Este documento describe la importancia de construir una marca interna fuerte a través de la alineación de los valores y comportamientos de los empleados con la visión y propuesta de valor de la empresa. Explica que el marketing y los recursos humanos deben trabajar juntos para crear una experiencia de marca que comprometa a los empleados y les permita representar positivamente la marca hacia los clientes externos. Finalmente, detalla las etapas clave para implementar un programa efectivo de branding interno, incluyendo la segmentación, planificación, motivación e integra
El entorno actual exige a las compañías una gestión coherente y rigurosa de su reputación corporativa. Emerge la nueva figura del Chief Communications Officer como el encargado de cimentar las relaciones fuertes y duraderas con los stakeholders.
En el pasado, las empresas solían operar en una economía donde la calidad de los productos y servicios eran lo más importante para los consumidores. Sin embargo, esto ha cambiado. Resultados recientemente publicados por RepTrakTM Global Pulse 2011, sugieren que el 60% de las decisiones de compra se basan en la percepción de la empresa por encima de las características del producto. Los consumidores quieren saber qué hay detrás de los productos y los servicios que consumen. Y no solo los consumidores. Todos los grupos de interés se han vuelto conscientes de que el comportamiento de las empresas tiene consecuencias que van más allá de su mera actividad diaria.
Documento elaborado por Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Anthony Johndrow, Managing Director RI US, Partner y Kasper Nielsen, Managing Partner of RI Responsible for North America en la 15º Conferencia Internacional de Reputación Corporativa, Marca, Identidad y Competitividad celebrada en Nueva Orleans, mayo de 2011.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leaderhip citando, entre otras fuentes, la obra Brand Premium escrita
por Nigel Hollis, Vicepresidente Ejecutivo y Director Global de Millward Brown, y publicada por Palgrave en 2013.
Los principales esfuerzos que se desarrollan hoy en día para impulsar la reputación en las organizaciones se centran en su impacto y cómo medirlo, así como en obtener los datos necesarios para definir la mejor estrategia reputacional, siempre considerando los activos intangibles y superando los silos existentes.
En la actualidad, las experiencias de una marca corporativa están relacionadas con una variedad de stakeholders: empleados, inversores, accionistas, consumidores, etc. Por eso, es útil segmentar en detalle cada uno de los grupos para detectar con exactitud las demandas de cada uno y poder responder eficazmente.
Otro aspecto que destaca en las empresas que están desarrollando reputacionales y de gestión empresarial desde los intangibles es la necesidad de contar con una cultura interna basada en la reputación, conociendo los vectores y obstáculos que existen para construir la reputación.
Iberdrola, por ejemplo, tiene en cuenta cinco fases clave en este proceso: producto, cultura, segmentación, experiencia y retroalimentación y tiene en cuenta los indicadores no financieros, que ponen el acento en elementos que tienen que ver con el comportamiento de la empresa hacia sus stakeholders y de cómo estos responden y son los que provocan la auténtica rentabilidad y sostenibilidad de los negocios, su eficiencia económica y su éxito empresarial a largo plazo.
Otro ejemplo útil es el de Vestas, una empresa dedicada a la producción energética que organizó su estrategia empresarial en torno a una idea clara: ser la empresa más reconocida en el mundo por su contribución a la generación de un cambio medioambiental gracias al aprovechamiento de la energía eólica. .
Vestas determinó cuatro grupos fundamentales de stakeholders clave para construir su reputación, reforzar el posicionamiento competitivo y, a través de este, conseguir mejores resultados de negocio. Si algo define la apuesta de Vestas por el cambio social y medioambiental, es su impulso por un capitalismo humanista sustentado por la gestión integrada de los intangibles en las organizaciones y la creación de valor compartido a largo plazo.
La reputación se encuentra en el inicio del proceso de gestión empresarial teniendo en cuenta que, para tener éxito, deben introducir la reputación en cada una de las decisiones estratégicas del negocio.
Existen una serie de que reflejan el éxito de las empresas que están gestionando su reputación y que definen los retos a los que se enfrentan y que podrían dividirse en cuatro grupos: lógica del negocio, inteligencia y análisis, gestión y control y activación.
Hablar de liderazgo hoy es hablar de búsqueda de nuevos referentes, de ejemplaridad, honradez, compromiso y grandeza. Porque el liderazgo es hoy un activo social de primer orden capaz de transformar y mejorar las organizaciones y la propia sociedad
El liderazgo se ha considerado históricamente desde una sola perspectiva, desde un solo ángulo a través del cual ver el ejercicio de la autoridad en las organizaciones, por un lado, o el desarrollo y guía personal, por el otro. Sin embargo, a juicio de los profesores del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE, Ángel Castiñeira y Josep Maria Lozano, el liderazgo es algo poliédrico, es decir, no se trata de una lucha entre lo bueno y lo malo, entre lo ético y lo eficaz, sino que ambas cosas son combinables.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la obra El poliedro del liderazgo: una aproximación a la problemática de los valores en el liderazgo de Àngel Castiñeira y Josep Maria Lozano, la obra Creating Leaderful Organizations de Joe Raelin, y la obra Leadership Brand de Dave Ulrich.
La reputación es, probablemente, el activo más importante del que dispone una compañía, y no solo porque atrae y fideliza los mejores recursos, sino porque representa la puesta en valor del carácter, de la identidad corporativa de esa misma empresa, es decir, cómo de bien es capaz una empresa de alinear su percepción externa con su realidad interna.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la obra Corporate Reputation and Competitiveness escrita por Gary Davies y Rosa Chun, profesores, respectivamente, de la Universidad de Manchester (Reino Unido) y de la Escuela de Negocios IMD (Suiza), y publicada por Routledge en 2003.
El entorno actual exige a las compañías una gestión coherente y rigurosa de su reputación corporativa. Emerge la nueva figura del Chief Communications Officer como el encargado de cimentar las relaciones fuertes y duraderas con los stakeholders.
