¿Qué es lo que hace que una empresa tenga éxito en el desarrollo de su estrategia corporativa? ¿Cuáles son las claves para conseguirlo desde el punto de vista de la gestión de intangibles? ¿Es posible contar solo con clientes y accionistas para lograrlo, o empleados, proveedores, administraciones y sociedad son también fundamentales? Si se quiere ganar, antes hay que alinear. Ésta es la máxima que sostiene Cees B. M. van Riel, profesor de Comunicación Corporativa en la Rotterdam School of Management y vicepresidente de Reputation Institute, en su libro titulado “Alinear para ganar”, y que resalta la necesidad de apoyo de los grupos de interés para entrar en diferentes mercados, lograr licencias para operar y minimizar los problemas una vez en ellos. Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Cees B. M. van Riel, profesor de Comunicación Corporativa de la Erasmus University de Rotterdam y vicepresidente de Reputation Institute, Luis Abril, presidente de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership y secretario general técnico de la presidencia de Telefónica, y Ángel Alloza, CEO Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, durante la presentación del libro “Alinear para ganar”, primer título de la Biblioteca Corporate Excellence publicada por LID editorial, organizada en la escuela de negocios EOI en Madrid el día 19 de abril de 2012.

1. Si se quiere ganar, antes hay que alinear. Ésta es la
máxima que sostiene Cees B. M. van Riel, profesor
de Comunicación Corporativa en la Rotterdam
School of Management y vicepresidente de
Reputation Institute, en su libro titulado “Alinear
para ganar”, y que resalta la necesidad de apoyo
de los grupos de interés para entrar en diferentes
mercados, lograr licencias para operar y minimizar
los problemas una vez en ellos.
El argumento es claro: la alineación de las
diferentes áreas de negocio y departamentos de
una organización, así como el alineamiento de
la estrategia corporativa con las expectativas
e intereses de los stakeholders es la principal
herramienta en estos momentos para lograr una
excelente reputación. Ya que la mejor estrategia
puede convertirse en papel mojado si no es apoyada
por los grupos de interés clave.
Así lo demuestran numerosos ejemplos de
multinacionales recogidos en la obra como Unilever,
Deloitte, ING, Google, Southwest Airlines, IBM,
Philips, Ikea, Toyota, McDonald’s o Nestlé, entre
los que se cuentan también los casos de varias
compañías de origen español como son Telefónica,
BBVA, Santander, La Caixa, Iberdrola, Repsol o
Gas Natural Fenosa.
La importancia de la alineación
interna-externa
Luis Abril, presidente de Corporate Excellence –
Centre for Reputation Leadership, cree que, hoy
en día, en el marco de la economía de la reputación,
únicamente es factible conseguir el prestigio y un
excelente reconocimiento si se transmite una
idea sólida al conjunto de la sociedad logrando
alinear primero a los stakeholders internos
¿Qué es lo que hace que una empresa tenga éxito en el desarrollo de su estrategia
corporativa? ¿Cuáles son las claves para conseguirlo desde el punto de vista de
la gestión de intangibles? ¿Es posible contar solo con clientes y accionistas para
lograrlo, o empleados, proveedores, administraciones y sociedad son también
fundamentales?
Documentos de Estrategia
L01/2012
Alinear para ganar: cómo
vincular a todos los grupos
de interés para conseguir
la excelencia empresarial
Reputación
Libros
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Cees
B. M. van Riel, profesor de Comunicación Corporativa de la Erasmus University de Rotterdam y vicepresidente de Reputation Institute, Luis
Abril, presidente de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership y secretario general técnico de la presidencia de Telefónica,
y Ángel Alloza, CEO Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, durante la presentación del libro “Alinear para ganar”,
primer título de la Biblioteca Corporate Excellence publicada por LID editorial, organizada en la escuela de negocios EOI en Madrid el día
19 de abril de 2012.

