la organización
Confusión en la asignación o mal registro contable puede llevar a la gerencia a
decisiones equivocadas. Se recomienda elaborar un manual contable y cursos
para el personal administrativo. El sistema contable juega un papel importante.
Políticas salariales
Compras y Plan de
inversión
Contabilidad
Margenes de operación
Las iniciativas de mejora pueden incrementar la satisfacción de los clientes y/o
aumentar los márgenes. Las iniciativas de mejora deben ser planificadas en un
proceso formal con un seguimiento de los avances.
Es importante disponer de los mecanismos para analizar los márgenes de una
unidad estratégica de negocios, un producto, servicio, proyecto o cliente. La
información de los márgenes y estructura de costos son fundamentales
.
Iniciativas de mejora

8. El modelo de proyección
Una vez clara la base para la proyección se
establece el modelo conformado de:
q Los indicadores financieros
q Las relaciones causa y efecto entre los
indicadores
Ejemplo

9. El modelo de proyección
Plan de
negocios
Forecast
Satisfacción Market Value
cliente
Revenues
Política / Procedimientos de
precios/desc./comisiones/crédito EBITDA
Margen de Operación
SBU/Prod/Proy./Serv/ Cliente
Operation Margen EBITA NOPLAT Gross CF
Iniciativas de mejora
Procesos Operativos y Adm.
Adm. Expenses
Plan de capacitación ROIC ($) Free CF Intrinsic Value
y gestión de conocimiento
Políticas de aumentos Hum. cap (Rev. /# FTE) EBITA/ FTE
salariales
Invested Capital Gross Investment CF Non OP
Capacitación por FTE Growth fund
CxC Capital de trabajo
Costo Salarial por FTE
CxP Interest exp.
Activos fijos
Gestión de Compras
Activos y plan de inversiones Investmente Rate Debt incr.
Capital increase
Registro contable
Manual y practicas Equity Incr.
Capital Estr.
Div. /net income Dividends

10. Indicadores históricos
Para elaborar la proyección financiera se debe
analizar el comportamiento de años anteriores.
Para calcular los indicadores históricos se debe de
reorganizar los estados financieros (mínimo 3 años).

11. Indicadores históricos
Ejemplo (datos ficticias)
EBITA y NOPLAT
% % %
Revenues 2,364,207 100% 3,936,838 100% 4,763,063 100%
Cost of operations (1,214,910) -51% (2,347,475) -60% (2,900,868) -61%
Administrative expenses (772,063) -33% (1,267,865) -32% (1,364,990) -29%
Depreciation* (90,656) -4% (113,380) -3% (126,472) -3%
EBITA (Earnings before interests, taxes and amortizations) 286,578 12% 208,117 5% 370,734 8%
Less: Taxes (12,257) (17,185) (41,910)
Less: Tax shield on interest expense (30,110) (21,032) (15,060)
Add: Tax on non-operating income
NOPLAT (Net Operating Profit Less Adjusted Taxes) 244,210 10% 169,901 4% 313,764 7%
Reconciliation to net income
Net income 191,609 111,562 279,020
Add: Interest expense after-tax, net 70,257 49,074 35,140
Less: After-tax-non-operating income
Less: Non-Deductible income and expenses (17,656) 9,264 (396)
NOPLAT (Net Operating Profit Less Adjusted Taxes) 244,210 169,901 313,764
20042002 2003

12. Indicadores históricos
INVESTED CAPITAL
% % % %
Operating current assets 556,685 662,367 796,372 982,276
Less: Non-interest-bearing current liabilities (363,728) (295,970) (315,819) (662,060)
Operating working capital 192,956 29% 366,397 40% 480,553 43% 320,216 25%
Net property, plant and equipment 327,589 50% 315,539 35% 511,039 46% 853,522 68%
Other operating assets, net of other liabilities 139,063 21% 226,497 25% 129,761 12% 87,893 7%
Operating invested capital 659,609 100% 908,432 100% 1,121,352 100% 1,261,631 100%
Excess cash and securities - - - -
Non-operating investments - - - -
Total investor funds 659,609 908,432 1,121,352 1,261,631
Equity 480,678 73% 565,106 62% 633,439 56% 1,009,023 80%
Quasi Equity 116,176 13% 168,316 15% 134,960 11%
All interest-bearing debt 178,931 27% 227,150 25% 319,597 29% 117,648 9%
Total investor funds 659,609 100% 908,432 100% 1,121,352 100% 1,261,631 100%
20042001 2002 2003
Ejemplo (datos ficticias)