En el pasado, las empresas solían operar en una economía donde la calidad de los productos y servicios eran lo más importante para los consumidores. Sin embargo, esto ha cambiado. Resultados recientemente publicados por RepTrakTM Global Pulse 2011, sugieren que el 60% de las decisiones de compra se basan en la percepción de la empresa por encima de las características del producto. Los consumidores quieren saber qué hay detrás de los productos y los servicios que consumen. Y no solo los consumidores. Todos los grupos de interés se han vuelto conscientes de que el comportamiento de las empresas tiene consecuencias que van más allá de su mera actividad diaria.
Documento elaborado por Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Anthony Johndrow, Managing Director RI US, Partner y Kasper Nielsen, Managing Partner of RI Responsible for North America en la 15º Conferencia Internacional de Reputación Corporativa, Marca, Identidad y Competitividad celebrada en Nueva Orleans, mayo de 2011.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leaderhip citando, entre otras fuentes, la obra Brand Premium escrita
por Nigel Hollis, Vicepresidente Ejecutivo y Director Global de Millward Brown, y publicada por Palgrave en 2013.
Los principales esfuerzos que se desarrollan hoy en día para impulsar la reputación en las organizaciones se centran en su impacto y cómo medirlo, así como en obtener los datos necesarios para definir la mejor estrategia reputacional, siempre considerando los activos intangibles y superando los silos existentes.
En la actualidad, las experiencias de una marca corporativa están relacionadas con una variedad de stakeholders: empleados, inversores, accionistas, consumidores, etc. Por eso, es útil segmentar en detalle cada uno de los grupos para detectar con exactitud las demandas de cada uno y poder responder eficazmente.
Otro aspecto que destaca en las empresas que están desarrollando reputacionales y de gestión empresarial desde los intangibles es la necesidad de contar con una cultura interna basada en la reputación, conociendo los vectores y obstáculos que existen para construir la reputación.
Iberdrola, por ejemplo, tiene en cuenta cinco fases clave en este proceso: producto, cultura, segmentación, experiencia y retroalimentación y tiene en cuenta los indicadores no financieros, que ponen el acento en elementos que tienen que ver con el comportamiento de la empresa hacia sus stakeholders y de cómo estos responden y son los que provocan la auténtica rentabilidad y sostenibilidad de los negocios, su eficiencia económica y su éxito empresarial a largo plazo.
Otro ejemplo útil es el de Vestas, una empresa dedicada a la producción energética que organizó su estrategia empresarial en torno a una idea clara: ser la empresa más reconocida en el mundo por su contribución a la generación de un cambio medioambiental gracias al aprovechamiento de la energía eólica. .
Vestas determinó cuatro grupos fundamentales de stakeholders clave para construir su reputación, reforzar el posicionamiento competitivo y, a través de este, conseguir mejores resultados de negocio. Si algo define la apuesta de Vestas por el cambio social y medioambiental, es su impulso por un capitalismo humanista sustentado por la gestión integrada de los intangibles en las organizaciones y la creación de valor compartido a largo plazo.
La reputación se encuentra en el inicio del proceso de gestión empresarial teniendo en cuenta que, para tener éxito, deben introducir la reputación en cada una de las decisiones estratégicas del negocio.
Existen una serie de que reflejan el éxito de las empresas que están gestionando su reputación y que definen los retos a los que se enfrentan y que podrían dividirse en cuatro grupos: lógica del negocio, inteligencia y análisis, gestión y control y activación.
Hablar de liderazgo hoy es hablar de búsqueda de nuevos referentes, de ejemplaridad, honradez, compromiso y grandeza. Porque el liderazgo es hoy un activo social de primer orden capaz de transformar y mejorar las organizaciones y la propia sociedad
El liderazgo se ha considerado históricamente desde una sola perspectiva, desde un solo ángulo a través del cual ver el ejercicio de la autoridad en las organizaciones, por un lado, o el desarrollo y guía personal, por el otro. Sin embargo, a juicio de los profesores del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE, Ángel Castiñeira y Josep Maria Lozano, el liderazgo es algo poliédrico, es decir, no se trata de una lucha entre lo bueno y lo malo, entre lo ético y lo eficaz, sino que ambas cosas son combinables.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la obra El poliedro del liderazgo: una aproximación a la problemática de los valores en el liderazgo de Àngel Castiñeira y Josep Maria Lozano, la obra Creating Leaderful Organizations de Joe Raelin, y la obra Leadership Brand de Dave Ulrich.
La reputación es, probablemente, el activo más importante del que dispone una compañía, y no solo porque atrae y fideliza los mejores recursos, sino porque representa la puesta en valor del carácter, de la identidad corporativa de esa misma empresa, es decir, cómo de bien es capaz una empresa de alinear su percepción externa con su realidad interna.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la obra Corporate Reputation and Competitiveness escrita por Gary Davies y Rosa Chun, profesores, respectivamente, de la Universidad de Manchester (Reino Unido) y de la Escuela de Negocios IMD (Suiza), y publicada por Routledge en 2003.
¿Qué es lo que hace que una empresa tenga éxito en el desarrollo de su estrategia corporativa? ¿Cuáles son las claves para conseguirlo desde el punto de vista de la gestión de intangibles? ¿Es posible contar solo con clientes y accionistas para lograrlo, o empleados, proveedores, administraciones y sociedad son también fundamentales?
Si se quiere ganar, antes hay que alinear. Ésta es la máxima que sostiene Cees B. M. van Riel, profesor de Comunicación Corporativa en la Rotterdam School of Management y vicepresidente de Reputation Institute, en su libro titulado “Alinear para ganar”, y que resalta la necesidad de apoyo de los grupos de interés para entrar en diferentes mercados, lograr licencias para operar y minimizar los problemas una vez en ellos.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Cees B. M. van Riel, profesor de Comunicación Corporativa de la Erasmus University de Rotterdam y vicepresidente de Reputation Institute, Luis Abril, presidente de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership y secretario general técnico de la presidencia de Telefónica, y Ángel Alloza, CEO Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, durante la presentación del libro “Alinear para ganar”, primer título de la Biblioteca Corporate Excellence publicada por LID editorial, organizada en la escuela de negocios EOI en Madrid el día 19 de abril de 2012.