2. Libros 2
sí, el alineamiento con el resto de stakeholders,
los externos, con los que también es necesario
establecer un tipo de relación similar. Porque un
mejor alineamiento de los stakeholders internos
significa mejores resultados, según van Riel: un
10% de mayor alineamiento significa un 6% de más
satisfacción y éste un 2% de mejores resultados.
‘Hay que construir
reputación desde dentro,
empezando por los
empleados, buscando
la coherencia entre la
identidad, los valores,
la marca, la comunicación
y la reputación’
En ese sentido, el comportamiento de los empleados
y su alineación con los objetivos corporativos resulta
esencial,másalládelmerocompromisoovinculación
con la organización que, aún siendo importante, si
no va ligado a comportamientos específicos, es de
poca utilidad y tiene incluso menos valor. Ajustando
ambos factores se pueden conseguir beneficios para
la organización de carácter extraordinario. Y eso se
consigue, como siempre, analizando y acercando las
posibles brechas existentes.
Trazar una hoja de ruta clara y precisa
Para ello, la definición de una hoja de ruta es
imprescindible. También si se quiere lograr
una alta eficiencia mediante la focalización en
una serie limitada pero significativa de asuntos
relevantes con un alto impacto en los resultados
finales, así como conseguir salvar los obstáculos
que pueden aparecer en el tránsito y que pueden
ser anticipados convenientemente.
Alinear para ganar:
cómo vincular a
todos los grupos de
interés para conseguir
la excelencia
empresarial
Gráfico 1: Perspectivas de los rasgos de
identidad
Fuente: Cees B.M: van Riel, Alinear para Ganar, 2012
Identidad
deseada
Identidad
percibida
Identidad
proyectada
Gráfico 2: Técnicas para la creación de la alineación
Fuente. Van Riel, Cees (2012): Alinear para Ganar.
Negociación Confrontación
Consultas
• Presentaciones y negociaciones con sindicatos
• Presentaciones y negociaciones con comité(s) de
empresa
Replicación
• Exposición inevitable por mensajes internos
• Uso de anuncios corporativos externos para
persuadir a público interno
• Asignación de preparadores a directivos clave
dirigido a ajustar comportamiento de rol
Consenso
• Reuniones de información
• Reuniones de dirección
• Improvisaciones
Juego de poder
• Nuevas estructuras organizacionales y procesos de
toma de decisiones
• Nombramiento de nuevos directivos en papeles
clave
• Capacitación en programas internos de formación
• Nuevas reglas de evaluación
con los externos: a empleados y accionistas
con proveedores, clientes, administraciones y
asociaciones, y a todos ellos con la estrategia
corporativa.
Para Ángel Alloza, CEO Corporate Excellence –
Centre for Reputation Leadership, este punto es
muy relevante, porque la clave en la construcción
de la reputación se encuentra en su identidad: hay
que construir reputación desde dentro, empezando
por los empleados, buscando la coherencia entre la
identidad, los valores, la marca, la comunicación y
la reputación corporativa, como resultado de todo
ese conjunto.
Van Riel apunta en su obra que existen tres tipos de
identidades en toda organización:
1. Identidad deseada: la buscada por la dirección.
2. Identidad proyectada: la derivada
de la comunicación.
3. Identidad percibida: la valorada
por los empleados.
El primer objetivo es alinear dichas tres identidades,
conseguir que los empleados participen de esa visión
inicial, compartan la misión, se establezcan unas
relaciones de beneficio mutuo y se logre, entonces

