El documento discute la gestión por competencias y los manuales de funciones. Brevemente, define la competencia como un saber actuar que involucra encadenar acciones para lograr un objetivo, más allá de aplicar habilidades de forma aislada. También explica que los manuales de funciones describen las tareas de cada puesto para guiar el desempeño laboral y facilitar la administración de recursos humanos.

1. GESTION POR COMPETENCIAS
El conjunto o muestrario de definiciones sobre competencias, nos pone de manifiesto que el
concepto de competencia sigue poseyendo un atractivo singular, en palabras de Le Boterf
(1996), “la dificultad de definirlo crece con la necesidad de utilizarlo”. De manera que, en
estos momentos, como destaca este autor, más que un concepto operativo es un concepto en
vía de fabricación.
Aún existe otro matiz diferenciador, en este punto, que distingue la capacidad de la
competencia y que a simple vista puede resultar irrelevante. El saber hacer al que hacemos
alusión no es un saber imitar, o aplicar rutinariamente los recursos de los saberes propios
del individuo esto estaría más cercano a la capacidad el saber que aludimos es un saber
actuar. Como destaca Le Boterf hacer sin actuar es poner en práctica poner en ejecución
una técnica o realizar un movimiento sin proyectar los sentidos y los encadenamientos que
supone. mientras que el saber actuar pone un grupo de acciones, un conjunto de actos
donde la ejecución de cada uno es dependiente del cumplimiento del todo o en parte de los
otros. La competencia, pues, exige saber encadenar unas instrucciones y no sólo aplicarlas
aisladamente. Incluso, desde esta óptica, puede llegarse a que el saber actuar sea el
precisamente no actuar. Una buena reacción ante una situación problemática puede ser
precisamente no intervenir.
La emergencia de la lógica de las competencias en el sector productivo, viene motivada por
los grandes cambios habidos y sus repercusiones en las actividades profesionales y la
organización del trabajo. Tiene particular incidencia en la gestión de los recursos humanos.
Desde esta óptica se le suele definir como un “modelo de gestión que permite evaluar las
competencias específicas que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta,

2. además, es una herramienta que permite flexibilizar la organización, ya que logra separar
la organización del trabajo de la gestión de personas, introduciendo a estas como actores
principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear
ventajas competitivas de la organización” (Cruz y Vega, 2001: 10).
Este modelo de gestión ha evidenciado hasta ahora en aquellas empresas que lo han
implantado que las competencias pueden convertirse en ventajas competitivas para las
organizaciones y en factor de empleabilidad para los trabajadores. De todas formas, hay
que resaltar que dichas empresas cuentan con unas determinadas características previas
para implantar exitosamente la “organización basada en competencias” (Vargas, 2000:
14):
 Existencia de un marco general que oriente el proceso de cambio.
 Creación de una visión compartida sobre la ejecución del proceso de cambio.
 Conocimiento para el desarrollo del programa de cambio. Dichas empresas, al
entrar en la dinámica de la competencia, entran igualmente en la dinámica de la
organización que aprende, cuyas características distintivas son:
- Versatilidad en una parte de su fuerza de trabajo.
- Mayor importancia dada a las relaciones horizontales que a las verticales y
jerárquicas.
- Trabajo en equipo y remoción de las barreras para la integración entre los
niveles inferiores y superiores.
De ahí que las estrategias de desarrollo de recursos humanos consideren la importancia del
grupo en el desarrollo de la “organización que aprende”. Con todo, esta nueva lógica
competencial viene a evidenciarnos la importancia de las competencias individuales

