Reputación y Ética. MIE V. 2011
•Descargar como PPSX, PDF•
0 recomendaciones•466 vistas
El documento discute la importancia de la ética, la estética, la emoción y la innovación (las "3E") para las empresas. Argumenta que las empresas exitosas ya no solo se basan en la rentabilidad, sino que también deben combinar conocimientos, originalidad, fabricación y servicios que buscan la verdad, la belleza, la reputación y el bien común. También explora cómo las 3E están relacionadas con conceptos como la responsabilidad social corporativa, la triple cuenta de resultados y la innovación, y cómo pueden presentar oportunidades para abordar ci
Más contenido relacionado
La actualidad más candente
La actualidad más candente (11)
Similar a Reputación y Ética. MIE V. 2011
Similar a Reputación y Ética. MIE V. 2011 (20)
Más de Max Neira Schliemann
Más de Max Neira Schliemann (10)
Último
Último (20)
Reputación y Ética. MIE V. 2011
- 1. Ética, Estética, Emoción e Innovación Toda empresa necesita valores, pero una empresa dinámica, más que ninguna. Jack Welch, GE Máximo Neira Schliemann maxneira@beyondeconomics.es @neiraschliemann
- 2. Grandes artistas y grandes directivos comparten el talento estético y liderazgo necesarios para transformar lo ordinario en extraordinario. Buckingham Fountain, Chicago.
- 3. La Confianza es a la supervivencia de la empresa y de la sociedad como lo es la piedra central a un arco. Lago Titicaca, Perú
- 4. Un negocio exitoso ya no será solamente el rentable, deberá además, combinar conocimientos, originalidad, manufactura y servicios que busquen la verdad, la belleza, la reputación y el bien común. Marty Neumeier The Designful Company
- 5. ¿Qué son las “3E” y porqué son importantes en los negocios ? OBJETIVOS
- 6. ¿Qué relación tienen las 3E con la RSC, la triple cuenta de resultados y otros? OBJETIVOS
- 7. ¿Cómo se puede innovar a través de las 3E ? OBJETIVOS
- 8. ¿Qué oportunidades presentan las 3E en ciertas dinámicas sociales ? OBJETIVOS
- 9. ¿Son compatibles las 3E y los beneficios empresariales ? OBJETIVOS
- 10. ¿Qué problemas presenta el liderazgo y diseño actual de las empresas ? OBJETIVOS
- 11. Ética, Estética, Emoción e Innovación Toda empresa necesita valores, pero una empresa dinámica, más que ninguna. Jack Welch, GE Máximo Neira Schliemann maxneira@beyondeconomics.es @neiraschliemann
- 12. VValor el valor de los Valores rentabilidad y reputación
- 13. ¿de qué se compone y porqué es importante? de hacer y vender, a detectar y responder admiración, confianza, estima, soporte base teórica de la reputación RReputación
- 15. VValor capital físico capital intelectual capital organizativo capital reputacional 55% 45%
- 16. VValor
- 18. RReputación
- 19. RReputación 2 tipos de empresas… fabricar y vender misión y política s comand o control gestión estrategia objetivos planes estructura funcional jerárquica sistema ¨cerrado¨ supuesto. cambio previsible objetivo. ser eficiente GESTIÓN DE LOS PROBLEMAS SOCIALES DE NUESTRA ESTRATEGIA
- 20. RReputación 2 tipos de empresas… detectar y responder signos internos signos externos factores adaptación contexto propósito y límites estructura adaptable coordinación de capacidades gestión de compromisos y acuerdos sistema ¨abierto¨ supuesto. cambio imprevisible objetivo. ser adaptable GESTIÓN ESTRATEGICA DE LOS PROBLEMAS SOCIALES
- 21. RReputación 10 teorías que la rigen institucionalización Proceso por el cual se establecen las estructuras, reglas y actividades. IMITACION · CONFORMIDAD · NIVELACION · TREN
- 22. RReputación 10 teorías que la rigen Grupos de personas que tienen interés en qué y cómo hace, o son parte de la empresa. NOTORIEDAD · IMPACTO · PODER · LEGITIMIDAD · URGENCIA stakeholder
- 23. RReputación 10 teorías que la rigen A qué se le presta atención? MEDIOS · COBERTURA · TONO · REALIDAD · INTERESES agenda
- 24. RReputación 10 teorías que la rigen Cómo se forman las percepciones y de qué manera el público interpreta lo que vé y oye? construcciones sociales