Hemos sido testigos de cómo el fenómeno de las marcas ha transformado la
economía y la manera en que viven los ciudadanos en todo el mundo. Las marcas
forman parte, al mismo tiempo, de una dimensión económica –como herramienta
empresarial– y de una social –como síntoma sociológico–.
Recurso humano Positivo desarrolla contenidos exclusivos para apoyar el crecimiento personal de los profesionales y de las empresas que buscan tener un talento humano de calidad en sus empresas.
La función de comunicación necesita fortalecer su rol en el seno de las organizaciones mediante una elevación de sus responsabilidades que potencie la identidad corporativa.
En este documento se plantea si existe una alternativa a la comunicación tradicional y se debate sobre la innovación en comunicación para hacer frente e integrar todos los cambios que se están produciendo en un entorno en el que predomina el ruido y nadie escucha a nadie.
Tras una exhaustiva investigación, la Arthur W. Page Society ha llegado a la conclusión de que el rol clave del Dircom será la contribución decisiva a la hora de conformar en las organizaciones una identidad clara, definida y bien comunicada a los grupos de interés.
El viejo modelo, vertical y persuasivo, conocido como AIDA (Atención Interés, Deseo y Acción) ha dejado de tener espacio en el nuevo entorno. Hoy, la agenda de la comunicación la marcan las conversaciones abiertas y honestas, las experiencias reales y la entrega de valor efectivo. Así, las organizaciones deben mantener la coherencia entre identidad, experiencia y reputación teniendo en cuenta los espacios donde se desarrolla la actividad, las personas con las que se relacionan y los mensajes que se compartes y la coherencia de todo eso con los productos que se ofrecen.
Corporate Excellence – Centre for Reputation en colaboración con las Universidades Españolas que integran el Foro de Investigación en Comunicación está trabajando en el modelo propuesto por Arthur W. Page Society para adaptarlo al contexto y a la realidad española poniendo énfasis en la identidad y la capacidad de influencia.
Así, el nuevo CCO tiene que conseguir que la identidad se convierta en influencia y evitar que no se quede en el terreno de lo que parece (el diseño, la publicidad y el branding), o incluso de lo que suena (los mensajes, discursos y argumentos), sino que llegue al territorio de lo que piensa (los valores, la visión y el propósito, la cultura organizacional), y lo que actúa (las decisiones, acciones y resultados, la estrategia corporativa).
Así, el nuevo Dircom debe desarrollar una función estratégica, capaz de añadir a los indicadores financieros los indicadores de intangibles, aquellos que llevan directamente a la recomendación y resultados de negocio.
Los últimos barómetros de confianza han desplazado a las autoridades para depositarse en los círculos cercanos: colegas, compañeros, familiares, amigos, etc. Así, es vital que las empresas tengan en cuenta la importancia de sus empleados como prescriptores de marca.
La horizontalidad y circularidad de la nueva comunicación, así como su transversalidad, son factores que contribuyen decisivamente a apoyar uno de los indicadores clave de una buena reputación: su grado de recomendación.
Por eso, el Dircom de futuro deberá contribuir a la definición de la identidad corporativa y la alineación del carácter de la empresa con las acciones de l
Mauricio Gutiérrez –Gerente del área de Reputación y Stakeholders Críticos de LLORENTE & CUENCA– y Carlos Rey –Profesor de Estrategia de la Universidad Internacional de Catalunya– escriben este artículo publicado en la revista 'Management Society' de Perú y Colombia, titulado 'Es la hora del stakeholder management'.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la sexta edición del libro Corporate Communication escrito por el profesor Paul A. Argenti de la escuela de negocios Tuck de la Universidad de Dartmouth en New Hampshire (EE. UU.) y publicado por McGraw Hill en 2013.
Insight Corporate Excellence
El branding ha evolucionado partiendo de un enfoque centrado en el diseño de la identidad visual, los logos, símbolos, colores y las tipografías, hasta llegar a uno más amplio en el que la estrategia juega un papel fundamental. Las marcas son el eje sobre el que gira la diferenciación de las empresas y la reputación, la palanca clave sobre la que actuar.
Las marcas son útiles porque establecen relaciones entre las compañías y sus grupos de interés, generan vínculos y crean lazos a través de los cuales es posible conseguir su apoyo, confianza, colaboración y, gracias a todo ello, crear valor, siendo las guías de la estrategia de negocio.
Las empresas e instituciones quieren lograr la credibilidad externa, pero eso no es posible sin lograr antes la credibilidad interna, sin ser coherentes y congruentes en lo que se refiere a lo que se hace dentro y lo que se muestra fuera. El objetivo es claro: si la reputación se contrasta con la prescripción, los primeros defensores tienen que ser los empleados.
Con el impacto de la crisis en muchos países occidentales, el referente de algunas empresas que eran señeras en reconocimiento por su capacidad para generar atracción y fidelización de talento ha caído significativamente. La sensación de muchos empleados como rehenes de una situación indeseada o ante el despido de trabajadores lleva a replantear algunas de las bases sobre las que se sostiene la dirección de personas en las organizaciones.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Pepa Rodríguez, gerente de Comunicación Corporativa y Responsabilidad Social de BAT; Marina González, responsable de Comunicación Interna de Endesa; Conchita Gassó, Familiy Office de GAES; Susana Gómez, directora de RR.HH. de Kellogg; y Alfredo Núñez,director RR.HH. de Reale Seguros, durante la XXXII Jornada Corresponsables sobre Comunicación Interna organizada por Corresponsables y elInstituto de Empresa en Madrid el día 20 de septiembre de 2012.