3. relacionales, sociales y participativas, más allá de las técnicas, metodológicas o
procedimentales. Se alude al capital humano como capital intangible en la gestión
estratégica por competencias. Estos desarrollos, sin pretender extendernos, también
devienen de la nueva lógica de la gestión del conocimiento, propiciada sin duda por las
encrucijadas propias de la sociedad de la información. El nuevo enfoque que apunta más de
un modelo de gestión por competencias tiene todo un conjunto de ventajas entre las que
destacamos
 Aportar la flexibilidad necesaria para que la organización se adapte rápidamente a
los cambios de los clientes y en las condiciones de mercado, mediante el correcto
ajuste despliegue de los empleados basado en el modelo de competencias.
 Aportar mayor justicia e igualdad en los procedimientos de selección y retribución.
De todos modos debemos insistir en que el modelo de la competencia sirve menos
para administrar las competencias, en el sentido estático e institucional de la palabra
que para administrar el desarrollo de las competencias. Es decir, la lógica de la
competencia es un modelo esencialmente dinámico, que trata de establecer una
relación entre:
- El desarrollo y la movilización de las competencias a partir de esas opciones.
- El efecto de retorno de esa movilización para hacer evolucionar las
organizaciones” (Zarifian, 1999: 35). José Tejada Fernández y Antonio Navío
Gámez En síntesis, podemos afirmar que la gestión de las competencias
profesionales, con independencia del modelo propio que pueda activarse,
permite conocer el potencial de la organización y orienta a la hora de tomar
decisiones de carácter organizativo. En el primer caso, hemos de identificar las

4. competencias existentes en la organización (perfil real), a la vez que las
competencias necesarias, claves para el propio desarrollo profesional y
organizacional (perfil deseable). Una vez establecidos dichos perfiles, podemos
gestionar dicho diferencial de acuerdo a las siguientes líneas de actuación:
 Primera: Optimizar y aprovechar las competencias existentes que
implicaría la adecuación organizativa, de las personas a los puestos, e
incluso los planes de carrera de acuerdo a dichas competencias.
 Segunda: Captar nuevas competencias que no se disponen o no interesa
desarrollar, en este caso nos estamos refiriendo al reclutamiento o
selección.
 Tercera: Desarrollar y generar competencias no existentes, que daría pie
a la formación, el entrenamiento y el desarrollo personal.
 Cuarta: Compensar la adquisición de competencias a través de la
evaluación del desempeño y la remuneración. En cualquier caso, la
gestión de competencias está generando en la última década toda una
cultura de gestión de los recursos humanos integrando diversas áreas de
gestión. Un ejemplo bastante ilustrativo es el propuesto por
Hooghiemstra (1994: 32). Hay que advertir que el éxito del modelo está
en la estrecha interconexión y la coherencia interna entre las diferentes

5. áreas de gestión. Su potencial, pues, hay que cifrarlo en la interconexión
de los sistemas en un sistema único. 1
MANUAL FUNCIONES
Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla
cada funcionario en sus actividades cotidianas y será elaborado técnicamente basados en los
respectivos procedimientos, sistemas, normas y que resumen el establecimiento de guías y
orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las
capacidades intelectuales.
Objetivos de un Manual de Funciones
 Facilitar el proceso de reclutamiento y selección de personal.
 Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo del personal.
 Servir de base en la calificación de méritos y la evaluación de puestos.
 Precisar las funciones encomendadas a cada cargo, para deslindar
responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
 Propiciar la uniformidad en el trabajo.
 Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo evitando repetir
instrucciones sobre lo que tiene que hacer el empleado.
 Sirve de medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, ya que
facilita su incorporación a las diferentes unidades.
 Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos.
1
http://www.rieoei.org/deloslectores/1089Tejada.pdf

6. Ventajas de un Manual de Funciones
 Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
 No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
 Es claro y sencillo.
 Útil en toda organización.
 La disciplina es fácil de mantener.
Tareas Administrativas
Las tareas administrativas son las especializaciones de los trabajadores y las operaciones
específicas de un proceso, el cual conforman una actividad y si se dan de manera secuencial
forman los procedimientos. En este aspecto, Gómez (1999), señala que pueden ser las
siguientes: Básicas, aquellas que considera en determinado momento, debido a alguna
importancia en particular, es como un punto de referencia; Precedentes, son aquellas que
habrán de terminarse antes de poder iniciar la tarea básica; Concurrentes o tributarias,
son las que habrán de terminarse totalmente, antes de poder iniciar la tarea básica;
Siguientes, son aquellas que pueden ejecutarse, una vez terminada la actividad básica
completamente. Las mismas son importantes porque van referidas a la participación de los
empleados con los formularios, cuando esté en la unidad que interviene en la secuencia del
procedimiento.
Clasificación de los Procedimientos
 Procedimientos de Operaciones: Establecen las pautas o instrucciones que se dan a
los empleados u obreros encargados del proceso productivo; en una empresa de