- 25. RReputación 10 teorías que la rigen Cuáles son las consecuencias directas e indirectas de las acciones y actividades de la empresa? CAUSALIDAD · CORTOvsLARGO PLAZO · PROMOTORES · RED COMPENSADORES sistemas
- 26. RReputación 10 teorías que la rigen Cómo deben encajar las distintas partes y cuál es el curso óptimo de la empresa para construir nuestra distinción? CONGRUENCIA · ACUERDO · BALANCE · CONSISTENCIA · LEAN · alineación
- 27. RReputación 10 teorías que la rigen Cómo se llega a identificar la gente con la empresa y qué efectos tiene? CARACTERISTICAS · HABILIDADES · CREDOS · VALORES · OBJETIVOS · COHESION · identidad
- 28. RReputación 10 teorías que la rigen Cómo se influencia la forma de percibir la empresa? PASIVA · ACTIVA · DIRECTA · FORMATO · CONTENIDO · CANAL · RED
- 29. RReputación 10 teorías que la rigen Cómo se construye una ventaja estratégica comparada con sus rivales? RECURSOS · BARRERAS · VINCULOS · COMPROMISOS · INNOVACION · NICHOS competencia
- 30. RReputación 10 teorías que la rigen Cómo se crea y comunica el valor generado por la empresa? MENSAJE · HONESTIDAD · EXPRESION · INTERACCION · REFUERZO · AJUSTE · señalización
- 33. Osterwalder Cultura Valores Propósito Estrategia Diseño Riesgo Estética Criterios de Valor Interacción Coherencia Reputación Sostenibilidad Percepción Valores Actitudes Soportes Políticas Sociedad Cultura Entorno Economía Productos Servicios Relación RReputación Diseño no es marketing 2.0, es diseño 1.0
- 35. RReputación Medida construcciones sociales structural equations modeling (SEM)
- 38. RReputación Medida matriz BCG - benchmark
- 39. PROPUESTA De la GESTION del IMPACTO social de la estrategia empresarial ESTRATEGIA empresarial basada en el IMPACTO en la sociedad RReputación
- 41. EÉtica ¿Por qué ha de ser ética la empresa? « Toma 20 años construir una cierta reputación y cinco minutos destruirla. Si piensas en ello, harás las cosas de forma diferente ». Warren Buffett
- 42. EÉtica ¿Por qué ha de ser ética la empresa? GM CEO Rick Wagoner, Chrysler CEO Robert Nardelli, Ford CEO Alan Mulally
- 43. EÉtica ¿Por qué ha de ser ética la empresa? Banking CEO’s
- 44. EÉtica ¿Por qué ha de ser ética la empresa? Madoff Excelencia = Ética * Calidad * Trascendencia
- 45. EÉtica ¿Se trata de una ? 1975
- 46. EÉtica ¿Se trata de una ? 1953
- 47. EÉtica ¿Se trata del ?
- 48. EÉtica ¿Se trata de Ético No ético …difícilmente podremos ser éticos en todo y siempre. blanco negro Filantropía… Acción Social… Reparto Beneficios… Mecenazgo… … con recursos obtenidos mediante qué procedimientos? como coste añadido a la actividad ?
- 49. EÉtica ¿Se trata de una …no contaminar, pagar salarios generosos, jornadas limitadas, contratar discapacitados, paridad de sexos, tener un buen clima laboral en la empresa, plantar árboles, subvencionar actividades sensibles, … Gobierno Liderazgo Riesgos Percepciones Responsabilidad Divulgación Club exclusivo Eco y derechos Memoria Sostenibilidad
- 50. EÉtica ¿Se trata de un Mar del Timor, Australia Oposición de los economistas - pérdida de eficiencia - externalidades Resistencia de los empresarios - menores resultados - condición de mercado
- 51. EÉtica ¿Se trata de un 1…reglas fijadas desde fuera que cumplirá en función de un cuidadoso análisis coste-beneficio. 2…costes de quejas, sanciones, boicots, pérdida de clientes y/o reputación, etc.
- 52. EÉtica
- 54. EÉtica Modelo excelencia Director de RSC Certificado No es = Correcta + Valores
- 55. EÉtica Modelo excelencia La estrategia de una empresa ética debe iniciarse desde sus valores. Debe ser ética desde su mismo origen. Desde la descripción de sus metas, de su misión y de su visión hasta su implementación y su evaluación final.
- 57. EÉtica Modelo excelencia el directivo ético 1943
- 58. EÉtica Modelo excelencia el directivo ético se complica la vida …sobre todo cuando nos enfrenta a la necesidad de cambios profundos.