¿Qué es lo que hace que una empresa tenga éxito en el desarrollo de su estrategia corporativa? ¿Cuáles son las claves para conseguirlo desde el punto de vista de la gestión de intangibles? ¿Es posible contar solo con clientes y accionistas para lograrlo, o empleados, proveedores, administraciones y sociedad son también fundamentales?
Si se quiere ganar, antes hay que alinear. Ésta es la máxima que sostiene Cees B. M. van Riel, profesor de Comunicación Corporativa en la Rotterdam School of Management y vicepresidente de Reputation Institute, en su libro titulado “Alinear para ganar”, y que resalta la necesidad de apoyo de los grupos de interés para entrar en diferentes mercados, lograr licencias para operar y minimizar los problemas una vez en ellos.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Cees B. M. van Riel, profesor de Comunicación Corporativa de la Erasmus University de Rotterdam y vicepresidente de Reputation Institute, Luis Abril, presidente de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership y secretario general técnico de la presidencia de Telefónica, y Ángel Alloza, CEO Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, durante la presentación del libro “Alinear para ganar”, primer título de la Biblioteca Corporate Excellence publicada por LID editorial, organizada en la escuela de negocios EOI en Madrid el día 19 de abril de 2012.
Hemos sido testigos de cómo el fenómeno de las marcas ha transformado la
economía y la manera en que viven los ciudadanos en todo el mundo. Las marcas
forman parte, al mismo tiempo, de una dimensión económica –como herramienta
empresarial– y de una social –como síntoma sociológico–.
Recurso humano Positivo desarrolla contenidos exclusivos para apoyar el crecimiento personal de los profesionales y de las empresas que buscan tener un talento humano de calidad en sus empresas.
La función de comunicación necesita fortalecer su rol en el seno de las organizaciones mediante una elevación de sus responsabilidades que potencie la identidad corporativa.
En este documento se plantea si existe una alternativa a la comunicación tradicional y se debate sobre la innovación en comunicación para hacer frente e integrar todos los cambios que se están produciendo en un entorno en el que predomina el ruido y nadie escucha a nadie.
Tras una exhaustiva investigación, la Arthur W. Page Society ha llegado a la conclusión de que el rol clave del Dircom será la contribución decisiva a la hora de conformar en las organizaciones una identidad clara, definida y bien comunicada a los grupos de interés.
El viejo modelo, vertical y persuasivo, conocido como AIDA (Atención Interés, Deseo y Acción) ha dejado de tener espacio en el nuevo entorno. Hoy, la agenda de la comunicación la marcan las conversaciones abiertas y honestas, las experiencias reales y la entrega de valor efectivo. Así, las organizaciones deben mantener la coherencia entre identidad, experiencia y reputación teniendo en cuenta los espacios donde se desarrolla la actividad, las personas con las que se relacionan y los mensajes que se compartes y la coherencia de todo eso con los productos que se ofrecen.
Corporate Excellence – Centre for Reputation en colaboración con las Universidades Españolas que integran el Foro de Investigación en Comunicación está trabajando en el modelo propuesto por Arthur W. Page Society para adaptarlo al contexto y a la realidad española poniendo énfasis en la identidad y la capacidad de influencia.
Así, el nuevo CCO tiene que conseguir que la identidad se convierta en influencia y evitar que no se quede en el terreno de lo que parece (el diseño, la publicidad y el branding), o incluso de lo que suena (los mensajes, discursos y argumentos), sino que llegue al territorio de lo que piensa (los valores, la visión y el propósito, la cultura organizacional), y lo que actúa (las decisiones, acciones y resultados, la estrategia corporativa).
Así, el nuevo Dircom debe desarrollar una función estratégica, capaz de añadir a los indicadores financieros los indicadores de intangibles, aquellos que llevan directamente a la recomendación y resultados de negocio.
Los últimos barómetros de confianza han desplazado a las autoridades para depositarse en los círculos cercanos: colegas, compañeros, familiares, amigos, etc. Así, es vital que las empresas tengan en cuenta la importancia de sus empleados como prescriptores de marca.
La horizontalidad y circularidad de la nueva comunicación, así como su transversalidad, son factores que contribuyen decisivamente a apoyar uno de los indicadores clave de una buena reputación: su grado de recomendación.
Por eso, el Dircom de futuro deberá contribuir a la definición de la identidad corporativa y la alineación del carácter de la empresa con las acciones de l
Mauricio Gutiérrez –Gerente del área de Reputación y Stakeholders Críticos de LLORENTE & CUENCA– y Carlos Rey –Profesor de Estrategia de la Universidad Internacional de Catalunya– escriben este artículo publicado en la revista 'Management Society' de Perú y Colombia, titulado 'Es la hora del stakeholder management'.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la sexta edición del libro Corporate Communication escrito por el profesor Paul A. Argenti de la escuela de negocios Tuck de la Universidad de Dartmouth en New Hampshire (EE. UU.) y publicado por McGraw Hill en 2013.
Insight Corporate Excellence
El branding ha evolucionado partiendo de un enfoque centrado en el diseño de la identidad visual, los logos, símbolos, colores y las tipografías, hasta llegar a uno más amplio en el que la estrategia juega un papel fundamental. Las marcas son el eje sobre el que gira la diferenciación de las empresas y la reputación, la palanca clave sobre la que actuar.
Las marcas son útiles porque establecen relaciones entre las compañías y sus grupos de interés, generan vínculos y crean lazos a través de los cuales es posible conseguir su apoyo, confianza, colaboración y, gracias a todo ello, crear valor, siendo las guías de la estrategia de negocio.
Las empresas e instituciones quieren lograr la credibilidad externa, pero eso no es posible sin lograr antes la credibilidad interna, sin ser coherentes y congruentes en lo que se refiere a lo que se hace dentro y lo que se muestra fuera. El objetivo es claro: si la reputación se contrasta con la prescripción, los primeros defensores tienen que ser los empleados.