7. servicios los procedimientos operativos están orientados a establecer la forma de
realizar un determinado trabajo.
 Procedimientos Administrativos: Son todos los que regulan la actividad
administrativa de la empresa, establecen las pautas a seguir en las diferentes áreas
de la organización para que el personal realice las actividades administrativas
fundamentadas en los mismos que se basan en políticas, normas y principios
emanados desde la alta gerencia u otro organismo ajeno a la organización que
regula alguna actividad.
Según Gómez (1999), el contenido del Manual de Procedimientos debe poseer la
información siguiente:
 Identificación: La información se organiza como sigue (al logotipo de la
organización; (b) nombre oficial de la misma; (c) lugar y la fecha de elaboración;
(d) número de revisiones (en su caso); (e) entidades responsables de su elaboración,
revisión y/o autorización; y (f) denominación y extensión (general o específica).
 La clave de la forma: Primero las siglas de la organización, segundo, las siglas de
las unidades administrativas donde se utiliza la forma y por último, el número de la
forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o diagonal.
 Índice o contenido: Es la relación de los capítulos que forman parte del documento.
 Prólogo y/o Introducción: Es una exposición sobre el documento, su contenido,
objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización.
 Objetivos de los procedimientos: Es la explicación del propósito que se pretende
cumplir con los procedimientos.

8.  Áreas de aplicación o alcance de los procedimientos: Es una esfera de acción que
cubren los procedimientos.
 Responsables: Son todas aquellas unidades administrativas y/o puestos que
intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases.2
GESTION POR COMPETENCIAS.
La gestión por competencias es una herramienta que permite flexibilizar a la organización
mediante procesos de integración entre las dimensiones organizacionales considerando la
gestión de las personas como principal protagonista en la creación de ventajas competitivas
de la organización. El proceso de selección e integración al empleo es decisivo, las mismas
se han convertido en una necesidad objetiva de las organizaciones hoy día. El termino
competencias laborales surge como una necesidad de acercar el estudio, análisis y control
de la actividad laboral a los procesos reales, por lo que su principal característica consiste
en partir de los resultados, los objetivos y las funciones de la actividad a desarrollar.
Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de su
personal estarán más capacitadas para afrontar los continuos retos del entorno. Por ello, se
procura establecer opciones que fortalezcan el talento de cada miembro de una empresa, a
fin de tener desempeños que se vean reflejados en el logro de objetivos eficitemente.
“aprovechar las capacidades y habilidades del talento humano es una estrategia interna
que toda organización debe tomar en cuenta si quiere enfrentar los embates del entorno; lo
2
https://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwj8p4frxK_JAhUBzCYK
He7NA8MQFggaMAA&url=http%3A%2F%2Fwww.ucla.edu.ve%2Fviacadem%2Fredine%2Frevistaeredine%2Ftrabajostodos%2Fprev
vol1n12012doc.doc&usg=AFQjCNEqqRI2A2P-
IyXdl25tKcEapOV25Q&sig2=fuYdd7SawRQu19RJ3anGXw&bvm=bv.108194040,d.eWE

9. que se requiere tener: coordinación, orientación y apoyo por parte de un ente que sea el
conductor del desempeño adecuado (Bayon et al., 2006).
Gestionar una empresa a través de las competencias laborales ayuda a desarrollar
individuos que tengan y demuestren los conocimientos específicos, así como las
habilidades necesarias en su desempeño. La gestión por competencia hace referencia al
establecimiento de criterios que orientan la administración personal con base en sus
competencias que contribuyan al logro de objetivos de una organización.
MAPA DE FUNCIONES
Es la representación gráfica de los resultados del análisis funcional. Tiene forma de
“árbol” refleja la metodología seguida para su elaboración en la que, una vez definido en el
propósito clave, este se desagrega sucesivamente en las funciones constitutivas. En el mapa
de funciones se encuentra gráficamente con su respectivo propósito, seguidos de su función
principal y por ultimo una subsunción para llevar a cabo el manual de funciones de una
empresa. Las organizaciones buscan ejecutar sus procesos por varias razones importantes.
La estandarización puede facilitar las comunicaciones sobre cómo se lleva a cabo el
negocio, permitir traspasos suaves en las fronteras de los procesos y posibilitar indicadores
comparativos de desempeño. Este es una herramienta técnica y procedimental necesaria
para la administración del talento humano vinculando a cada uno de los cargos por grupos
ocupacionales. Contiene en forma ordenada y sistemática, información sobre aspectos
organizacionales necesarios para la mejor ejecución del trabajo, se establecen funciones y
requisitos de los cargos que conforman el personal.

