Semana 3_DMAIC_Six Sigma_2021-2.pdf

CALIDAD Y MEJORA CONTINUA
METODOLOGÍA DMAIC / SIX SIGMA

Calidad y Mejora Continua
SEMANA 3
Metodología DMAIC / Six Sigma

Revisaremos estos contenidos
Recordemos la clase anterior…

Reflexionemos…

➢ Presentación Inicial
➢ Reflexión
➢ Índice
➢ Gurús de la Calidad: Edwards Deming, J. Juran, P. Crosby
Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi.
➢ Metodología DMAIC
➢ Metodología QC Story
➢ Six Sigma
➢ ¿Qué es Six Sigma?
➢ Nivel Sigma
➢ Cálculo de DPMO
➢ Ejemplos
➢ ¿Qué aprendimos hoy?
➢ Referencias Bibliográficas

¿Qué capacidad lograrás?
• Conocer a los principales Gurús de la Calidad y sus aportes.
• Conocer la Metodología DMAIC e interpretar sus fases.
• Comprender el modelo Six Sigma.
• Calcular el nivel Sigma e interpretar este resultado.
Objetivos de la Sesión

Gurús de Calidad
¿Conoces a los Gurús de la Calidad y
sabes cuáles son sus aportes?

Gurús de Calidad

Introducción
Walter Shewhart
(creador)

Gurús de Calidad ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14
PTOS
Principios fundamentales
➢ El cliente es quien mide la calidad final del
producto.
➢ La calidad debe ser establecida para satisfacer
las necesidades y expectativas del cliente.
➢ La calidad reduce los costos, no los
incrementa.
➢ La variabilidad es natural en los procesos
estables y reducirla es mejorar la calidad.

PTOS
Principios fundamentales
➢ El trabajo tenaz es esencial pero no suficiente, no
hay sustituto para el conocimiento.
➢ La experiencia por si sola, sin teoría, no nos dice
como mejorar la calidad y nuestra posición
competitiva.

PTOS
14 puntos de Deming
1. Constancia en el propósito
2. Nueva Filosofía
3. La inspección
4. Las compras
5. Mejoramiento continuo
6. Entrenamiento
7. Liderazgo
8. El miedo
9. Barreras
10. Slogans
11. Cuotas
12. Logros personales
13. Capacitación
14. Transformación

PTOS
1. Constancia en el Propósito
Crear constancia en el propósito de
mejorar productos o servicios, con un
plan para ser competitivos y permanecer
en el negocio y ofrecer empleo.

PTOS
2. Adoptar una Filosofía
➢ Adoptar la filosofía de la mejora
incesante de la Calidad.
➢ No se puede tolerar más los niveles
actuales de error.

PTOS
3. Acabar con la inspección masiva
➢ No depender de la inspección masiva.
➢ La calidad no proviene de la inspección
sino del mejoramiento continuo.

PTOS
4. NO A LAS COMPRAS BASADAS EN EL PRECIO
Acabar con las políticas de compras basadas
exclusivamente en el precio.

PTOS
5. MEJORAMIENTO CONTINUO
➢ Mejorar continuamente y por siempre el
sistema de producción y de servicio, reducir el
desperdicio y mejorar los costos.
➢ El trabajo en equipo es fundamental.

PTOS
6. ENTRENAMIENTO
Instituir el entrenamiento en el trabajo

PTOS
7. INSTITUIR EL LIDERAZGO
El trabajo de la gerencia no es
supervisar sino liderar.

PTOS
8. DESTERRAR EL TEMOR
Muchos empleados temen hacer preguntas o
asumir una posición, aún cuando no
comprendan cuál es su trabajo, ni que está
saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las
cosas mal o sencillamente no las harán. Es
necesario que la gente se sienta segura.

PTOS
9. BARRERAS
Derribar las barreras entre
departamentos.
10. SLOGANS
Acabar con las exhortaciones, y los
lemas o slogan que procuren la
productividad sin aportar el método
como lograrlo.

