El documento describe varios temas relacionados con el análisis y descripción de cargos en una organización. Explica que el análisis de cargos determina los requisitos físicos e intelectuales necesarios para el desempeño de un cargo, así como las responsabilidades y condiciones. Luego discute diferentes métodos para realizar la descripción y análisis de cargos, así como etapas y objetivos de este proceso. Finalmente, aborda conceptos sobre modelos de diseño de cargos como el clásico, humanista y

1. REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
VICEMINISTERIO DE LA DEFENSA PARA LA EDUCACIÓN
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
UNEFA – NÚCLEO FALCÓN
Maestrantes:
Licdo. Camacho, Raúl
Licda. Lugo, Yessyka
Licda. Marín, Danibex
Licda. Rodríguez, Alejandra
Licdo. Rodríguez, Carlos
FACILITADOR:
MSc. Eduardo
Martínez

2. SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
El proceso de organización de
recurso humano abarca la integración de
los nuevos miembros a la organización.
Lugo. y

3. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN
DE CARGO
EL CARGO Es la descripción de
todas las actividades
desempeñadas por una persona
(el ocupante), englobadas en un
todo unificado, el cual ocupa
cierta posición formal en el
organigrama de la empresa
DESCRIPCIÓN DE CARGOS
Escribir un cargo significa
relacionar que hace el ocupante,
como lo hace, en qué condiciones
lo hace y porque lo hace
ANALISIS DE CARGO Analizar
un cargo significa detallar que
exige el cargo del ocupante en
términos de cocimientos,
habilidades y capacidades para
desempeñarlo de manera
adecuada
Lugo. y

4. ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS
Y DE CARGO
El análisis de cargos determina
cuales son los requisitos físicos e
intelectuales que debería tener el
ocupante para el desempeño
adecuado del cargo, cuales son las
responsabilidades que el cargo
impone y en que condiciones debe
desempeñarse el cargo
El análisis de cargos se refiere a cuatro
áreas de requisitos, aplicados casi siempre
a cualquier tipo o nivel de cargo.
Requisitos
Intelectuales
Requisitos Físicos
Responsabilidades
Implícitas
Condiciones De
Trabajo
Lugo. y

5. MÉTODOS DE DESCRIPCIÓN Y
ANÁLISIS DE CARGO
La descripción y análisis de
cargos son responsabilidad de
línea y función de staff.
El analista de cargos puede ser
un funcionario especializado
de staff, como el jefe de
departamento en que está
localizado el cargo, como
también puede ser el propio
ocupante del cargo.
Observación
directa.
Cuestionario
Entrevista
directa.
Métodos
mixtos.
Lugo. y

6. ETAPAS DEL ANÁLISIS DE CARGOS
Etapa De
Ejecución
Etapa De
Preparación
Etapa De
Planeación
Lugo. y

7. OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIÓN Y
EL ANÁLISIS DE CARGOS
Ayudar a la
elaboración de los
anuncios
Determinar el perfil
ideal del ocupante
del cargo
Suministrar el
material necesario
según el contenido de
los programas de
capacitación
Determinar las
franjas salariales.
Estimular la
motivación del
personal
Servir de guía del
supervisor en el
trabajo con sus
subordinados
Suministrar datos
relacionados con
higiene y seguridad
industrial.
Lugo. y

8. Modelo
Situacional
Modelo
Humanístico
Modelo
Clásico

9. CONCEPTOS SOBRE MODELOS DE DISEÑOS DE CARGOS
• MODELO CLÁSICO O TRADICIONAL :
Teoría administrativa estudiada durante el siglo XX, en la cuál
sus representantes más sobresalientes están Taylor, Gantt y
Gilbreth presentaron un enfoque sistemático acerca del
funcionamiento de los cargos, buscando el funcionamiento
óptimo; la administración Científica (basado en la Ingeniería
Industrial) pregonaba que sólo métodos y procedimientos
científicos permitirían proyectar cargos y lograr una eficiencia
máxima.

10. MODELO HUMANISTA O DE RELACIONES HUMANAS
• El modelo humanista surgido en la Escuela de
Relaciones Humanas ocurrido en la época de los años
30’, en contra posición a la Administración Científica,
fue una reacción humanista en contra del poderio
alcanzado por el modelo anterior.

11. MODELO SITUACIONAL Y/O COTINGENCIAL
• Este modelo supone autocontrol, autodirección, basado
en los objetivos planeados conjuntamente entre los
directivos y los colaboradores, (motivación en ayudar a
tomar decisiones en la organizaciones - reconocimiento y
participación).