Con el impacto de la crisis en muchos países occidentales, el referente de algunas empresas que eran señeras en reconocimiento por su capacidad para generar atracción y fidelización de talento ha caído significativamente. La sensación de muchos empleados como rehenes de una situación indeseada o ante el despido de trabajadores lleva a replantear algunas de las bases sobre las que se sostiene la dirección de personas en las organizaciones.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Pepa Rodríguez, gerente de Comunicación Corporativa y Responsabilidad Social de BAT; Marina González, responsable de Comunicación Interna de Endesa; Conchita Gassó, Familiy Office de GAES; Susana Gómez, directora de RR.HH. de Kellogg; y Alfredo Núñez,director RR.HH. de Reale Seguros, durante la XXXII Jornada Corresponsables sobre Comunicación Interna organizada por Corresponsables y elInstituto de Empresa en Madrid el día 20 de septiembre de 2012.
Con frecuencia me hacen la pregunta: ¿Cómo se crea la arquitectura de marca? ¿Cómo se crea una marca fuerte?
No existe ninguna respuesta estandar. Pero aquí presento el que considero es el mejor camino. Un modelo para crear la marca que queremos.
Mis impresiones sobre el concepto de arquitectura de marca y sus implicaciones de negocio compartidas con los alumnos de Cesco Serra, de la asignatura “Gestión de Marca” de segundo curso del grado en Publicidad y Relaciones Públicas del Centro Universitario Villanueva.
Presentación de apoyo que utilicé el viernes 20 de febrero de 2015 para dar una clase sobre los significados e implicaciones de la identidad de marca a los alumnos de segundo curso de Publicidad y Relaciones Públicas del Centro Universitario Villanueva, invitado por Cesco Serra.
La presentación es muy gráfica; apenas contiene texto. La diseñé pensando en promover la máxima participación de los alumnos en la clase y convertirla en un diálogo mediante el cual, el ponente, en lugar de dar una conferencia, se transforma en un interlocutor que va encauzando el interés, el conocimiento, los reparos y el ánimo de los alumnos. Así, de manera inductiva, son ellos, y no el ponente quienes alcanzan las conclusiones más relevantes sobre la materia.
Corporate University | The Learning Brand ChallengeAllegro 234
Nowadays, everything has a brand. They are a synthesis of the experience they promise.
They will be valuable if they offer a unique and relevant meaning. So, what can we do at the Corporate University to build a brand experience that makes our employees recognise it as valuable? Learning & Development can help bring talent in line with business results. For us, that is the first challenge of building a brand.
La secuencia en el diseño estratégico de organizaciones exitosasAaron Ruiz
Hoy en día, las organizaciones exitosas son las que han diseñado con inteligencia y estrategia la estructura organizacional más adecuada y oportuna para ser rentables. Estas organizaciones han sabido mantener un status quo permanente en el buen diseño estratégico, imaginando un futuro y visualizando oportunidades donde otros no existe. Los líderes de estas organizaciones han sabido identificar y aprovechar los puntos claves en el éxito empresarial, manteniendo una cultura y control fuerte y perenne en toda la organización. Asimismo, poseen una estructura organizacional idónea. Este ensayo pretende explicar ¿Qué es lo que hace lo que ciertas organizaciones tengan una performance superior y sostenible en el tiempo con respecto a otras? ¿Qué hace que tengan un éxito sostenible en el tiempo? De esta manera, se mostrará los factores principales y secundarios para mantener una alta y sostenible performance empresarial.
La responsabilidad corporativa y la estrategia de sostenibilidad de las compañías se basan en la construcción de un diálogo entre las empresas y la sociedad.
La confianza en las empresas y en sus líderes se encuentra en los niveles más bajos de las últimas décadas; la crisis económica, además, ha puesto en manos de las personas el liderazgo en la sociedad.
Para recuperar la confianza, las empresas deben repensar su gestión y comunicación, aceptar que debe crecerse de manera sostenible buscando un beneficio mutuo con la sociedad.
Sostenibilidad y responsabilidad van de la mano en la gestión empresarial del futuro. El caso de Diageo UK sirve como ejemplo. La empresa de bebidas espirituosas estableció seis vectores principales en su estrategia de comunicación para obtener legitimidad y credibilidad en un momento de crisis reputacional debido a las consecuencias sociales del abuso del alcohol.
La reputación tiene que empezar a construirse en país de origen y extenderse después. En paralelo, la reputación debe iniciarse en todo el entorno del consumidor.
La sostenibilidad también ha contribuido a reformular la idea de reputación que hoy en día, debe contribuir al avance y desarrollo de la empresa pero también de la sociedad. No debe olvidarse que el respeto y la confianza que se encuentran detrás de la reputación tienen que provenir de todos los stakeholders.
La sostenibilidad aporta a la reputación aspectos sociales (trato a los empleados, compromiso y acción social, compromiso medioambiental) que se suman a los económicos (calidad de los productos y servicios, resultados financieros, etc.) y afectan directamente a la lealtad de la empresa. Para hacer posible la convergencia entre sostenibilidad y reputación, es necesario hacer converger primero la cultura corporativa con la RSC, crear un lenguaje común entre la empresa y la sociedad.
En este sentido, Internet está ayudando a crear un terreno para establecer un diálogo fructífero entre ambas partes que es altamente valorado por todos los stakeholders.
Sostenibilidad y comunicación van, cada vez más, de la mano para mejorar la reputación de las marcas, por lo que un proceso global de comprensión y gestión de las mismas es clave a la hora de lograrlo. También un proceso en el que la RSC guíe el camino y permita hacer reconocible a una empresa no solamente por sus éxitos económicos, sino por sus contribuciones sociales.
Finalmente, toda esa contribución de la sostenibilidad a la reputación corporativa debe ser analizada para consultar la evolución y asegurar que tanto la reputación como el negocio se vean fortalecidos.