PTOS
11. CUOTAS
➢ Eliminar los estándar de volumen de
trabajo o cuotas numéricas que
contemplan cantidad y no calidad.
➢ Eliminar la Administración por
objetivos, sustituirla por
liderazgo para la calidad.
12. LOGROS PERSONALES
➢ Derribar las barreras que le impiden
a la gente sentirse orgullosos de su
labor, eliminar la evaluación del
desempeño.

PTOS
13. CAPACITACIÓN
Instituir un vigoroso programa
de re - educación y auto
desarrollo a todo nivel.

PTOS
14. TRANSFORMACIÓN
Tomar acciones y medidas para
lograr, el cambio y la
transformación, creando una
estructura de mejoramiento
continuo que involucre a todo el
personal con iniciativa de la
dirección.

Gurús de Calidad
Enfoque Trilogía Juran
TRILOGÍA DE LA CALIDAD
El Dr. Juran atribuye los problemas de
caída en las ventas que padecen las
empresas entre otras cosas a las
carencias de uniformidad en toda la
empresa.
Un proceso universal de pensamiento
acerca de la calidad.
Adecuada para todas las funciones,
para
cualquier nivel y para las líneas de
producto.

Gurús de Calidad Enfoque Trilogía Juran
DIAGRAMA DE LA TRILOGÍA DE LA CALIDAD

Gurús de Calidad
Enfoque Trilogía Juran
DIAGRAMA DE LA TRILOGÍA DE LA CALIDAD
“Trilogía de la calidad”: consiste en la
administración por calidad y para la
calidad y radica en tres procesos
orientados hacia lograr la calidad a
través de:
➢ Planificación de la calidad.
➢ Control de la calidad.
➢ Mejoramiento de la calidad

Gurús de Calidad
1. Establecer el compromiso de la
dirección de participar en el programa
de calidad.
2. Formar un equipo integral de mejora
de la calidad.
3. Definir indicadores de calidad de cada
actividad de la compañía.
4. Evaluar el costo de la falta de calidad.
Enfoques de P. Crosby

Gurús de Calidad
5. Desarrollar una conciencia de calidad.
6. Realizar acciones formales para corregir
problemas.
7. Establecer un comité para poner en
practica un programa de cero defectos.
8. Capacitar a supervisores y empleados
en el mejoramiento de la calidad.

Gurús de Calidad
9. Realizar un día "cero defectos".
10. Establecer objetivos de mejora de 30 a 90
días a todos los niveles.
11. Identificar los problemas que impiden que
el trabajo se realice libre de errores y eliminar
sus causas.
12. Otorgar reconocimientos a los que logren
los objetivos.

Gurús de Calidad
13. Crear Consejos de Calidad con
personal de staff administrativo y
lideres de equipos de calidad.
14. Realizar de nuevo los pasos
anteriores destacando el programa de
mejoramiento que nunca debe
terminar

Gurús de Calidad
KAOURU ISHIKAWA

Gurús de Calidad
KAOURU ISHIKAWA
➢ La calidad empieza con la
educación y termina con la
educación.
➢ El primer paso hacia la calidad es
entender lo que el cliente requiere.
➢ El estado ideal de la calidad ocurre
cuando la inspección ya no es
necesaria.

Gurús de Calidad
GENICHI TAGUCHI
El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:
1. Productos atractivos al cliente.
2. Ofrecer mejores productos que la
competencia: en cuanto a diseño y
Precio.

Gurús de Calidad
GENICHI TAGUCHI
Esto conceptos se concretan en los siguientes puntos:
Función de pérdida: La calidad se debe
definir en forma monetaria por medio de la
función de pérdida.
Mejora continua: La mejora continua del
proceso productivo y la reducción de la
variabilidad son indispensables para
subsistir en la actualidad.
La variabilidad: La mejora continua del
proceso esta íntimamente relacionada con
la reducción de la variabilidad con respecto
al valor objetivo.

Gurús de Calidad
GENICHI TAGUCHI
Esto conceptos se concretan en los siguientes puntos:
➢ Ideo el concepto de “diseño robusto”.
➢ Taguchi propone que se de mayor énfasis a
las necesidades que le interesan al cliente y
que a su vez, se ahorre dinero en las que no le
interesan, así rebasara las expectativas que
este tiene del producto.
➢ Creador del concepto control total de calidad.
➢ Su planificación debe orientarse hacia la
excelencia y no hacia la falla.
➢ La responsabilidad de la calidad es todos
(compromiso).