12. DIFERENCIA ENTRE MODELO CLÁSICO
Y MODELO HUMANISTA
Modelo Clásico Modelo Humanista
Sustentado en la tarea y en la
tecnología
Se basa en la estructura
organizacional
Eficiencia y racionalización del
trabajo
Preocupación por el contenido del
cargo.
Sustentado en órdenes e
imposiciones
El empleado obedece y ejecuta
Concepto de homo economicus
Compensaciones salariales y
materiales
Sustentado en la persona y en el
grupo social.
Basado en la interacción y en la
dinámica de grupo.
Satisfacción, eficiencia a través de
la interacción de las personas.
Preocupación por el contexto del
cargo, es decir, por su entorno social,
basado en la comunicación.
Participación del empleado en la
decisiones.
Concepto de homo social.
Recompensas sociales y simbólicas.

13. MODELO SITUACIONAL
Variedad Diversificación del trabajo con una perspectiva de desarrollo para
las personas y que puedan ejecutar varias actividades de acuerdo a
las habilidades y competencias.
Trabajo creativo e innovador
Autonomía Libertad de acción para la planificación y ejecución del trabajo
A mayor independencia menos tiempo de supervisión directa y
más autogestión.
Significado de la
tarea
Cuanto más conocimiento se tiene del cargo, hay mayor influencia
en la relación con los otros cargos, existirá más responsabilidad.
Identidad con la
tarea
De manera que el empleado se relacione con claridad con su
cargo, cuando se integre globalmente a las actividades del mismo.
Retroalimentación Esto se produce en la medida que el ocupante del cargo conoce de
su resultado o desempeño.

14. DEFINICIÓN: Una evaluación es
un concepto dinámico, ya que los
empleados son siempre evaluados
con cierta continuidad, sea formal
o informalmente, en las
organizaciones. Es un medio a
través del cual es posible localizar
problemas de supervisión de
personal, de integración del
empleado a la organización o al
cargo que ocupa, entre otros.
(Chiavenato 1990)

15. El Gerente
El Empleado
Comité de Evaluación

16. Empleado
La evaluación de
desempeño no
puede ser
responsabilidad
exclusiva del propio
individuo, porque:
Heterogeneidad de los
objetivos
Condiciones para
evaluarse
Punto de vista
empleado-supervisor
Objetivos personales e
individuales

17. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN
DE DESEMPEÑO
PROPÓSITOS FUNDAMENTALES
OBJETIVOS INTERMEDIOS
JUSTIFICAR ACCIÓN
SALARIAL
EXAMINAR DESEMPEÑO
– NECESIDAD DE
SUPERACIÓN
•Entrenamiento
•Promociones
Adecuación
•Mejorar relaciones
humanas
•auto
perfeccionamiento
Incentivo Salarial
•Estimulo
•Transferencia
Reconocimiento

18. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Beneficios
Métodos tradicionales de evaluación
del desempeño
Organización
Subordinado
Jefe
Escalas Graficas
Elección
Forzada
Investigación
de Campo
Incidentes
Críticos
Comparación
por pares
Frases
Descriptivas
Autoevaluación
Evaluación
de
Resultados
Mixtos

19. METODOSYTECNICASDE
EVALAUACIÓN
Los métodos de
evaluación que se basan en
el desempeño pasado
comparten la ventaja de un
tema determinado sobre
algo que ya ocurrió y en
consecuencia puede, hasta
ser cierto punto, ser
medido. Su desventaja
radica en la imposibilidad
de cambiar lo que ya
ocurrió. Sin embargo,
cuando reciben
retroalimentación sobre su
desempeño los empleados
pueden saber si dirigen sus
esfuerzos hacia la meta
adecuada y modificar su
conducta si es necesario.
DANIBEX MARIN
Ci: 11772386

20. Estos métodos varían de una organización a otra
porque cada una tiende a construir su propio sistema
para evaluar el desempeño de los personas, conforme el
nivel jerárquico y el área de adscripción del personal
Administración de Recursos Humanos
Idalberto Chiavenato. 2011
sistema de
evaluación
de gerentes.
De
empleados
por mes o
por hora, de
vendedores.

21. TECNICAS DE EVALUACIÓN SON:
Métodos de escala
gráficas
Método de elección
forzada
Método de
investigación de
campo
Método de
incidencia críticos
Métodos mixtos
Administración de Recursos Humano
Idalberto Chiavenato. 2011