3. Libros 3
superiores de alineación de su estrategia con los
stakeholders, de acuerdo con diferentes estudios
según van Riel.
La reputación como una
función transversal
Para Abril, el libro de van Riel demuestra que
la reputación solo puede ser gestionada con
garantías de éxito si se entiende como una función
transversal de las organizaciones, en la que el
alineamiento primero interno y luego externo es
clave. Pero también alineando la gestión con la
comunicación, porque incidiendo en las causas, las
políticas, se pueden mejorar las consecuencias, las
percepciones.
Por esa razón, no existe peor enemigo de una
organización que los propios departamentos
a menudo luchando entre sí en direcciones
completamente opuestas, reflejando esa tendencia
característica de muchas empresas e instituciones
de actuar en forma de silos o compartimentos
estancos. Siguiendo el modelo de van Riel, la
función de reputación debe tener la mirada puesta
en el largo plazo para lograr anticiparse a los riesgos
y oportunidades, pero, evitando al mismo tiempo,
que la organización en cuestión caiga en una suerte
de “Matrix” alejado de la realidad exterior y del
día a día de sus stakeholders, de sus verdaderos
problemas y necesidades.
‘La reputación solo se
puede gestionar con éxito si
es una función transversal
en la que el alineamiento
interno-externo y la
alineación gestión-
comunicación son claves’
La posición del CCO (Chief Communications
Officer) debe tener una mirada integral de dentro
hacia fuera pero también de fuera hacia dentro de la
empresa, así como a través de todos los departamentos
(Marketing, Recursos Humanos, Tecnología,
Operaciones y, muy especialmente, como señala
van Riel, Finanzas), para hacer posible una gestión
efectiva de los activos intangibles y el éxito de la
compañía.
Porque dicho éxito ya no depende solo de su
capacidad para competir bien en un mercado y
sector o crear los mejores productos, sino, sobre
todo, para establecer los lazos racionales y los
vínculos emocionales fuertes y necesarios con sus
grupos de interés, en particular, y con la sociedad,
en general. Aquéllos que verdaderamente analizan
y valoran permanentemente el comportamiento y la
actuación de las organizaciones.
Alinear para ganar:
cómo vincular a
todos los grupos de
interés para conseguir
la excelencia
empresarial
Gráfico 3: Motores del comportamiento
alineado estratégico
Fuente. Van Riel, Cees (2012): Alinear para Ganar.
Información
Motivación
Capacitación
Comportamiento
alineado
estratégico
En primer lugar, hay que utilizar las técnicas para la
creación de alineación, que incluyen, básicamente,
dos enfoques o líneas de trabajo:
1. Negociación: preguntar (consultas mediante
presentaciones y negociaciones internas) y
consensuar (reuniones de información y de
dirección).
2. Confrontación: replicar (mensajes internos y
externos) y juego de poder (toma de decisiones,
nuevos nombramientos, reglas de evaluación y
programas de formación).
En resumen, es esencial primero consultar, luego
informar para después motivar, capacitar y,
finalmente, conseguir resultados, seguir y medir con
el objetivo de retroalimentar el proceso.
En segundo lugar, una siguiente etapa consiste en
prestar atención preferente a la comunicación,
preguntándose estas seis cosas:
1. Quién toma la iniciativa y es líder del proceso.
2. Qué significa la estrategia para cada uno.
3. Cuáles son los públicos clave.
4. Cómo de consistentes son los mensajes.
5. Qué habilidades hay que desarrollar.
6. Quién evita el silencio y hace que se hable.
En tercer y último lugar, hay que analizar y
lograr los comportamientos de apoyo de los
diferentes stakeholders creando y estableciendo
un tipo de relaciones en las que la esencia sea
el beneficio mutuo y compartido. Se trata de
establcer relaciones en las que todos ganen
y, en lo posible, consigan específicamente
aquello que quieren ganar, es decir, integrando
ambiciones colectivas bajo el paraguas de una
meta común.
Construir un buen Cuadro de mando con KPIs
(Key Performance Indicators), tanto internos
como externos, con los que luego se extrapolarán
resultados a futuro en función de cada atributo
es vital. Es por ello que aquellas compañías que
incluyen en el bonus o la remuneración variable
de sus directivos un 20% en función del nivel de
alineamiento en la organización consiguen niveles

4. Libros 4
Alinear para ganar:
cómo vincular a
todos los grupos de
interés para conseguir
la excelencia
empresarial
Pero, para que una organización cualquiera obtenga
una buena reputación (que es protección del valor,
pero también crecimiento del mismo, es lucha por
el capital y los clientes, pero también por el talento
y las licencias, así como protección frente a crisis y
crecimiento sostenido y sostenible), son necesarios, al
menos y de inicio, tres requisitos indispensables:
1. Tener claras su misión y visión, su
razón de ser y cómo lo va a hacer.
2. Tener claros sus valores, la forma y el
estilo en que se hacen las cosas.
3. Tener claros sus principios de actuación,
los límites y líneas rojas a no traspasar.
Conclusión: competimos por reputación,
para ganar hay que alinear
“Alinear para ganar” es un manual altamente
práctico para todas aquellas organizaciones que
deben afrontar procesos de transformación profunda
a los que se están viendo abocados a causa de lo
que podríamos llamar la nueva economía de la
reputación en la que es clave no solo lo que se hace,
sino lo que opinan y valoran aquellos por los que
todo ello se hace: los grupos de interés. Un entorno
en el que se compite a través de la confianza por
un bien escaso: la reputación como principal
valor, como principal y más importante ventaja
competitiva no copiable.
Se trata de alinear al conjunto de los stakeholders,
empezando por los internos, con la estrategia
corporativa, compartiendo metas, ilusiones y
éxitos. En este sentido, la obra refleja algunas
buenas prácticas que han aplicado exitosamente las
empresas españolas e internacionales. El resultado,
el esperado: un mayor alineamiento que lleva a una
mayor satisfacción y vinculación y, estas dos, a unos
mejores resultados.

5. ©2012 Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership
Fundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de
marcas fuertes, con buena reputación y capaces de competir en los mercados globales. Su misión es la de ser el motor que lidere y consolide
la gestión profesional de la reputación como recurso estratégico que guía y construye valor para las empresas en todo el mundo.
Aviso Legal
Este documento es propiedad de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership y tiene por objetivo compartir el conocimiento
empresarial sobre la gestión de la reputación, la marca, la comunicación y los asuntos públicos.
Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership es titular de los derechos de propiedad intelectual sobre las imágenes, textos,
diseños, o cualquier otro contenido o elementos de este producto y dispone de los permisos necesarios para su utilización, y por lo tanto,
queda prohibida su reproducción, distribución, comunicación pública y transformación, sin autorización expresa de su titular.
Leading by
reputation