13. Indicadores históricos
Free Cash Flow y Financial flow
NOPLAT 244,210 169,901 313,764
Depreciation 90,656 113,380 126,472
Gross Cash flow 334,866 283,281 440,236
Gross Investment 339,480 326,299 353,239
Free Cash Flow (4,614) (43,019) 86,997
Non-operating cash flow 17,656 (9,264) 396
Increase / (decrease) in excess marketable securities - - -
Cash flow available to investors 13,043 (52,283) 87,393
After-tax interest expense (70,257) (49,074) (35,140)
Diets / Dividends** (142,800) (88,200) (70,000)
Increase / (decrease) in equity 151,796 97,110 219,696
Increase / (decrease) in debt 48,219 92,447 (201,949)
Financial Flow (13,043) 52,283 (87,393)
30/09/2002 30/09/2003 30/03/2004
2002 2003 2004
Ejemplo (datos ficticias)

14. Indicadores históricos
Ejemplo (datos ficticias) 2002 2003 2004
NOPLAT (year based) 244,210 169,901 313,764
Operating invested capital (beginning of year) 659,609 908,432 1,121,352
ROIC (Return On Invested Capital) 37% 19% 28%
2002 2003 2004
Diets / Dividends 142,800 88,200 70,000
Net income 191,609 111,562 279,020
Dividend Pay out Ratio 75% 79% 25%
2002 2003 2004
EBITA 286,578 208,117 370,734
Revenues 2,364,207 3,936,838 4,763,063
EBITA /Revenues 12% 5% 8%
2002 2003 2004
Administration Cost 824,777 1,329,861 1,432,593
Revenues 2,364,207 3,936,838 4,763,063
Adm. / Revenues 35% 34% 30%
Indicators

15. Indicadores históricos
2002 2003 2004
Revenues - Cost of operation (incl. Depreciation) 1,111,354 1,537,979 1,803,326
Revenues 2,364,207 3,936,838 4,763,063
Operation Margin 47% 39% 38%
2002 2003 2004
Net investment 248,824 212,919 226,767
NOPLAT 244,210 169,901 313,764
Investment rate 102% 125% 72%
2002 2003 2004
EBITA 286,578 208,117 370,734
Interest Expenses 100,367 70,106 50,200
Interest coverage 2.86 2.97 7.39
2002 2003 2004
Accounts receivable 397,798 653,406 864,617
Revenues 2,364,207 3,936,838 4,763,063
Days in accounts receivable 31.41 30.58 36.26

16. Indicadores históricos
2002 2003 2004
Revenues (average per month) 197,017 328,070 396,922
Number of FTE 250 450 550
Revenue per FTE 788 729 722
2002 2003 2004
EBITA (average per month) 23,881 17,343 30,894
Number of FTE 250 450 550
EBITA per FTE 96 39 56
2002 2003 2004
Debt 227,150 319,597 117,648
Total funds 659,609 908,432 1,121,352
Capital structure 34% 35% 10%
2002 2003 2004
Interest expenses 100,367 70,106 50,200
Net income 191,609 111,562 279,020
Interest expenses / Net income 52% 63% 18%

17. La proyección financiera
Al tener la base, el modelo y los indicadores
historicos se puede elaborar la proyección
financiera.
De la proyección surgen las metas y políticas:
q Política de dividendos
q Metas de rentabilidad
q Estructura de capital deseado
q Inversiones
q Tamaño de los fondos de crecimiento
q Etc.