- 59. EÉtica Modelo excelencia primera propuesta Muchas decisiones inmorales, antes que inmorales, son malas decisiones. Y, por tanto, muchos directivos codiciosos, corruptos o deshonestos son, sobre todo, malos directivos. Elección
- 60. EÉtica Modelo excelencia el problema siempre ha estado allí… David Maister, HBS en Fastcompany.com, 2002 Dinero
- 61. EÉtica Modelo excelencia el problema siempre ha estado allí… Honestidad Philip Crosby “Quality is Free”, 1979
- 62. EÉtica Modelo excelencia el problema siempre ha estado allí… Liderazgo Kenneth Andrews Profesor de la HBS, 1965
- 63. EÉtica Modelo excelencia segunda propuesta El comportamiento ético puede ser una ventaja competitiva para la empresa. Diferencia
- 64. EÉtica
- 66. C Conclusiones Empresa ”3E+i” La empresa 3E+i no es “make&sell”, es una empresa “sense&respond”. Es fundamental conocer las palancas y la plataforma de nuestra Reputación. Los comportamientos de soporte hacia nuestra empresa son vitales para nuestra sostenibilidad
- 67. C Conclusiones Empresa ”3E+i” Conductas recientes que han desembocado en una crisis global sin precedentes, han demostrado el poder de los Valores y la Reputación como componentes fundamentales de la Confianza que es, desde años inmemoriales, pilar de la supervivencia de la empresa, la economía y de la sociedad. Análogamente, si bien la innovación y el diseño son palancas fundamentales para la mejora de la competitividad de nuestras empresas y sociedad, ha quedado ampliamente demostrado que si no van acompañadas de valores éticos, estéticos y emocionales nos permitirán alguna ventaja temporal, pero no serán una fuente sostenible de progreso.
- 69. Ética, Estética, Emoción e Innovación Toda empresa necesita valores, pero una empresa dinámica, más que ninguna. Jack Welch, GE Máximo Neira Schliemann maxneira@beyondeconomics.es @neiraschliemann
Notas del editor
- ¿Por qué ha de ser ética la empresa? Una buena empresa, una empresa excelente, es –ha de ser– una empresa ética. Y si no es ética, no será una buena empresa, aunque quizás obtenga elevados beneficios o una envidiable cotización en bolsa. Porque me parece que todos estaremos de acuerdo en que no daríamos el calificativo de “excelente” a una empresa que sólo mostrase resultados económicos espectaculares, como los que pueden conseguir los negocios mafiosos o el tráfico de drogas.
- Son de la West Coast…principalmente Detroit. Vuelan en sendos aviones privados a Washington DC a pedir un rescate millonario. Es un Congresista quien les llama la atención del detalle de “descoordinación” y “desfachatez”. Les sugiere un paralelo entre su gestión y este pequeño desliz.
- Sept 2008: Federal Government gives AIG $85 billion bailout •A week later, 70 top performers at AIG get a $400,000 weeklong retreat at the St. Regis Resort in Monarch Beach, Calif. That features banquets, golf outings and spa treatments. •Oct 2008, the Federal Reserve agrees to give AIG an additional loan of $37.8 billion. •Nov-Dec 2008, AIG pays out $243 million in executive bonuses
- Una buena empresa, una empresa excelente, es –ha de ser– una empresa ética. Y si no es ética, no será una buena empresa, aunque quizás obtenga elevados beneficios o una envidiable cotización en bolsa. Porque me parece que todos estaremos de acuerdo en que no daríamos el calificativo de “excelente” a una empresa que sólo mostrase resultados económicos espectaculares, como los que pueden conseguir los negocios mafiosos o el tráfico de drogas.
- Quizá lo fue hasta hace unos años, pero parece que ha perdido algo de su glamour… Probablemente se prefieren términos más “neutros”, como: responsabilidad social corporativa. ciudadanía corporativa (corporate citizenship) sostenibilidad triple cuenta de resultados etc. Quizá porque los que así actúan no están convencidos de la necesidad de la ética en los negocios, o porque temen que una actitud exigente pueda asustar a algunos.
- Quizá lo fue hasta hace unos años, pero parece que ha perdido algo de su glamour… Probablemente se prefieren términos más “neutros”, como: responsabilidad social corporativa. ciudadanía corporativa (corporate citizenship) sostenibilidad triple cuenta de resultados etc. Quizá porque los que así actúan no están convencidos de la necesidad de la ética en los negocios, o porque temen que una actitud exigente pueda asustar a algunos.