Los intangibles de la organización están ganando terreno 4 dic 09
Trabajo escrito construcción de marca interna
1. Construcción de Marca Interna
Integrantes:
Edna López Fonseca
Jennifer Bautista Ortiz
Alejandra González
Cristian Rodríguez
Juan David Ángel
Camila Reyes
Presentado a:
Liliana Fajardo Vergara
Materia:
Desarrollo de Marcas
2. Compensar Unipanamericana
Mercadeo y Publicidad 8AD
Bogotá, D.C 2010
Marca Interna
(Branding Interno)
El 76,4% de las organizaciones tiene una estrategia de posicionamiento de marca y en
el 34,5% de los casos es la comunicación interna el elemento más importante a la hora
de crear marca como empleador, puesto que se percibe como una herramienta para
atraer candidatos a la empresa.
En cuanto a los medios a través de los cuales se ha conocido la estrategia de marca
interna, sobresalen el jefe inmediato (30,7%) y los compañeros en el 24,9% de los
casos, aunque quienes realmente participan en su definición sean la dirección general
(32,2%) y el equipo directivo (30,9%)
1
Construir marca internamente es esencial para capitalizar el conocimiento y el
entusiasmo de la organización, dar mayor consistencia a las decisiones de negocio y
generar comportamientos coherentes que se traducirán en una ventaja competitiva
diferencial y, por tanto, en mejores resultados.
Cada vez más empresas reconocen el valor de poseer una marca poderosa; sin
embargo, dan poca importancia al rol de sus empleados en la construcción de
relaciones duraderas y profundas con las audiencias externas. En este sentido, en el
3. proceso de creación de una experiencia de marca relevante, las personas que trabajan
en la empresa pueden marcar la diferencia.
El mundo de la empresa
Las empresas se enfrentan a relaciones con el entorno que cada día se hacen más
complejas: intensidad competitiva creciente por oferta y cantidad de competidores,
clientes que buscan auto-expresarse a partir de la unicidad de la oferta, canales
alternativos de comercialización, nuevos modelos de llegada al mercado, exigencias
de audiencias específicas en cuanto a responsabilidad corporativa y recursos
limitados, tanto de conocimiento como de capital.
Frente a esta situación, la necesidad de diferenciación, ya sea manteniendo o creando
una propuesta de valor relevante, pasa a ser una obligación que se asocia con la
supervivencia de la empresa, de ahí que la capitalización de conocimiento y
entusiasmo sirva a los procesos de innovación como aspecto clave para garantizar un
sólido crecimiento del negocio.
Si los altos directivos o los directivos juniors encuentran pocas razones para creer en
la empresa, si les resulta difícil entender su rol dentro de la organización o si les es
lejana la propuesta de valor que se hace a los clientes, la inversión se convertirá en
gasto, la innovación en copia y la empresa se estancará. Cuando internamente los
sistemas de control, los de remuneración y premios suelen basarse en la mejora del
área por encima de la organización, el problema adquiere mayor dimensión.
Entre los síntomas que se pueden observar y sobre los que se suele actuar, destacan
la pérdida de foco; los fallos a la hora de la verdad; las diferencias entre funciones,
divisiones y/o geografías; y la alta rotación. En muchas ocasiones, la solución es
cosmética o un “corta y pega” de algo que alguien ya hizo. Cuando esto ocurre, la
solución termina siendo peor que no haber hecho nada.
La relación entre personas y empresa
Las relaciones entre las personas y las empresas reconocen cuatro niveles
relacionados, aunque diferentes:
4. 1. La agenda de valores de las personas.
2. Los comportamientos que nacen de dichas agendas de valores.
3. La estructuración de visión, cultura y promesa dentro de la organización.
4. La experiencia de marca que la empresa genera.
La agenda de valores de las personas se origina en la adecuación del individuo a
diferentes situaciones fruto tanto de presiones externas como de necesidades propias,
especialmente aquéllas de mayor nivel y relacionadas con el conocimiento
(necesidades epistemológicas); a pesar de lo anterior, terminan respondiendo a su
propia historia, cultura y origen.
Como personas, tratamos de que haya coherencia entre lo que creemos, lo que
pensamos y lo que hacemos, de ahí que la persona se comporte según su agenda de
valores. Dichos comportamientos, vistos en la distancia, se pueden agrupar en
aquéllos que resaltan el sentido de pertenencia y aquéllos que acentúan la
individualidad. Esto es lo que hace que, frente a una propuesta, la respuesta vaya del
rechazo al reconocimiento, la aceptación o, en el mejor de los casos, el
apasionamiento.
La asociación que se alcance entre los valores y comportamientos corporativos, y los
de las personas condiciona el tipo de respuesta que se obtendrá tanto interna como
externamente. Por su parte, la empresa, entendida como un modelo de negocio y una
idea puesta en acción, trata estos temas desde tres ópticas complementarias: la
cultura empresarial, la visión y misión del negocio, y la propuesta de valor que se hace
a las audiencias clave.
El conflicto que generalmente se presenta es que estos temas suelen ser definidos y
gestionados por diferentes áreas del negocio y a distintos niveles: la cultura está en
manos de recursos humanos; la visión y misión, en manos de la alta dirección; y la
propuesta de valor, en manos de marketing.
Sin embargo, al llegar al nivel de la experiencia de marca, se observa que ésta
involucra a toda la organización. Como tal, incluye a la marca en sí y su comunicación,
pero no se limita sólo a esto, ya que también considera aspectos tales como el lugar
donde se vive la experiencia; la atención antes, durante y después de la venta; la
5. disponibilidad del producto y/o servicio; el valor que se le reconoce a la oferta; y la
utilidad de la oferta, entre otros.