10. MARCO TEORICO
 Le Boterf (1996), “la dificultad de definirlo crece con la necesidad de utilizarlo”.
 “Modelo de gestión que permite evaluar las competencias específicas que requiere
un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta, además, es una herramienta que
permite flexibilizar la organización, ya que logra separar la organización del
trabajo de la gestión de personas, introduciendo a estas como actores principales
en los procesos de cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas
competitivas de la organización” (Cruz y Vega, 2001: 10).
 “organización basada en competencias” (Vargas, 2000: 14)
 El desarrollo y la movilización de las competencias a partir de esas opciones.
 El efecto de retorno de esa movilización para hacer evolucionar las
organizaciones” (Zarifian, 1999: 35). José Tejada Fernández y Antonio Navío
Gámez En síntesis, podemos afirmar que la gestión de las competencias
profesionales, con independencia del modelo propio que pueda activarse, permite
conocer el potencial de la organización y orienta a la hora de tomar decisiones de
carácter organizativo. En el primer caso, hemos de identificar las competencias
existentes en la organización (perfil real), a la vez que las competencias necesarias,
claves para el propio desarrollo profesional y organizacional (perfil deseable).
 Hooghiemstra (1994: 32). Hay que advertir que el éxito del modelo está en la
estrecha interconexión y la coherencia interna entre las diferentes áreas de gestión.

11. Su potencial, pues, hay que cifrarlo en la interconexión de los sistemas en un
sistema único.
 Gómez (1999), señala que pueden ser las siguientes: Básicas, aquellas que
considera en determinado momento, debido a alguna importancia en particular, es
como un punto de referencia; Precedentes, son aquellas que habrán de terminarse
antes de poder iniciar la tarea básica; Concurrentes o tributarias, son las que
habrán de terminarse totalmente, antes de poder iniciar la tarea básica; Siguientes,
son aquellas que pueden ejecutarse, una vez terminada la actividad básica
completamente. Las mismas son importantes porque van referidas a la
participación de los empleados con los formularios, cuando esté en la unidad que
interviene en la secuencia del procedimiento.
 “aprovechar las capacidades y habilidades del talento humano es una estrategia
interna que toda organización debe tomar en cuenta si quiere enfrentar los embates
del entorno; lo que se requiere tener: coordinación, orientación y apoyo por parte
de un ente que sea el conductor del desempeño adecuado (Bayon et al., 2006).
MARCO NORMATIVO
“ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de
organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de
preparación de las Normas Internacionales normalmente se realiza a través de los comités
técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya
establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las
organizaciones internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también
participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica

12. Internacional (IEC) en todas las materias de normalización electrotécnica. Las Normas
Internacionales se redactan de acuerdo con las reglas establecidas en la Parte 2 de las
Directivas ISO/IEC. La tarea principal de los comités técnicos es preparar Normas
Internacionales. Los proyectos de normas internacionales adoptados por los comités
técnicos se circulan a los organismos miembros para votación. La publicación como Norma
Internacional requiere la aprobación por al menos el 75 % de los organismos miembros con
derecho a voto. Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos
de este documento puedan estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la
responsabilidad por la identificación de cualquiera o todos los derechos de patente. La
Norma ISO 9001 ha sido preparada por el Comité Técnico ISO/TC 176 Gestión y
aseguramiento de la calidad, Subcomité SC 2, Sistemas de la calidad. Esta cuarta edición
anula y sustituye a la tercera edición (ISO 9001:2000), que ha sido modificada para
clarificar puntos en el texto y aumentar la compatibilidad con la Norma ISO 14001:2004.3”
3 http://www.uniagustiniana.edu.co/images/sicu/ISO-9001-2008-ICONTEC.pdf

13. COONCLUSION
De esta manera se concluye que la gestión por competencias es una herramienta vital para
una empresa ya que en ella se trabajara de manera consecutivamente el saber realizar un
mapa de funciones.
La gestión cuenta con los conocimientos, habilidades, actitudes e intereses de una empresa
la formulación, el desarrollo y la aplicación de las competencias no los convierte en meros
ocupantes de un puesto sino que desarrolla para que puedan aportar lo mejor de si mismos y
que dicha aportación este en línea con los objetivos de la organización.