- En todo caso, basta echar un vistazo a nuestro alrededor para darnos cuenta de que la ética sigue siendo algo ajeno a las prácticas de muchas empresas… al menos a juzgar por las conductas puestas de manifiesto, por ejemplo, en la crisis financiera que estalló el verano del 2007… o por el deficiente nivel de lucha contra la corrupción en nuestro país (y en otros muchos), etc. No es “lo que hacen todos”, ni “lo que pide la sociedad en cada momento”, ni la observancia de las reglas del mercado, ni el cumplimiento de la ley. HAY OTROS GOIRIGOLZARRI 416 millones para 16 personas. Ésa es la suma de las pensiones de los consejeros ejecutivos de Santander, BBVA, Popular y Banesto DAVID FERNÁNDEZ - Madrid - 18/11/2009 La jubilación de oro del consejero delegado del BBVA ha levantado ampollas. José Ignacio Goirigolzarri, de 55 años, dejará el cargo por jubilación anticipada, con una pensión anual de carácter vitalicio que rondará los tres millones de euros brutos anuales. Para afrontar este gasto, el BBVA tiene provisionados 52,49 millones en su balance. Sin embargo, el blindaje de Goiri, como se le conoce en el sector financiero, no es un caso aislado entre las cúpulas directivas de los bancos españoles. Al cierre del ejercicio 2008, las cuatro principales entidades españolas (Santander, BBVA, Popular y Banesto) tenían compromisos en materia de pensiones con sus 16 consejeros ejecutivos valoradas en 416 millones. La media es de 26 millones por cabeza. Es cierto que los bancos extienden su aportación a los planes de pensiones de casi todos sus empleados. De hecho, las entidades analizadas recogen en sus balances provisiones para cubrir la jubilación de su plantilla valoradas en 20.114 millones. Sin embargo, estos grupos tienen de forma conjunta casi 280.000 trabajadores, por lo que la pensión per cápita media es de unos 70.000 euros. La de los directivos es 371 veces superior.
- Algunos sostienen que la ética es una cuestión de blanco o negro: o se es ético, o no se es. Sospecho que, a menudo, ese rigor es más bien una excusa… …difícilmente podremos ser éticos en todo y siempre. Otros, una postura más light: para ellos, la ética es un añadido a las conductas ordinarias, con las que no se mezcla. Ser ético será, pues, practicar la filantropía o la acción social, para repartir los beneficios obtenidos mediante procedimientos en los que la ética no habría tenido arte ni parte. Strengths Both the scope of CSR and its specific components are defined almost entirely by the corporation. The corporation largely determines the adequacy of its CSR activities. Accountability for CSR activities is internally driven. External stakeholders are viewed as beneficiaries of corporate CSR and supportive of corporate presence in the community. Traditional CSR issues are peripheral to a company’s core business activities and have little material impact on a company’s bottom line.
- O la ética se convierte en un conjunto de actividades, más o menos opcionales: …no contaminar, pagar salarios generosos, jornadas limitadas, contratar discapacitados, paridad de sexos, tener un buen clima laboral en la empresa, plantar árboles, subvencionar actividades sensibles, … Vamos, que si la competencia y las reglas del mercado lo permiten: algo así como un listado de condiciones , de modo que, cuando se cumplan todas, uno puede afirmar que ya es ético…? Y, como no es una ciencia, hay decenas de perspectivas…
- Un punto de vista que justificaría: la fuerte oposición de los economistas porque, en definitiva, la ética de la empresa se convertiría en un obstáculo a la eficiencia económica. la resistencia también de los empresarios, en la medida en que esas restricciones hagan más difícil la consecución de los objetivos económicos de la empresa-inversores. Drawbacks CSR activities reflect preferences of the companies’management. There may be a mis-match between corporate preferences and community expectations. These activities lose their importance when the community is adversely impacted by the company’s core business activities
- Por ejemplo, una empresa que sólo busque el éxito económico entenderá probablemente la justicia como: la observancia estricta de unas reglas fijadas desde fuera que cumplirá en función de un cuidadoso análisis coste-beneficio. De modo que no le importará ser injusto, en alguna ocasión, si los beneficios obtenidos con esta práctica superan los costes –costes económicos desde luego, o convertibles en económicos: quejas, sanciones, boicots, pérdida de clientes y/o reputación, etc. It has been caused by: - Rapid globalization of economic activity Emergence of large multinational corporations Consequences of the Paradigm Shift Conventional CSR now plays a minor role in meeting societal expectations. Corporate social performance now includes corporate conduct in its core business activities. Corporations are being held accountable for their conduct by a growing number of non-governmental organizations.
- Una empresa excelente no es una empresa técnica y económicamente “correcta”, a la que se han añadido : algunos “valores” sociales y éticos o que disponga instrumentos como un código ético o un director de responsabilidad corporativa o que supere los requisitos señalados por un estándar certificable sobre aspectos éticos, sociales o medioambientales.