Una experiencia de marca relevante y única es tan importante para las audiencias
externas como para las internas. En ambos casos, la persona busca un objeto de
ensoñación, un deseo que se pueda cumplir, algo que lo haga sentir; lo lleva a tomar
decisiones, a formar parte del sistema, a disfrutar por el mero hecho de pertenecer y
ser parte, y a permanecer y repetir la experiencia. En síntesis, entender y
compatibilizar valores y comportamientos, gestionar adecuadamente las definiciones
de más alto nivel del negocio y convertir esto en una experiencia de marca diferencial
hace que los empleados quieran permanecer y dar lo mejor de sí mismos, que los
mejores talentos quieran ser parte del sistema, que los accionistas reconozcan el valor
del negocio y que los clientes vuelvan una y otra vez.
Marketing y recursos humanos
Centrándonos en la experiencia de marca, se puede observar que dicha experiencia
surge de la interrelación entre las diferentes áreas de la empresa (véase el cuadro 1).
6. Si el foco lo ponemos sobre la experiencia de marca interna, marketing y recursos
humanos tienen ante sí un desafío significativo. Ambas áreas del negocio pueden
sumar sus capacidades para así crear una nueva clase de compañía con una cultura
efectiva a la hora de generar resultados para el negocio.
La relación es de socios; ni marketing le ofrece sus servicios a recursos humanos, ni
viceversa. Cada uno suma sus propias capacidades a esta nueva sociedad entre
áreas:
• Marketing aporta el conocimiento para segmentar audiencias, elaborar una propuesta
de valor relevante, establecer un posicionamiento y comunicarlo.
• Recursos humanos ofrece su entendimiento sobre competencias, cultura y valores,
sistemas de premios y compensaciones, y estilo de gestión. El objetivo final de esta
relación es alcanzar un compromiso genuino y efectivo con la experiencia de marca de
la empresa, con el fin de que éste la trascienda y llegue hasta las audiencias externas.
Se trata de entender que los clientes desean un socio que conozca sus necesidades,
los trate como individuos y les ofrezca un producto o servicio a precio competitivo.
Para ello, los empleados necesitan comprender al cliente y saber qué deben hacer
para satisfacerlo. Todo este proceso requiere compromiso y capacidad de poner los
valores de la compañía en práctica. De este modo, la empresa obtendrá una relación
más fuerte con sus clientes y mejoras sustanciales de su desempeño, esto es, mejores
resultados económicos.
El primer paso es que ambas áreas, marketing y recursos humanos, definan objetivos
comunes, discutan y acuerden una estrategia de implantación de un programa que
construya la experiencia de marca internamente.
De las presiones a la solución interna
Tanto los objetivos propios como las presiones del entorno obligan a las empresas a
innovar y actuar. Las decisiones que se toman y afectan al negocio generan efectos
colaterales tales como pérdida de foco, fallos a la hora de la verdad, reducción relativa
7. de los estándares de calidad, diferencias entre áreas de la empresa o aumento de la
rotación.
Frente a este escenario, la experiencia de marca interna sirve para capitalizar el
conocimiento y el entusiasmo de la organización. El esfuerzo de llevar adelante un
programa interno de construcción de experiencia de marca se basa en la cooperación
y coordinación entre marketing y recursos humanos.
Significado del ‘branding’ interno
El branding interno es un programa estructurado que se traduce en comportamientos
observables que conducen a la acción. Como tal, termina creando una nueva cultura
organizacional donde los empleados están comprometidos, por lo que generan
relaciones más significativas con las audiencias clave externas de la empresa.
Lo cierto es que la cultura de una empresa no cambia de un día para otro; lo que
ocurre es que se generan nuevos hábitos y éstos son los que finalmente favorecen el
cambio cultural.
El efecto que tiene un programa de branding interno repercute sobre los resultados del
negocio. Incluso en casos de empresas con marcas poderosas, la ausencia de
compromiso de los empleados erosiona la identidad y la imagen que la empresa
transmite a sus clientes.
Tomemos como ejemplo el caso de McDonald’s. Según Interbrand, en 2004 es
considerada la octava marca más valiosa de su ranking: tiene un valor cercano a los
21.000 millones de euros, representa cerca del 70% de la capitalización de mercado
de la empresa y su éxito reside en los nuevos menús saludables que ofrecen a madres
y adolescentes.
Según un estudio realizado por la Universidad de Michigan, la empresa falla al
momento de demostrar valores organizacionales y cumplir su propuesta de valor, ya
que uno de cada diez clientes queda totalmente descontento con la experiencia: el
100% de las quejas se asocia a la falta de asimilación de la marca por parte de los
empleados, el 70% de los clientes insatisfechos está molesto con el servicio y el 50%
de éstos declara que no volverá.
8. Como promedio, se estima que cada cliente descontento comenta su mala experiencia
con otras diez personas más. ¿Por cuánto tiempo se puede mantener una situación de
este tipo? Seguramente, McDonald’s lo sabe y está buscando soluciones.
Los programas de branding interno que alcanzan notables resultados no se basan
necesariamente en merchandising, paquetes de bienvenida a los nuevos empleados,
una intranet atractiva o carteles que dicen “Tú eres el mejor”. En este caso, Mercedes
Benz es un excelente ejemplo.
La base del éxito interno de Mercedes- Benz radica en cultivar la curiosidad
permanentemente y motivar a sus empleados, generándoles nuevos desafíos, a partir
de compartir conocimiento. No renuncian al merchandising, a una intranet atractiva o a
otras acciones de este tipo. Su estrategia se centra en poner el foco en temas más
profundos del negocio, en planificar correctamente sus acciones, en premiar por ser
parte de la empresa y en compartir sus lanzamientos futuros con los empleados antes
que con otras audiencias clave.
En síntesis, en Mercedes-Benz unen negocio, marketing y recursos humanos; poseen
un plan y controlan su evolución; y son proactivos a la hora de compartir su propuesta
de valor.
El branding interno permite a los empleados entender cómo sus comportamientos
afectan a la organización. Nuevamente, dichos comportamientos expresarán el
rechazo, el reconocimiento, la aceptación o el apasionamiento que internamente
sientan las personas con respecto a la propuesta de valor del negocio. Éste es un
camino que toda organización transita (véase el cuadro 2).