Metodología DMAIC
METODOLOGÍA DMAIC
DMAIC, es una metodología
desarrollada por Motorola a
principios de los 90’s, la primer
letra “D” fue agregada por
General Electric, la cual
comprende una estrategia de 5
pasos estructurados de
aplicaciones generales.

Metodología DMAIC
METODOLOGÍA DMAIC
Definir
Definir el problema y señalar como
afecta al cliente para precisar los
beneficios esperados del proceso
Medir
Medir, verificar que pueden medir
bien y determinar la situación actual
Controlar
Diseñar un sistema que mantenga
las mejoras logradas y cerrar el
proyecto
Analizar
Identificar las causa raíz, como se
genera el problema y confirmar las
causas con datos
Mejorar
Evaluar e implementar soluciones,
asegurándose de que se reducen
los defectos

Metodología DMAIC
1. DEFINIR
Define (Definir) ¿Qué es lo importante?
➢ Define los objetivos del
proyecto.
➢ Define los requerimientos
críticos para el cliente
➢ Documenta el proceso (Crea
un mapeo del mismo).
➢ Crea la definición más fácil
de entender de dicho
problema.
➢ Construye al equipo efectivo.

Metodología DMAIC
2. MEDIR
Measure (Medir): ¿Cómo lo estamos haciendo
ahora?
➢Mide el desempeño
actual del proceso.
➢Determina el ¿Qué? Voy
a medir.
➢Desarrolla y valida el
sistema de medición.
➢Determina el desempeño
actual del proceso.

Metodología DMAIC
3. ANALIZAR
Analyze (Analizar): ¿Qué está mal?
➢Analiza y determina la causa
raíz de los problemas y o
defectos.
➢Entiende la razón para la
variación e identifica las
causas potenciales.
➢Identifica las oportunidades de
mejora en el proceso.
➢Desarrolla y prueba las
hipótesis para la causa raíz de
las soluciones.

Metodología DMAIC
4. MEJORAR
Improve (Mejora): ¿Qué necesito hacer?
➢ Desarrolla y cuantifica las
soluciones potenciales.
➢ Mejora/Optimiza el proceso.
➢ Evalúa/Selecciona la solución
final.
➢ Verifica la solución final.
➢ Gana la aprobación de la
solución final.

Metodología DMAIC
5. CONTROLAR
Control (Controla): ¿Cómo garantizo el
desempeño?
➢Implementa la solución.
➢Garantiza que la mejora es
mantenida.
➢Asegúrate que los nuevos
problemas son identificados
rápidamente.
➢Digitaliza siempre que sea
posible.
➢Estandarice: Copie el
concepto – ¿Donde?

Metodología DMAIC Método de los 8 pasos para la Solución de
Problemas

Metodología DMAIC Metodología de Resolución de problemas:
QC Story
Paso 1.- Identificación del problema. - En este primer paso se analiza la
información disponible de las averías pasadas y la forma como se presentó la nueva
falla. Mediante el empleo de la estratificación de información se puede llegar a
identificar correctamente el problema.
• Analizar la situación e identificar los distintos problemas o situaciones a mejorar.
• Analizar los datos Existentes.
• Seleccionar analíticamente el problema principal o específico.
• Definir a los responsables de la mejora.

QC Story
Paso 2. Observación - En este segundo paso se comprende la forma como se presentó la
avería y las condiciones del medio presentes en el momento de la avería. Un buen juicio
ayudará a descartar factores causales. Para este fin se puede tomar información cualitativa
empleando un diagrama de afinidad y posteriormente priorizar sus títulos haciendo uso de un
diagrama de relaciones.
• Cuantificar el mismo y señalar las razones de su selección.
• Indicar la relación existente entre el tema seleccionado y los objetivos y políticas de la
empresa y/o la satisfacción de los clientes (externos o internos).
• Definir una meta numérica (qué quiero, cuánto quiero y en cuánto tiempo).
• Proponer un programa de trabajo.