- La estrategia de una empresa ética debe iniciarse desde sus valores. debe ser ética desde su mismo origen. desde la descripción de sus metas, de su misión y de su visión. hasta su implementación y su evaluación final.
- ¿Por qué? Porque una empresa ética tiene “otra” manera de ver los problemas, ya que se fijará siempre en: las consecuencias de sus decisiones sobre todas las personas implicadas: los propios directivos, los empleados, clientes y proveedores, la comunidad local, la sociedad toda. e incluso las futuras generaciones (la dimensión medioambiental). Por tanto, “verá” cosas - consecuencias, problemas, dimensiones– que otras empresas no verán. cosas relevantes quizá no para la rentabilidad a corto plazo, pero sí para la consistencia de sus políticas y acciones. La implicación de sus stakeholders. o la creación de confianza entre ellos y con la organización.
- De alguna manera, lo que hace el directivo ético es “cambiar” las preguntas. Algo que no resulta fácil cuando no se desea ese cambio (si la estrategia anterior ha dado buenos resultados, ¿por qué cambiarla?) O no se puede llevar a cabo (cuando uno se encuentra atrapado en unas costumbres y rutinas cuyas consecuencias no acaba de valorar) O no se sabe cómo llevarlo a cabo (porque no se identifican las causas profundas de los mismos) O porque, aunque se desea, no se tiene la capacidad para hacerlo (porque faltan las virtudes necesarias en los decisores).
- Decidirse a comportarse éticamente, significa complicarse la vida. Obliga a preguntarse : -por los efectos de las decisiones sobre todos los afectados. -por cuál es la mejor decisión, en cada caso, y a alejarse de la comodidad y seguridad del rebaño. -qué es lo que buscamos “de verdad”. -cuán recta es nuestra intención. Y esto no es fácil, desde luego, sobre todo cuando nos enfrenta a la necesidad de cambios profundos. Ser ético nos complica la vida, desde luego, pero es la única manera de llegar a ser un buen directivo. -y una buena persona -y hacer de nuestra empresa una empresa excelente
- Muchas decisiones inmorales, antes que inmorales, son malas decisiones. O mejor, el hecho de que sean inmorales pone de manifiesto que son malas, se miren como se miren. Y, por tanto, muchos directivos codiciosos, corruptos o deshonestos son, sobre todo, malos directivos.
- «La gente hace cosas mal hechas, que ni siquiera se acercan a la ética. Pero es una práctica común. Es lo que pasa dentro de las empresas, porque es lo que han enseñado a la gente. Antes incluso de que se enfrenten a un problema ético, les han enseñado que, si hay posibilidades de hacer dinero, lo tomen. O sea, no es que empezaran bien y de repente apareciera un tema ético y se equivocaran. El mensaje ha sido siempre que no hay nada que valga la pena, fuera del dinero» David Maister en Fastcompany.com, 2002
- «No conozco un solo problema de seguridad de un producto en el que la causa principal no fuera la falta de honradez de juicio de un directivo. Habitualmente, lo que intentaba era seguir un atajo para lograr un objetivo a corto plazo. El resultado a largo plazo era siempre un quebradero de cabeza nada provechoso» Philip Crosby “Quality is Free”, 1979
- «Pero las actitudes y disposiciones personales, siendo importantes, no son todo: han de ser apoyadas y reforzadas por los sistemas y estructuras de la organización. Porque las rutinas, controles e incentivos de la empresa pueden quebrar las mejores intenciones: la gente acaba haciendo aquello para lo que le pagan» Kenneth Andrews Profesor de la HBS, 1965
- El comportamiento ético puede ser una ventaja competitiva para la empresa. - Precisamente por su capacidad de ver lo que otros no ven, de elegir alternativas que otros no identifican, de conseguir resultados que otros no pueden soñar. - Gracias, por ejemplo, al equipo humano conseguido y a las capacidades desarrolladas en el mismo.
- La empresa 3E+i no es make&sell, es una empresa sense&respond. Es fundamental conocer las palancas y plataforma de nuestra Reputación. Los comportamientos de soporte hacia nuestra empresa son vitales para nuestra sostenibilidad
- Conductas recientes que han desembocado en una crisis global sin precedentes, han demostrado el poder de los Valores y la Reputación como componentes fundamentales de la Confianza, que es desde años inmemoriales, pilar de la supervivencia de la empresa, la economía y de la sociedad. Análogamente, si bien la innovación y el diseño son palancas fundamentales para la mejora de la competitividad de nuestras empresas y sociedad, ha quedado ampliamente demostrado que si no van acompañadas de valores éticos, estéticos y emocionales nos permitirán alguna ventaja temporal, pero no serán una fuente sostenible de progreso.