18. La proyección financiera
Plan de
negocios
Forecast
Satisfacción Market Value
cliente XXX
Revenues
Política / Procedimientos de 12 mio $
precios/desc./comisiones/crédito EBITDA
16%
Margen de Operación
SBU/Prod/Proy./Serv/ Cliente
Operation Margen EBITA NOPLAT Gross CF
Iniciativas de mejora 42% 14% 12% 1,5 mio $
Procesos Operativos y Adm.
Adm. Expenses
Plan de capacitación 24% ROIC ($) Free CF Intrinsic Value
y gestión de conocimiento 30% 1,2 mio $ 14 mio $
Políticas de aumentos Hum. cap (Rev. /# FTE) EBITA/ FTE
salariales $30.000 $280
Invested Capital Gross Investment CF Non OP
Capacitación por FTE 2,8 mio $ 0,3 mio $ 0,2 mio $ Growth fund
$500 1,05 mio $
CxC Capital de trabajo
Costo Salarial por FTE 45 días 1,3 mio $
$950
CxP Interest exp.
13 días Activos fijos 0,05 mio $
1,5 mio $
Gestión de Compras
Activos y plan de inversiones Investmente Rate Debt incr.
55% 0,2 mio $ Capital increase
Registro contable 0,2 mio $
Manual y practicas Equity Incr.
0
Capital Estr.
30%
Div. /net income Dividends
35% 0,5 mio $
Proyección año 2005

19. La proyección financiera
Una vez elaborada la proyección financiera general
se puede establecer el presupuesto de gastos.

20. La presentación de la proyección
Aunque el modelo de proyección es válido para el
análisis financiera es importante mencionar que la
presentación de los resultados de la proyección a la
junta directiva debe ser en una más fácil de
comprender.
Ejemplo

21. La presentación de la proyección
REVENUES
Años
2002 $3,631,654
2003 $6,695,302
2004 $6,542,669
2005-P $8,193,680
EBITA
Años
2002 12%
2003 5%
2004 8%
2005-P 13%
EARNINGS
Observaciones; Se espera que el crecimiento de los
negocios se sostiene en el año 2005. En los primeros 3
meses del año fiscal se vendieron $ 1,9 mio en los meses
restantes se debe vender 0,7 mio promedio por mes para
cumplir la meta. Se debe observar que los metas del área
NEGOCIOS están más altos para incentivar un incremento
mayor.
PROYECCIÓN 2005
Observaciones; Reducción de EBITA (%) en el año 2003
principalmente por el proyecto UDS. Se espera una
sustancial mejora en el año fiscal 2005; generando más
negocios manteniendo la estructura de costos actual no
obstante sin afectar la satisfacción del cliente.
EBITA
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
2002 2003 2004 2005-P
REVENUES
$0
$1,000,000
$2,000,000
$3,000,000
$4,000,000
$5,000,000
$6,000,000
$7,000,000
$8,000,000
$9,000,000
2002 2003 2004 2005-P

22. La presentación de la proyecciónAdministrative expenses
Años
2002 35%
2003 34%
2004 30%
2005-P 28%
OPERATION MARGIN
Años
2002 47%
2003 39%
2004 38%
2005-P 42%
NET INCOME*
Años
2002 $294,331
2003 $189,732
2004 $444,299
2005-P $627,264
* antes de dietas
Observaciones; Se espera un incremento sustancial en la
utilidad neta del año 2005 por los 2 fuerzos ya iniciados -
reducción de gastos y incremento en los negocios.
Observaciones; Reducción continua del Adm. Exp. como
porcentaje de las ventas, manteniendo el rubro como monto
absoluto igual en el año 2005 (considerando una inflación
del 12% en colones).
Observaciones; Se espera que el margen de operación del
primer trimestre del año 2005 (42%) se mantienen en los
otros trimestres.
Adm. Exp (%)
15%
20%
25%
30%
35%
40%
2002 2003 2004 2005-P
Margen de operación (%)
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
2002 2003 2004 2005-P
NET INCOME $
$0
$100,000
$200,000
$300,000
$400,000
$500,000
$600,000
$700,000
2002 2003 2004 2005-P

23. La presentación de la proyección
Invested Capítal (in colones)
Años
2002 $659,609
2003 $908,432
2004 $1,121,352
2005-P $1,317,519
* Para datos en dólares se requiere los estados financieros en $
Investment rate
Años
2002 102%
2003 125%
2004 72%
2005-P 38%
INVESTED CAPITAL
Observaciones; Aumento en el capital invertido (valor in
libros) constante por el crecimiento de la organización
Observaciones; Se espera que las inversiones aumentan
no obstante por el incremento de la utilidadad neta se
espera que el ratio inversión bruta / utilidad neta disminuye.
Invested capital
$0
$200,000
$400,000
$600,000
$800,000
$1,000,000
$1,200,000
$1,400,000
2002 2003 2004 2005-P
Invested rate
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
2002 2003 2004 2005-P