El éxito del ‘branding’ interno
Tener éxito en un programa de estas características supone cumplir cuatro grandes
aspectos:
1. La alta dirección está comprometida, desarrolla las actividades internas de
construcción de marca y genera una impresión fuerte y duradera en el resto de los
empleados.
9. 2. La estrategia de marca está correctamente articulada, se asocia y es coherente con
la estrategia del negocio a largo plazo, sin olvidar los imperativos organizacionales a
corto plazo.
3. El programa se lleva adelante con un equipo multifuncional y multinivel que permite
acelerar la compra interna.
4. Fundamentalmente, marketing deja atrás los tecnicismos y deja de hablar de
branding interno para comenzar a trabajar con otros socios internos en el “desarrollo
de nuevas prácticas culturales”.
11. Como todo programa en general y tratándose en particular de uno que afecta a los
comportamientos, el desarrollo de nuevas prácticas culturales necesita tiempo,
recursos y efectividad en sus ejecutores. Visto como un proceso, está compuesto por
cinco etapas clave (véase el cuadro 3).
Segmentación
La segmentación no sólo es el primer paso, sino que de él dependerá el éxito del
programa. Su objetivo es determinar quiénes serán los “primeros embajadores”
internos de la marca, reconociendo sus niveles de influencia y la cercanía a las
audiencias externas.
Como tal, no se trata de una segmentación tradicional; por el contrario, debe atender a
cuestiones tales como el grado de autoridad y poder de las personas, y el grado de
ajuste entre las agendas de valores personales y la agenda de valores de la empresa
entendida como su modelo de negocio e idea puesta en acción.
12. El primer aspecto que permite reconocer este tipo de segmentación es cómo se en
tiende la experiencia de marca en las diferentes áreas de la organización.
Planificación
Las organizaciones que alcanzan el éxito invierten tiempo en planificar antes de pasar
a la ejecución.
El objetivo que persigue esta etapa es, a partir de reconocer la situación de partida,
establecer los objetivos y el alcance del programa, y formular el camino que se
seguirá. Es importante definir las métricas que se utilizarán tanto para medir la validez
de las premisas como para controlar la marcha de las acciones que constituyen el
programa. La planificación será deliberada, debido esencialmente a la característica
evolutiva de este tipo de programas; se construye a pasos y con constancia.
Motivación
Aquí es donde ya se empieza a trabajar con los “embajadores” de la marca, dado que
ellos son los potenciales agentes de cambio dentro de la organización.
El objetivo final que se persigue es garantizar la compra interna de las iniciativas que
se desea implantar, su mejor entendimiento y los beneficios que conllevan. Se trata de
una situación de aprendizaje mutuo que permite identificar los vehículos idóneos y
desarrollar los materiales adecuados para implantar el programa a escala general.
Sostenimiento
Para sostener un programa de estas características resulta clave aprovechar lo
realizado en las fases previas y apoyarse en ello. El objetivo que se persigue es lograr
que los empleados (y en algunos casos el canal) compartan lo que la experiencia de
marca significa para la empresa.
Esta etapa hace que tanto marketing como recursos humanos reformulen y desarrollen
coordinadamente las acciones que permitirán cumplir los objetivos del programa.
Control
13. Finalmente, se trata de alinear las fuerzas internas para proteger y alimentar el valor
de la marca, reconociendo que éste se construye a través de valores, objetivos,
activos, funcionalidad, diferenciación y propuesta de valor. Las medidas deben atender
a reconocer el impacto de las acciones internas en el valor que se genera para los
accionistas, en la reputación de la empresa para los clientes y consumidores, y en la
propia alienación interna detrás de la experiencia de marca.
En caso de que la empresa posea un cuadro de mando para marketing y marca –lo
cual es aconsejable–, se comienzan a incluir indicadores relacionados con los
esfuerzos internos, como participación, utilización de la marca, rotación del personal,
efectividad de la captación, grado de satisfacción y grado de implantación del
programa de branding interno.
En definitiva
Alcanzar resultados en un proceso de branding interno no es ni más ni menos
complejo que los esfuerzos que generalmente la empresa hace hacia sus audiencias
externas. En todo caso, para asegurar su éxito se deben cumplir cinco premisas:
1. La alta dirección está involucrada.
2. Marketing y recursos humanos son socios.
3. Segmentar, antes de empezar, reduce riesgos.
4. El proceso es evolutivo.
5. El proceso y sus resultados están bajo control.
El resultado final es sumamente interesante, porque lo que se logrará es que las
personas estén motivadas y energizadas por tener razones para creer en la empresa;
que puedan ver cómo sus esfuerzos particulares mejoran los objetivos generales de
ésta; que se sientan orgullosas por cumplir con la propuesta de valor de la compañía;
que quieran ser parte de la organización y permanecer en ella; que vivan y compartan
una experiencia de marca única entre ellas, el canal, los accionistas y los clientes; que
ganen sentido de pertenencia y propiedad; y que todas se conviertan en embajadores
de la marca. _
Cristián Saracco
Director general de Allegro 234 y profesor de
la Universidad Pontificia de Salamanca.
«‘Branding’ interno: las buenas acciones empiezan por casa».
15. En cuatro meses, los empleados de las sucursales trataban a cada cliente por su
nombre. En doce meses, se contaba con un equipo de personas a las que se le dieron
nuevas razones para creer en la compañía. Entendieron cómo sus esfuerzos
particulares mejoraban los objetivos generales de la empresa. Ganaron sentido de
pertenencia y se convirtieron en embajadores de la marca. Dejaron de ser meros
espectadores para convertirse en partícipes.
People Journey
Allegro 234
Strategic Marketing & Branding
1. http://www.hrcenter.org/img_comunes/investigacion/investigacion_esp/11.pdf