QC Story
Paso 3. Análisis y diagnóstico de causas
Existen dos alternativas de diagnóstico:
Construir un diagrama de Causa y Efecto para recoger los posibles factores que han
desencadenado la avería.
Construir diagramas de afinidad y relaciones para priorizar las posibles causas
• Identificar causas potenciales y estratificar hasta las causas particulares.
• Relacionar claramente el problema con sus causas.
• Evaluar cuantitativamente cada causa potencial comparándola con la descripción del
problema o efecto.
• Experimentar con las distintas hipótesis o posibles causas.
• Seleccionar analíticamente las causas reales.

QC Story
Paso 4. Definir plan de acción - Se establecen las medidas correctivas para eliminar los
factores causales que se han considerado que son los más críticos. Estos son seleccionados
por el grupo de estudio con criterios de experiencia y un cierto análisis lógico. Se planifican las
acciones correctivas y se prepara el programa de implantación.
• Investigar las posibles soluciones.
• Seleccionar analíticamente las alternativas de solución.
• Presentar un plan y programa de implantación.
• Establecer responsables (personas o áreas) de llevar a cabo cada acción correctiva y
preventiva.
• Lograr el compromiso de acción de todos los miembros del equipo, facilitador y en algunos
casos de la compañía.

QC Story
Paso 5 Implantar las acciones correctivas - Definido el programa se preparan
los tableros de control visual de planta y se inicia el proceso de implantación de
acuerdo al plan.
• Experimentar y probar las distintas alternativas de solución.
• Seleccionar las mejores soluciones.
• Implantar las mejores acciones.
• Eliminar causas reales.

QC Story
Paso 6. Verificación - Se observa el comportamiento de los equipos
intervenidos con el objeto de evaluar la efectividad de la acción. Se emplea un
tablero de control visual para realizar el seguimiento de las acciones correctivas
introducidas.
• Confirmar cuantitativamente la efectividad de las acciones tomadas.
• Evaluar el grado de reducción o eliminación del problema.
• Verificar los efectos secundarios de las acciones.

QC Story
Paso 7. Estandarización - Las acciones correctivas se deben estandarizar para asegurar que la
avería no se repetirá permanentemente. Si no se establecen los estándares y se aplican, pronto se
retornará a las prácticas antiguas y esto hará que se repita el problema. Estos estándares se
deben emplear para asegurar que las acciones correctivas se van a mantener correctamente
implantadas y no se retorna a la situación inicial.
• Implantar las mejores acciones correctivas permanentes.
• Establecer o mejorar los estándares y procedimientos que eliminan la reincidencia de los
problemas.
• Dar seguimiento de los resultados una vez aplicados los nuevos estándares (o mejores).
• Aplicación de la mejora en otros procesos (alcance de la mejora).

QC Story
Paso 8. Conclusión - Se realiza una revisión de la forma como se ha actuado y el conocimiento
adquirido con esta experiencia. Las conclusiones obtenidas servirán para replanificar nuevos
trabajos o mejorar las acciones tomadas hasta el momento. Preparación del informe "Informe de
acción para evitar repetición". Este documento permite consignar el trabajo realizado en una página
y garantizar que el conocimiento queda correctamente consignado por escrito y se podrá emplear en
otras situaciones similares.
• Reflexionar sobre lo realizado.
• Resumir y evaluar cuantitativamente los resultados obtenidos.
• Comparar los resultados vs. la meta establecida.
• Evaluar los resultados intangibles.
• Evaluar económicamente los resultados tangibles.
• Realizar el plan para la siguiente actividad de solución de problemas.

Six Sigma MODELO SIX SIGMA
La herramienta para obtener valor de los datos

Six Sigma INTRODUCCIÓN SIX SIGMA
El concepto de Seis Sigma o Six Sigma, fue lanzado como un programa de
Calidad Total en el año 1987, por la división de Comunicaciones de Motorola,
dirigida por G. Fisher y con apoyo del estadista Dr. Mikel Harry.
Bob Galvin, presidente de Motorola, se atrevió a anunciar el objetivo más
famoso de la industria norteamericana:
“Lograr un nivel de calidad Seis Sigma en nuestros productos y servicios
equivalente a sólo 3,4 defectos por millón para el año 1992”

Six Sigma ¿QUÉ ES SIX SIGMA?
Es un filosofía para la mejora de
la calidad de productos, servicios
y/o procesos; a través
de la reducción de la variabilidad.
Es una estrategia de mejora
continua del negocio que busca
encontrar y eliminar las causas de
los errores, defectos y retrasos en
los procesos del negocio,
enfocándose hacia aquellos
aspectos que son críticos para el
cliente.