24. La presentación de la proyección
ROIC
Años
2002 21%
2003 19%
2004 15%
2005-P 22%
Days in accounts receivable
Años
2002 31
2003 31
2004 36
2005-P 16
Capital structure (Debt / Total funds)
Años
2002 34%
2003 35%
2004 10%
2005-P 10%
Observaciones; Alto porcentaje de retorno sobre las
inversiones; en general en empresas de servicios es alto
por el relativemente baja valor en libros. Es importante
consolidar las empresas para demonstrar el panorama
completa a los inversionistas potenciales.
Observaciones; Sustancial mejora en el primer trimestre
del año fiscal 2005. Se debe observar que el factoreo de
facturas, ha apoyado en la reducción del periodo de cobro.
Se debe observar que el periodo de cobro en realidad es
más largo por el hecho de que se factura el servicio al final
del mes; no en el momento que se ejecuta el servicio
Observaciones; En 2004 el prestamo del inversionista
principal fue convertido, mediante una emisión de acciones,
en capital de acciones. El apalancamiento es baja, no
obstante no se está considerando los leasings de la
empresa. En el año 2005se espera mantener la misma
líneas de crédito al máximo.
ROIC
0%
5%
10%
15%
20%
25%
2002 2003 2004 2005-P
Days in accounts receivable
0
5
10
15
20
25
30
35
40
2002 2003 2004 2005-P
Capital Structure
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
2002 2003 2004 2005-P

25. La presentación de la proyección
Free Cash Flow ( in colones)
Años
2002 -$4,614
2003 -$43,019
2004 $86,997
2005-P $326,364
Growth fund
(in colones)
Años
2002 0
2003 0
2004 0
2005-P 157,337
FREE CASH FLOW
Observaciones; Se espera, por las mejoras en la
rentabilidad una mejora sustancial en el flujo de caja libre
de la empresa.
Observaciones; Se puede observar que la empresa hasta
ahora está creando un fondo de capital necesario para
financiar (parte) de su crecimiento.
Free Cash Flow
-$100,000
-$50,000
$0
$50,000
$100,000
$150,000
$200,000
$250,000
$300,000
$350,000
2002 2003 2004 2005-P
Growth fund
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
160,000
180,000
2002 2003 2004 2005-P

26. La presentación de la proyección
Dividend Pay out Ratio
Años
2002 45%
2003 40%
2004 25%
2005-P 30%
Interest expenses / net income
Años
2002 45%
2003 64%
2004 18%
2005-P 25%
Observaciones; Se propone pagar dietas de 30% sobre el
utilidad neta (antes de dietas); total 145 mio de colones. Se
debe analizar si Tributación accepta el monto total de dietas
(dietas es un escudo fiscal acceptado no obstante hasta
cierto limite). En el caso de un mejor resultado de la
organización se pagará dividendos extraordinarios.
Observaciones; Por convertir el prestamo del inversionista
en capital accionario, los gastos financieros ha bajado
sustancialmente. Existe relativamente poco riesgo
incrementar el endeudamiento de la organización
Dietas / Dividendos
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
2002 2003 2004 2005-P
Interest expenses
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
2002 2003 2004 2005-P

27. Comparar periódicamente el
cumplimiento de la proyección
Cada tres meses se revisará el cumplimiento de las
metas financieras es se presenta los resultados a la
Junta Directiva.
Se puede comparar algunos indicadores con
empresas registradas en la bolsa de valores en
EEUU.
www.reuters.com

28. Acciones de mejora
Si existen desviaciones sustanciales con respecto a
la proyección financiera, se deben establecer las
acciones de mejora necesarias:
Ejemplos
- Reducción de gastos
- Aumentar precios
- Negociación proveedores
- Negociación con los bancos
- Cambiar política de divendos
- Frenar las inversiones
- Etc.