➢Una metodología que se centra en encontrar y eliminar las causas que
producen defectos.
➢Es una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.
➢Es un sistema de calidad destinado a mejorar la satisfacción del cliente: Mejora
procesos, productos y soluciona problemas.
➢Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un
desempeño de primer nivel en un ámbito global.
➢Seis sigma es un proceso empresarial que permite a las compañías mejorar
drásticamente sus resultados finales, diseñando y supervisando sus
actividades .

Seis sigma es una medida de variabilidad. Indica que “información” cae
dentro de los requerimientos de los clientes. Entre mas grande es la sigma
del proceso, mayores son las salidas del proceso, los productos y servicios
que reúnen los requerimientos de los clientes.

Seis sigma guía a las empresas hacia el objetivo que supone cometer el menor
número de errores en todas sus actividades, desde elaborar las órdenes de
compras hasta, por ejemplo, la fabricación; eliminando los errores de calidad lo
antes posible.
Seis sigma no sólo detecta y corrige errores sino que aporta métodos
específicos para volver a crear procesos de modo que los errores no vuelvan a
producirse.
6 = 3.4. D.P.M.O
6 = 3.4 defectos por millón de
oportunidades

DPMO DPMO
El nivel de calidad 6 correspondiente a 3,4 defectos por millón de
observaciones. Se considera un nivel de calidad excelente y, por tanto, un
objetivo estratégico a alcanzar por una empresa que pretende la satisfacción
de sus clientes.
Los DPMO (defectos por millón de oportunidades) se calculan dividiendo el
total de defectos encontrados por el total de defectos posibles, y el resultado
de ello multiplicado por 1,000,000.

DPMO DPMO
➢ Defectos: número de unidades que no cumplen especificación.
➢ Unidades: número de unidades totales.
➢ Oportunidades: son el número total de posibilidades de defecto en un proceso (manufactura,
servicio, contable, etc.) generando un resultado no deseado.
➢ Total de oportunidades: son el número de unidades por el número de oportunidades de defecto.
➢ Defectos por total de oportunidades: Defectos / Total de oportunidades.
➢ Defectos por millón de oportunidades: Defectos / Total de oportunidades por 1 millón.

Nivel Sigma CÁLCULO DE DPMO
➢ Una medida clave en El número de defectos observados por 1 millón de
oportunidades.
➢ Equivalente al Seis Sigma.
➢ Un estándar corporativo para contar defectos.
➢ Un medio para cuantificar el impacto de nuestras mejoras.
➢ Un medio para amplificar la urgencia de los problemas.

Nivel Sigma EJEMPLO DE CÁLCULO DE DPMO
En una empresa se tiene que al realizar 50 entregas de los pedidos de los productos
hubieron los siguientes problemas:
➢ Tarde o demasiado temprano: 13 veces
➢ Inexactitud en la cantidad: 3 veces
➢ Alimentos no frescos: 0 veces
Calcular la cantidad de DPMO de dicho proceso y el nivel sigma.

Nivel Sigma EJEMPLO DE CÁLCULO DE DPMO
Debemos identificar y calcular los defectos, unidades y oportunidades:
Nivel Sigma

¿Qué aprendimos hoy?

Referencias
Bibliográficas
•Gutiérrez Pulido, H. (2005). Calidad total y productividad. México D. F.: McGraw-
Hill.
•James, E., William, L. Administración y control de la calidad. (7.a ed.). México:
Cengage Learning.
•Camison, C. (2007). Gestión de la calidad. Enfoques, modelos y sistemas.
Madrid: Pearson.
•Jurán, J. (1988). Manual de control de calidad (4.a). Madrid: McGraw Hill.

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